Szkolenia z częścią praktyczną na hali produkcyjnej w najlepszych firmach w Polsce

Szkolenia z częścią praktyczną na hali produkcyjnej w najlepszych firmach w Polsce Liderzy doskonalenia biznesu www.lean.org.pl Katalog szkoleń otwartych 2015

Firmy, do których możesz przyjść na praktyczne szkolenia w 2015 roku: Logo zaprezentowano w celach poglądowych, firmy partnerskie są ich jedynymi właścicielami.

LUTY MARZEC KWIECIEŃ MAJ CZERWIEC WRZESIEŃ PAŹDZIERNIK LISTOPAD GRUDZIEŃ Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 SYMULACJA LEAN MANUFACTURING BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 1 DOSKONALENIE PRODUKCJI I LOGISTYKI CZĘŚĆ 1 Symulacja Lean Manufacturing Hotel Diament, Wrocław System 5S - organizacja miejsca pracy WABCO, Wrocław Rozwiązywanie problemów DeLaval, Wrocław Standaryzacja pracy Autoliv, Oława Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych Harris Calorific, Dzierżoniów System ssący Kanban Chassis Brakes, Wrocław DOSKONALENIE KOMPETENCJI MISTRZÓWI BRYGADZISTÓW WG TWI CZĘŚĆ 1 Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 2 ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 1 ZARZĄDZANIE REORGANIZACJA STRUMIENIA DOSKONALENIE PRODUKCJI ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN WARTOŚCI CZĘŚĆ 1 I LOGISTYKI CZĘŚĆ 2 W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 3 CZĘŚĆ 2 Mapowanie strumienia wartości w produkcji wieloasortymentowej (2 dzień) WABCO, Wrocław Doskonalenie wieloasortymentowej produkcji w partiach wg zasad Lean WABCO, Wrocław SMED - skracanie czasów przezbrojeń TE Connectivity, Bydgoszcz TPM - kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu BSH, Łódź Lean Maintenance - szczupłe utrzymanie ruchu BSH, Łódź Wielkanoc Poniedziałek Wielkanocny Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean GKN Driveline, Oleśnica Symulacja Lean Manufacturing Hotel Diament, Wrocław Gemba Coaching Parker Hannifin, Siechnice Jak zrobić dobry audyt AAM, Świdnica Mapowanie strumienia wartości Whirlpool, Wrocław Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean GKN Driveline, Oleśnica LEAN MANAGEMENT DLA USŁUG CZĘŚĆ 1 Symulacja Lean dla procesów biurowych KRUK, Wrocław Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 REORGANIZACJA STRUMIENIA WARTOŚCI DOSKONALENIE KOMPETENCJI BUDOWANIE STABILNOŚCI DOSKONALENIE PRODUKCJI SYMULACJA LEAN MANUFACTURING CZĘŚĆ 2 MISTRZÓW I BRYGADZISTÓW WG TWI CZĘŚĆ 2 PROCESÓW CZĘŚĆ 2 BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 1 I LOGISTYKI CZĘŚĆ 1 Doskonalenie metod Relacje pracy wg TWI Standaryzacja pracy z pracownikami wg TWI Parker Hannifin, DeLaval, Wrocław Oriflame, Warszawa Siechnice SMED - skracanie System 5S LEAN MANAGEMENT DLA USŁUG CZĘŚĆ 2 Rozwiązywanie czasów przezbrojeń - organizacja ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 3 Studium produktywności w usługach i biurach problemów Magna Formpol, miejsca pracy Provident, Warszawa Oriflame, Warszawa Tychy Oriflame, Warszawa Toyota Kata BSH, Łódź ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 2 Raporty A3 Carlsberg, Brzesko Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 4 BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 2 REORGANIZACJA STRUMIENIA WARTOŚCI CZĘŚĆ 1 BUDOWANIE JAKOŚCI W ORGANIZACJI CZĘŚĆ 2 DOSKONALENIE PRODUKCJI I LOGISTYKI CZĘŚĆ 2 BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 1 Święto Pracy Święto Konstytucji 3 Maja Skuteczny koordynator Lean Whirlpool, Wrocław System motywacyjny w kulturze Lean GKN Driveline, Oleśnica LEAN MANAGEMENT DLA USŁUG CZĘŚĆ 3 Metody TWI do poprawy produktywności prac specjalistycznych Provident, Warszawa Strategia szkoleń Lean Nidec, Niepołomice SMED - skracanie czasów przezbrojeń Autoliv, Oława TPM - kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu Electrolux, Świdnica Lean Maintenance - szczupłe utrzymanie ruchu Electrolux, Świdnica Mapowanie strumienia wartości DIEHL Controls, Namysłów Jikotei Kanketsu jako element systemu Poka-Yoke produkcyjnego Electrolux, Świdnica Toyoty Electrolux, Świdnica Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Boże Ciało XV KONFERENCJA LEAN MANAGEMENT Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 SYMULACJA LEAN MANUFACTURING BUDOWANIE DOSKONALENIE PRODUKCJI BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW DOSKONALENIE KOMPETENCJI REORGANIZACJA STRUMIENIA DOSKONALENIE PRODUKCJI STABILNOŚCI BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 2 I LOGISTYKI CZĘŚĆ 1 CZĘŚĆ1 MISTRZÓWI BRYGADZISTÓW WG TWI CZĘŚĆ 1 WARTOŚCI CZĘŚĆ 1 I LOGISTYKI CZĘŚĆ 2 PROCESÓW CZĘŚĆ 2 Symulacja Lean Manufacturing Hotel Diament, Wrocław SMED - skracanie czasów przezbrojeń Oriflame, Warszawa Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych Autoliv, Oława System ssący Kanban Chassis Brakes, Wrocław System 5S - organizacja miejsca pracy AAM, Świdnica Standaryzacja pracy AAM, Świdnica Budowanie systemu szkoleń stanowiskowych wg TWI instrukcje i instruktaż Whirlpool, Wrocław Mapowanie strumienia wartości LEAR, Tychy SMED - skracanie czasów przezbrojeń Magna Formpol, Tychy TPM - kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu BSH, Łódź Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean Carlsberg, Brzesko Zielone Świątki Lean Maintenance - szczupłe utrzymanie ruchu BSH, Łódź ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 1 Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 REORGANIZACJA STRUMIENIA WARTOŚCI CZĘŚĆ 2 BUDOWANIE BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 2 BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 1 Doskonalenie ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 2 STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 2 Wszystkich Świętych System 5S - organizacja miejsca pracy VOLVO, Wrocław Rozwiązywanie problemów Autoliv, Wrocław Standaryzacja pracy Harris Calorific, Dzierżoniów Mapowanie strumienia wartości w produkcji wieloasortymentowej TE Connectivity, Bydgoszcz wieloasortymentowej produkcji w partiach wg zasad Lean TE Connectivity, Bydgoszcz LEAN MANAGEMENT DLA USŁUG CZĘŚĆ 1 Symulacja Lean dla procesów biurowych KRUK, Wrocław PartnerTech, Sieradz Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 SYMULACJA LEAN MANUFACTURING DOSKONALENIE KOMPETENCJI BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ 1 MISTRZÓWI BRYGADZISTÓW WG TWI CZĘŚĆ 2 REORGANIZACJA STRUMIENIA WARTOŚCI CZĘŚĆ 1 BUDOWANIE JAKOŚCI W ORGANIZACJI CZĘŚĆ 2 System 5S Rozwiązywanie Mapowanie strumienia wartości Relacje Narodowe Święto Chassis Brakes, Wrocław Jikotei Kanketsu - organizacja problemów jako element Doskonalenie metod z pracownikami Symulacja Lean Manufacturing Niepodległości miejsca pracy Oriflame, Warszawa w gniazdach i liniach ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 3 System ssący systemu Poka-Yoke pracy wg TWI wg TWI Hotel Diament, Wrocław Oriflame, Warszawa produkcyjnych Kanban produkcyjnego LEAR, Tychy VOLVO, Wrocław Parker Hannifin, WABCO, Wrocław Toyota Kata WABCO, Wrocław Toyoty Siechnice LEAN MANAGEMENT DLA USŁUG CZĘŚĆ 2 GKN Driveline, Oleśnica Nidec, Nipołomice Studium produktywności w usługach i biurach Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota Niedziela Poniedziałek Wtorek Środa Czwartek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 4 BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW CZĘŚĆ CZĘŚĆ 2 2 Stratega szkoleń Lean TPM - kompleksowe System motywacyjny General Motors, Gliwice produktywne utrzymanie TPM - kompleksowe ruchu Lean Maintenance w kulturze Lean DOSKONALENIE PRODUKCJI I LOGISTYKI CZĘŚĆ 1 Harris Calorific, Lean Maintenance Nidec, Niepołomice SMED - skracanie produktywne szczupłe Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean SMED - skracanie czasów Dzierżoniów szczupłe utrzymanie Parker Hannifin, Siechnice czasów przezbrojeń utrzymanie ZARZĄDZANIE ruchu utrzymanie ruchu ruchu DeLaval, Wrocław W KULTURZE LEAN CZĘŚĆ 1 Harris Calorific, DeLaval, Wrocław Harris Calorific, Harris Dzierżoniów Calorific, Standardy pracy Menadżera w Dzierżoniów środowisku Lean Dzierżoniów Boże Narodzenie Boże Narodzenie Skuteczny koordynator Lean LEAR, Tychy LEAN MANAGEMENT DLA USŁUG CZĘŚĆ 3 Metody TWI do poprawy produktywności prac specjalistycznych GKN Driveline, Oleśnica Raporty A3 Chassis Brakes, Wrocław Standaryzacja pracy Oriflame, Warszawa DOSKONALENIE PRODUKCJI I LOGISTYKI CZĘŚĆ 1 Ciągły przepływ Hoshin Kanri - rozwinięcie strategii Chassis Brakes, Wrocław SMED - skracanie czasów przezbrojeń Whirlpool, Wrocław Gemba Coaching Nidec, Niepołomice Hoshin Kanri - rozwinięcie strategii General Motors, Gliwice Jak zrobić dobry audyt Nidec, Niepołomice Budowanie systemu szkoleń stanowiskowych wg TWI instrukcje i instruktaż DIEHL Controls, Namysłów Toyota Kata Electrolux, Świdnica Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean BSH, Łódź TPM - kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu Carlsberg, Sierpc Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych TE Connectivity, Bydgoszcz System 5S - organizacja miejsca pracy AAM, Świdnica System ssący Kanban TE Connectivity, Bydgoszcz Standaryzacja pracy AAM, Świdnica Lean Maintenance - szczupłe utrzymanie ruchu Carlsberg, Sierpc BUDOWANIE JAKOŚCI W ORGANIZACJI CZĘŚĆ 1 Lean Six Sigma Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean WABCO, Wrocław REORGANIZACJA STRUMIENIA WARTOŚCI CZĘŚĆ 2 Mapowanie strumienia wartości w produkcji wieloasortymentowej (1 dzień) WABCO, Wrocław

Szanowni Państwo! Mam przyjemność zaprezentować już siódmą edycję programu szkoleń otwartych realizowanych przez Lean Enterprise Institute Polska na terenie firm. Z każdym kolejnym rokiem staramy się doskonalić nasze metody przekazu wiedzy i umiejętności oraz tak dobierać tematy i współpracujące z nami firmy, aby jak najefektywniej wspomagać naszych Klientów w rozwiązywaniu ich rzeczywistych problemów produkcyjnych i biznesowych. Dziś program naszych warsztatów otwartych to: 1. Największy program szkoleń otwartych Lean na świecie. 2. Program w całości praktyczny, dający unikalną możliwość zdobycia wiedzy oraz praktycznych umiejętności (każde szkolenie odbywa się na terenie firmy stosującej w praktyce najlepsze rozwiązania z zakresu Lean Management). 3. Możliwość poznania szerokiego spektrum najlepszych krajowych praktyk przemysłowych dzięki współpracy z 22 firmami z wielu różnych branż. 4. Nauka od najlepszych ekspertów w kraju oraz możliwość wymiany doświadczeń z praktykami przemysłowymi. 5. 28 tematów odnoszących się do rzeczywistych problemów produkcyjnych oraz 3 tematy obejmujące zagadnienia zarządzania procesami administracyjnymi i biurowymi. Mam nadzieję, że udział w programie szkoleń otwartych w 2015 roku stanie się dla Państwa okazją do wymiany i zdobywania nowych doświadczeń oraz przyczyni się do istotnego wzrostu efektywności Waszych procesów produkcyjnych. Serdecznie zapraszam do udziału w szkoleniach otwartych LEI Polska w 2015 roku. Do zobaczenia na hali produkcyjnej! Robert Kagan Członek Zarządu, Dyrektor Działu Szkoleń i Projektów Wdrożeniowych LEI Polska robert.kagan@lean.org.pl 6 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Spis treści Mapa szkoleń 8-9 Symulacja Lean Manufacturing 10 System 5S organizacja miejsca pracy Rozwiązywanie problemów Standaryzacja pracy 11 12 13 Mapowanie strumienia wartości Mapowanie strumienia wartości w produkcji wieloasortymentowej Doskonalenie wieloasortymentowej produkcji w partiach wg zasad Lean 14 15 16 Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych System ssący Kanban Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean 17 18 19 SMED skracanie czasów przezbrojeń TPM - kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu Lean Maintenance szczupłe utrzymanie ruchu 20 21 22 Lean Six Sigma Jikotei Kanketsu jako element systemu produkcyjnego Toyoty Poka-Yoke 23 24 25 Budowanie systemu szkoleń stanowiskowych wg TWI instrukcje i instruktaż Doskonalenie metod pracy wg TWI Relacje z pracownikami wg TWI 26 27 28 Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean Gemba coaching Jak zrobić dobry audyt Raporty A3 Hoshin Kanri rozwinięcie strategii Toyota Kata Skuteczny koordynator Lean System motywacyjny w kulturze Lean Strategia szkoleń Lean 29 30 31 32 33 34 35 36 Symulacja Lean dla procesów biurowych Studium produktywności w usługach i biurach Metody TWI do poprawy produktywności prac specjalistycznych 37 Informacje dla uczestników 41 38 39 40

Zaplanuj swoją własną ścieżkę praktycznych warsztatów Lean Poznaj podstawy Lean Zbuduj stabilność swoich procesów ZORGANIZUJ SWOJĄ FABRYKĘ Zaplanuj reorganizację Popraw przepływ NAZWA BLOKU SYMULACJA LEAN MANUFACTURING BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW REORGANIZACJA STRUMIENIA WARTOŚCI DOSKONALENIE PRODUKCJI I LOGISTYKI MAPA WARSZTATÓW 2015 Symulacja Lean Manufacturing str. 10 Część 1 System 5S - organizacja miejsca pracy Rozwiązywanie problemów Standaryzacja pracy str. 11 str. 12 Część 1 Mapowanie strumienia wartości Część 2 str. 14 Mapowanie strumienia wartości w produkcji wieloasortymentowej Część 1 Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych str. 17 System ssący Kanban Część 2 str. 18 Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean str. 13 str. 15 strzałka oznacza, że udział w danym szkoleniu powinien być poprzedzony szkoleniem, z którego wychodzi strzałka Doskonalenie wieloasortymentowej produkcji w partiach wg zasad Lean str. 16 str. 19 DLA KOGO Operatorzy x x Brygadziści/Liderzy Mistrzowie/Kierownicy Inżynierowie/Specjaliści Koordynatorzy Lean Menadżerowie/Kierownictwo wyższego szczebla Dyrektorzy firm/prezesi/właściciele Dedykowane Rekomendowane x Nie dotyczy 8 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

ZBUDUJ KOMPETENCJE PRZEŁOŻONYCH zbuduj kompetencje obszarów biurowych Zmniejsz przestoje maszyn Zbuduj jakość w organizacji Rozwijaj mistrzów i brygadzistów Zbuduj kulturę Lean Popraw przepływ informacji, komfort pracy oraz wyeliminuj marnotrawstwo BUDOWANIE STABILNOŚCI PROCESÓW BUDOWANIE JAKOŚCI W ORGANIZACJI DOSKONALENIE KOMPETENCJI MISTRZÓW I BRYGADZISTÓW WG TWI ZARZĄDZANIE W KULTURZE LEAN LEAN MANAGMENT DLA USŁUG Część 2 Część 1 Część 1 Część 1 Część 3 Część 1 SMED skracanie czasów przezbrojeń str. 20 TPM kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu str. 21 Lean Maintenance szczupłe utrzymanie ruchu str. 22 Lean Six Sigma Część 2 str. 23 Jikotei Kanketsu jako element systemu produkcyjnego Toyoty Poka Yoke* str. 24 str. 25 Budowanie systemu szkoleń stanowiskowych wg TWI instrukcje i instruktaż Część 2 str. 26 Doskonalenie metod pracy wg TWI Relacje z pracownikami wg TWI str. 27 str. 28 Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean Gemba coaching str. 29 str. 30 Jak zrobić dobry audyt Część 2 Raporty A3 str. 31 str. 32 Hoshin Kanri rozwinięcie strategii str. 33 Toyota Kata Część 4 Skuteczny koordynator Lean* str. 34 str. 35 System motywacyjny w kulturze Lean str. 36 Strategia szkoleń Lean str. 37 Symulacja Lean dla procesów biurowych Część 2 str. 38 Studium produktywności w usługach i biurach Część 3 str. 39 Metody TWI do poprawy produktywności prac specjalistycznych *Szkolenie szczególnie polecane dla osób z działów jakości *Szkolenie szczególnie polecane dla koordynatorów Lean str. 40 x Menadżerowie oraz x pracownicy zajmujący się realizacją procesów usługowych, administracyjnych i biurowych na wszystkich szczeblach organizacji, specjaliści doskonalenia jakości, koordynatorzy Lean. www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 9

Symulacja Lean Manufacturing Szkolenie zaprojektowane przez Toyotę Lean Manufacturing to filozofia produkcji oszczędnie gospodarującej zasobami. Wywodzi się z praktyk przemysłowych Toyoty, której międzynarodowa ekspansja i znakomite wyniki doprowadziły do spopularyzowania idei szczupłej (ang. lean) koncepcji wytwarzania. U jej podstaw leży rozwój pracowników oraz ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych. Wdrożenie Lean Manufacturing pozwala skrócić czas produkcji, uzyskać lepszą jakość oraz niższe koszty. Obecnie jest to dominująca i najskuteczniejsza na świecie filozofia zarządzania produkcją. Produkując rzeczywiste produkty w symulowanej fabryce w trakcie 4 zmian produkcyjnych, uczestnicy warsztatów przekonają się, jak duże korzyści przynoszą wdrażane kolejno metody Lean Manufacturing. Wysokie koszty produkcji Nadmierne zapasy Długi czas cyklu produkcyjnego Niestabilne procesy Brak motywacji do wdrażania usprawnień Nieumiejętność dostrzegania marnotrawstwa w praktyce produkcyjnej Brak praktycznej wiedzy o metodach sterowania przepływem materiałów Brak przekonania co do korzyści płynących z wdrożenia zasad Lean Manufacturing 11-12.02.2015 Hotel Diament Wrocław 9-10.04.2015 Hotel Diament Wrocław 2-3.09.2015 Hotel Diament Wrocław Polecamy również warsztaty w ramach bloku Budowanie Stabilności Procesów część 1 System 5S organizacja miejsca pracy Rozwiązywanie problemów 3-4.11.2015 Hotel Diament Wrocław dzień 3 Standaryzacja pracy 10 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

System 5S - organizacja miejsca pracy Standardy miejsca pracy gwarantujące poprawę efektywności 5S to zestaw metod i technik umożliwiających stworzenie oraz utrzymanie wysokiej jakości stanowisk pracy, a także jedno z podstawowych narzędzi szczupłego wytwarzania, zapewniające właściwą organizację środowiska pracy oraz doskonalenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. 5S to również technika stabilizująca procesy. Prawidłowe zastosowanie 5S oznacza realizację koncepcji miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu, której przestrzeganie zapewnia wysoką produktywność, jakość i bezpieczeństwo pracy oraz stwarza podstawy do dalszego doskonalenia. Niska wydajność i jakość pracy Niestabilne warunki pracy Brak zaangażowania pracowników w utrzymanie porządku na ich własnych stanowiskach pracy Nadmiar zbędnych przedmiotów oraz rzeczy, które na pewno kiedyś się przydadzą Nieporządek i brak wizualizacji 17.02.2015 WABCO Wrocław 21.04.2015 Oriflame Warszawa 28.05.2015 AAM Poland Świdnica 10.09.2015 AAM Poland Świdnica 7.10.2015 Volvo Wrocław 17.11.2015 Oriflame Warszawa Budowanie Stabilności Procesów część 1 System 5S organizacja miejsca pracy Rozwiązywanie problemów dzień 3 Standaryzacja pracy Polecamy również warsztaty z części 2 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 11

Rozwiązywanie problemów Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe problemów Umiejętność dostrzegania i identyfikacji problemów jest podstawą ich sprawnego rozwiązywania. Rozwiązywanie problemów bezpośrednio po ich ujawnieniu, w miejscu ich powstawania, to najskuteczniejszy sposób ciągłego doskonalenia procesów. Jest on jednak w dużo większym stopniu analizą, niż poszukiwaniem rozwiązania (mimo, iż intuicja podpowiada nam coś zupełnie innego). Ponoć Alberta Einsteina zapytano kiedyś: Masz godzinę na rozwiązanie problemu. Jak się do tego zabierzesz? Jego odpowiedź brzmiała: Poświęcę 55 minut na analizę problemu, a w ciągu ostatnich 5 minut wdrożę mój środek zaradczy. W firmach działamy zazwyczaj zupełnie odwrotnie: po krótkim czasie spędzonym na rozpoznaniu problemu proponujemy wiele środków zaradczych, mając nadzieję, że któryś z nich rozwiąże problem, nie patrząc na to, czy znalezione rozwiązanie wyeliminuje przyczynę źródłową. Brak metody (ustalonego scenariusza) rozwiązywania problemów Trudności z ustaleniem rzeczywistych przyczyn problemów Trudności z pozyskiwaniem danych i faktów do analizy Problemy ze znajdowaniem rozwiązań odnoszących się wprost do przyczyn źródłowych Trudności z kształtowaniem postaw pracy zespołowej w procesie rozwiązywania problemów 18.02.2015 DeLaval Wrocław 22.04.2015 Oriflame Warszawa 8.10.2015 Autoliv Oława 18.11.2015 Oriflame Warszawa Budowanie Stabilności Procesów część 1 dzień 3 System 5S organizacja miejsca pracy Rozwiązywanie problemów Standaryzacja pracy Polecamy również warsztaty z części 2 tego samego bloku 12 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Standaryzacja pracy Wdrażanie najlepszych metod wykonywania pracy na stanowisku Standaryzacja pracy to jedno z podstawowych narzędzi Lean Manufacturing służących poprawie stabilności i powtarzalności procesów. Jest warunkiem skutecznego doskonalenia ułatwia dostrzeganie i usuwanie marnotrawstwa, a także przyśpiesza proces uczenia się pracowników (tylko w powtarzalnych warunkach jesteśmy w stanie dostrzec i wyeliminować nieefektywność). Dodatkowo przyczynia się do poprawy jakości pracy i zmniejszenia liczby błędów ludzkich. W szczupłym przedsiębiorstwie standaryzacja zabiegów produkcyjnych jest obowiązkiem brygadzistów i mistrzów. To oni, wraz z operatorami, powinni analizować pracę oraz opisywać na arkuszach pracy standaryzowanej najlepsze stosowane aktualnie metody. Skodyfikowany standard jest podstawą ciągłego doskonalenia wdrożonych metod pracy. Brak powtarzalnych metod pracy gwarantujących stabilne wyniki produkcyjne Zmienna efektywność gniazd produkcyjnych Brak precyzyjnie zdefiniowanych standardów i metod pracy Brak doskonalenia obecnych metod pracy Zbyt długie i nieczytelne opisy metod wykonywania pracy Niejasny podział ról i obowiązków w opracowywaniu i wykonywaniu pracy standaryzowanej 19.02.2015 Autoliv Oława 23.04.2015 Oriflame Warszawa 29.05.2015 AAM Poland Świdnica 11.09.2015 AAM Poland Świdnica 9.10.2015 Harris Calorific Dzierżoniów 19.11.2015 Oriflame Warszawa Budowanie Stabilności Procesów część 1 System 5S organizacja miejsca pracy Rozwiązywanie problemów dzień 3 Standaryzacja pracy Polecamy również warsztaty z części 2 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 13

Mapowanie strumienia wartości SKRACANIE CZASÓW REALIZACJI ZLECEŃ I REDUKCJA ZAPASÓW Metoda mapowania strumienia wartości wywodzi się z praktyki koncernu Toyota, w którym znana jest pod nazwą Mapowania przepływów materiałów i informacji. Służy do przedstawiania stanu obecnego systemu produkcyjnego i projektowania stanów przyszłych, zwanych idealnymi, tworzonych w celu wdrożenia szczupłego systemu produkcyjnego. Dzięki mapom proces zaczyna być widziany oczami Klienta, ponieważ projekty przepływów obejmują wszystkie działania związane z dostarczaniem wartości Klientowi. Jest to o tyle ważne, iż w praktyce wiele wysiłków i usprawnień wdrożeniowych o ile nie zostaną one odpowiednio zaplanowane może nie przynieść spodziewanych efektów (np. przyspieszenie pracy urządzenia produkcyjnego, które nie jest wąskim gardłem, itp.). Nadprodukcja i nadmierne zapasy Długie czasy realizacji zleceń produkcyjnych Sterowanie produkcją za pomocą prognoz powodujące pchanie materiałów przez system produkcyjny Brak sprzężenia ze sobą obszarów produkcyjnych (wydziały działające jak odizolowane wyspy ) Mentalność ekonomii skali ( produkuj jak najwięcej, bo to oznacza najtaniej ) Trudności z opisaniem procesu produkcyjnego w sposób zrozumiały dla wszystkich 17-18.03.2015 Whirlpool Wrocław 19-20.05.2015 DIEHL Controls Namysłów 17-18.09.2015 LEAR Tychy Polecamy również warsztaty w ramach bloku Reorganizacja Strumienia Wartości część 2 Mapowanie strumienia wartości i 2 w produkcji wieloasortymentowej Doskonalenie wieloasortymentowej dzień 3 produkcji w partiach wg zasad Lean 24-25.11.2015 Chassis Brakes Wrocław 14 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Mapowanie strumienia wartości w produkcji wieloasortymentowej* Skracanie czasów realizacji zleceń w firmach o zróżnicowanym asortymencie Tematyka przeznaczona jest dla firm, które charakteryzują się dużą liczbą produkowanych wyrobów oraz dużą zmiennością popytu na nie. Firmy takie nie mogą pozwolić sobie na stworzenie dedykowanych gniazd lub linii dla poszczególnych rodzin produktów i w związku z tym zmuszone są wykorzystywać zasoby współdzielone. W tak zróżnicowanym środowisku konieczne jest stosowanie odpowiednich metod zarządzania przepływem w produkcji, rozpoczynających się od wykonania mapy strumienia wartości dla takich właśnie, bardziej skomplikowanych przypadków. Skomplikowane przepływy materiałowe i informacyjne w firmie Duży asortyment produkowanych wyrobów Niepewny i zmieniający się popyt Dużo nieplanowanych przezbrojeń Duże zapasy wielu różnych wyrobów oraz długie czasy realizacji zleceń produkcyjnych Zakłócenia w przepływie spowodowane licznym asortymentem i brakiem elastyczności produkcji Trudności z zaplanowaniem działań doskonalących dla produkcji wieloasortymentowej w oparciu o tradycyjną metodę mapowania 31.03-1.04.2015 WABCO Wrocław 13-14.10.2015 TE Connectivity Bydgoszcz Reorganizacja Strumienia Wartości część 2 Mapowanie strumienia wartości i 2 w produkcji wieloasortymentowej Doskonalenie wieloasortymentowej dzień 3 produkcji w partiach wg zasad Lean Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku * Szkolenie zaawansowane merytorycznie. Sugerujemy, aby przed zapisaniem się na ten warsztat wziąć udział w warsztacie Mapowanie strumienia wartości (patrz strona 14). www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 15

Doskonalenie wieloasortymentowej produkcji w partiach wg zasad Lean Wysoka efektywność w produkcji o szerokim i zróżnicowanym asortymencie W praktyce przemieszanie produkcji masowej z produkcją o charakterze jednostkowym lub małoseryjnym prowadzi do ciągłych zmian planów produkcyjnych, nieustannego gaszenia pożarów oraz niekontrolowanego wzrostu kosztów ogólnych. Bez wydzielenia działań wykazujących powtarzalność zmuszeni jesteśmy doświadczać wszelkich negatywnych skutków zjawisk wywołanych przez szeroki asortyment. Dzięki odpowiednim metodom pozwalającym określić potencjał do uzyskania efektu ekonomii powtarzania, możliwe staje się wpasowanie wyrobów produkowanych najczęściej w stały, powtarzalny i niezmienny cykl produkcyjny, co w efekcie pozwala zorganizować produkcję wieloasortymentową w partiach w cykl produkcyjny zbliżony do przepływu idealnego. Zarządzanie dużą liczbą produktów Częste zmiany harmonogramów produkcyjnych Zakłócenia w produkcji powodowane koniecznością częstych zmian asortymentu Fluktuacje w zamówieniach Klienta Nadmierne zapasy rzadko sprzedawanych produktów Trudności ze zdefiniowaniem stałego planu produkcyjnego 2.04.2015 WABCO Wrocław 15.10.2015 TE Connectivity Bydgoszcz Reorganizacja Strumienia Wartości część 2 Mapowanie strumienia wartości i 2 w produkcji wieloasortymentowej Doskonalenie wieloasortymentowej dzień 3 produkcji w partiach wg zasad Lean Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku 16 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych Najbardziej efektywna metoda przetwarzania materiałów w gotowe produkty Produkcja w ciągłym przepływie to taka organizacja produkcji w gniazdach i/lub na liniach produkcyjnych, w której części po jednej sztuce są przetwarzane i przekazywane bezpośrednio z jednego stanowiska na drugie. Jest to najbardziej efektywna metoda przetwarzania materiałów w gotowe produkty. Dzięki wprowadzeniu ciągłego przepływu uzyskuje się wysoką wydajność i jakość, najkrótszy możliwy produkcyjny czas realizacji oraz osiąga niezwykle dużą elastyczność w realizacji zamówień. Niska produktywność linii i/lub gniazd produkcyjnych Nadmierna liczba operatorów obsługujących proces Nadmierne zapasy na linii i w gnieździe Brak jednolitego standardu produkcyjnego Brak właściwego podziału pracy pomiędzy pracownikami produkcyjnymi Marnotrawstwo oczekiwań operatorów Nieoptymalny rozkład maszyn zajmujący nadmierną powierzchnię produkcyjną 24.02.2015 Harris Calorific Dzierżoniów 28.04.2015 TE Connectivity Bydgoszcz 8.09.2015 Autoliv Oława 19.11.2015 WABCO Wrocław Doskonalenie Produkcji i Logistyki część 1 Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych System ssący Kanban Polecamy również warsztaty z części 2 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 17

System ssący Kanban* Efektywne sterowanie produkcją zapewniające minimalny poziom zapasów System ssący różni się od tradycyjnych metod sterowania produkcją, w których harmonogram produkcyjny określa dla każdego procesu, co i kiedy należy produkować. Nie zapewnia to zsynchronizowanego w czasie sprzężenia zwrotnego z informacją o dokładnych potrzebach Klienta. Ponadto w wytwarzaniu tradycyjnym przemieszczanie materiałów pomiędzy procesami następuje w chwili, kiedy proces dostarczający (proces w górze strumienia wartości) zakończy przetwarzanie produktu, bez względu na rzeczywiste potrzeby swojego odbiorcy (Klienta). Skutkuje to pchaniem materiału do następnej operacji (w dół strumienia wartości) i powstawaniem zapasów. Kanban łączy i synchronizuje ze sobą aktywność produkcyjną wszystkich procesów w strumieniu wartości względem rzeczywistych potrzeb Klienta (sygnały systemu ssącego zastępują plany produkcyjne), zapewniając kontrolę zapasów na optymalnym poziomie. Nadprodukcja spowodowana planowaniem opartym na prognozach Niepełna dostępność produkowanych wyrobów Przenoszenie zmienności rynku (zamówień Klienta) na system produkcyjny Szczyty i doliny (fluktuacje) w zleceniach produkcyjnych Opóźnienia w produkcji wywołane zmieniającymi się priorytetami Trudności z synchronizowaniem przepływu pomiędzy procesami produkcyjnymi Trudność z połączeniem procesów w jeden obszar o przepływie ciągłym 25.02.2015 Chassis Brakes Wrocław 29.04.2015 TE Connectivity Bydgoszcz 9.09.2015 Chassis Brakes Wrocław 20.11.2015 WABCO Wrocław Doskonalenie Produkcji i Logistyki część 1 Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych System ssący Kanban Polecamy również warsztaty z części 2 tego samego bloku * Szkolenie zaawansowane merytorycznie. Sugerujemy, aby przed zapisaniem się na ten warsztat wziąć udział w warsztacie Mapowanie strumienia wartości (patrz strona 14). 18 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean* Niższe koszty logistyki dzięki częstym dostawom w małych ilościach Dostawy części i materiałów z magazynu do stanowisk produkcyjnych wymagają stworzenia efektywnego systemu logistyki wewnętrznej w fabryce, obejmującego zarówno właściwie zorganizowany magazyn, jak i optymalne ścieżki transportu na hali produkcyjnej. Zamiast wydawać materiały w dużych partiach i całymi paletami, należy je dostarczać do stanowisk często i w małych ilościach oraz przewozić je nie wózkami widłowymi, ale specjalnymi ciągnikami bądź wózkami pchanymi ręcznie, kursującymi wg ustalonego rozkładu jazdy i po specjalnie wyznaczonych trasach. Taki system określany jest terminami takimi jak: pętle mleczarza, pociąg, waterspider lub mizusumashi. Wysoki poziom zapasów materiałów nabywanych oraz surowców Przestoje w produkcji spowodowane brakiem materiałów i komponentów Oczekiwanie na materiał spowodowane złą organizacją pracy służb logistyki wewnętrznej Nieregularne dostawy dużych partii materiałów do stanowisk Nieefektywna praca operatorów magazynowych Brak wystarczających zasobów logistycznych 19-20.03.2015 GKN Driveline Oleśnica 26-27.05.2015 BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego Łódź 29-30.09.2015 WABCO Wrocław 3 4.12.2015 Parker Hannifin Siechnice Doskonalenie Produkcji i Logistyki część 2 Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean * Szkolenie zaawansowane merytorycznie. Sugerujemy, aby przed zapisaniem się na ten warsztat wziąć udział w warsztacie Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych (patrz strona 17) oraz System ssący Kanban (patrz strona 18). www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 19

SMED skracanie czasów przezbrojeń Najskuteczniejsza metoda skracania przezbrojeń maszyn i urządzeń w dowolnej branży Metodyka SMED (Single Minute Exchange of Die) jest zbiorem technik i narzędzi umożliwiających skracanie czasów przezbrajania maszyn, urządzeń i procesów produkcyjnych. Jej celem jest przeprowadzenie każdego przezbrojenia w jednostkowej liczbie minut (mniej niż 10). Cel ten osiąga się dzięki takiemu podziałowi i uproszczeniu całego procesu, aby przezbrojenia były wykonywane według ustalonego standardu, z użyciem jak najmniejszej liczby narzędzi, przy jak najmniejszym nakładzie pracy oraz bezpiecznie. Długie czasy przezbrajania maszyn Produkcja w dużych partiach Wysokie zapasy produkcji w toku oraz wyrobów gotowych Czasochłonne regulacje po przezbrojeniach Zła jakość wyrobów Każdy pracownik robi przezbrojenie po swojemu 3.03.2015 TE Connectivity Bydgoszcz 16.04.2015 Magna Formpol Tychy 12.05.2015 Autoliv Oława 4.09.2015 Oriflame Warszawa 22.09.2015 Magna Formpol Tychy 22.10.2015 Whirlpool Wrocław 8.12.2015 DeLaval Wrocław Budowanie Stabilności Procesów część 2 SMED skracanie czasów przezbrojeń TPM kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu dzień 3 Lean Maintenance szczupłe utrzymanie ruchu Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku 20 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

TPM kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu Utrzymanie w ruchu parku maszynowego dzięki zaangażowaniu operatorów Utrzymanie parku maszynowego w ruchu nie zawsze musi oznaczać kosztowne inwestycje w nowe maszyny i urządzenia. System kompleksowego produktywnego utrzymania ruchu (TPM) to obsługa konserwacyjna maszyn i urządzeń realizowana wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów i personel utrzymania ruchu. Zestaw technik TPM pozwala na efektywne utrzymanie w ruchu nawet mocno już wyeksploatowanego parku maszynowego. Przy zastosowaniu koncepcji TPM możliwe jest osiągnięcie bardzo niskiej awaryjności maszyn oraz wyeliminowanie nieplanowanych przestojów w produkcji przy niewielkich nakładach finansowych. W porównaniu z tradycyjnym podejściem, w którym za utrzymanie ruchu odpowiada personel utrzymania ruchu, w TPM do rutynowych czynności związanych z utrzymaniem maszyn angażowani są przede wszystkim operatorzy. Niska produktywność spowodowana awaryjnością maszyn Psujące się maszyny i urządzenia, które nie są utrzymane w należytym porządku Kondycja maszyn zależy wyłącznie od służb utrzymania ruchu Pracownicy nie angażują się w proces utrzymania urządzeń, na których pracują Słabo działający system zgłaszania i usuwania usterek Słabo działający system planowych przeglądów 4.03.2015 BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego Łódź 13.05.2015 Electrolux Świdnica 23.09.2015 BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego Łódź 27.10.2015 Carlsberg Sierpc 09.12.2015 Harris Calorific Dzierżoniów Budowanie Stabilności Procesów część 2 SMED skracanie czasów przezbrojeń TPM kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu dzień 3 Lean Maintenance szczupłe utrzymanie ruchu Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 21

Lean Maintenance szczupłe utrzymanie ruchu* Efektywne skracanie czasu reakcji na awarie i przestoje maszyn System Lean Maintenance to skuteczne podejście do zarządzania działaniami planowej konserwacji w przedsiębiorstwie oraz skracania czasu reakcji na awarie i przestoje maszyn. Wielokrotnie dział utrzymania ruchu musi balansować pomiędzy zagwarantowaniem żądanej dostępności maszyn, a ciągłą presją na redukcję kosztów. System Lean Maintenance umożliwia wyznaczenie kluczowych maszyn w procesie produkcyjnym, dla których określa się dedykowane strategie planowej konserwacji oraz procedury zarządzania częściami zamiennymi. System Lean Maintenance to również skuteczne narzędzie do mapowania procesu reakcji wszystkich pracowników pracujących na hali produkcyjnej na pojawiające się awarie i przestoje maszyn. Celem systemu Lean Maintenance jest 100% dostępność maszyn przy zerowym czasie ich konserwacji oraz zerowym czasie usuwania awarii. Duża awaryjność maszyn Wysokie koszty utrzymania ruchu Trudności w określeniu osób odpowiedzialnych za reakcję na problemy w działaniu maszyn i urządzeń produkcyjnych Trudności z ustalaniem priorytetów związanych z konserwacją maszyn (dla kluczowych maszyn) Długi czas przeglądów i konserwacji Nieefektywny system zgłaszania awarii i usterek Problemy z zarządzaniem częściami zamiennymi przy maszynie 5.03.2015 BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego Łódź 14.05.2015 Electrolux Świdnica 24.09.2015 BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego Łódź 28.10.2015 Carlsberg Sierpc 10.12.2015 Harris Calorific Dzierżoniów Budowanie Stabilności Procesów część 2 SMED skracanie czasów przezbrojeń TPM kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu dzień 3 Lean Maintenance szczupłe utrzymanie ruchu Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku * Szkolenie zaawansowane merytorycznie. Sugerujemy, aby przed zapisaniem się na ten warsztat wziąć udział w warsztacie TPM kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu (patrz strona 21). 22 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Lean Six Sigma Rozwiązywanie problemów, do których trudno jest wykorzystać znane metody działania Lean Six Sigma to koncepcja zakładająca łączne wykorzystanie dwóch podejść do zarządzania i doskonalenia organizacji: Lean Management oraz Six Sigma. Ważnym zagadnieniem Lean Six Sigma jest odpowiedni wybór metod spośród narzędzi oferowanych przez obie koncepcje oraz ocena adekwatności ich zastosowania do danej sytuacji kryzysowej/problemowej w firmie, szczególnie w odniesieniu do problemów, dla których nie jest łatwo określić właściwą metodologię postępowania (od czego zacząć?, jakie narzędzia zastosować?, jak ocenić skuteczność podejmowanych działań?, która metoda jest najwłaściwsza?, itp.). W trakcie warsztatów zostanie przedstawione praktyczne zastosowanie sekwencji postępowania DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) w procesie rozwiązywania problemu jakościowego w odniesieniu do rzeczywistego przypadku z firmy. Połączenie założeń Lean i Six Sigma Identyfikacja i rozwiązywanie problemów związanych z celami biznesowymi organizacji Dobór miar i wskaźników w projektach oraz odpowiednia interpretacja danych graficznych Właściwe zaangażowanie pracowników w proces rozwiązywania problemów Specyficzne zagadnienia i problemy, do których trudno jest przypisać znane metodologie postępowania Trudności ze znajdowaniem danych i faktów opisujących rzeczywisty stan procesów oraz metod wspomagających podejmowanie decyzji w warunkach zmienności 28-29.10.2015 Partnertech Sieradz Polecamy również warsztaty w ramach bloku Budowanie Jakości w Organizacji część 2 Jikotei Kanketsu jako element systemu produkcyjnego Toyoty Poka-Yoke www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 23

Jikotei Kanketsu jako element systemu produkcyjnego Toyoty Zapobieganie brakom i błędom dzięki wbudowaniu jakości w proces Usuwanie błędów u źródła ich powstawania (jakość wbudowana w proces) jest najtańszym i najskuteczniejszym sposobem zapewnienia jakości. W systemie produkcyjnym Toyoty jakość u źródła określana jest mianem Jikotei Kanketsu, co oznacza podejście do zarządzania procesami produkcyjnymi oparte na tworzeniu prewencyjnego modelu jakości w całej organizacji. Jikotei Kanketsu to również prosty proces wspomagający analizę ryzyka jakościowego, którą może wykonać praktycznie każdy pracownik firmy, co z kolei umożliwia szybkie i skuteczne rozwiązywanie problemów jakościowych w gemba (miejscu tworzenia wartości). Trudności z zapewnieniem odpowiedniej jakości w procesie produkcyjnym Przekazywanie braków i błędów do kolejnego procesu Wysokie koszty jakości oraz kontroli jakości Długa zwłoka (lub całkowity brak reakcji) na pojawiające się problemy jakościowe Brak wizualizacji braków i problemów jakościowych Brak odpowiedniej organizacji wspierającej natychmiastową reakcję na pojawiające się problemy związane z jakością wyrobów 21.05.2015 Electrolux Świdnica 26.11.2015 Nidec Niepołomice Budowanie Jakości w Organizacji część 2 Jikotei Kanketsu jako element systemu produkcyjnego Toyoty Poka-Yoke Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku 24 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Poka-Yoke Eliminacja NAWET 100% błędów popełnianych przez ludzi i maszyny U podstaw najlepszych metod budowania jakości u źródła leży Jidoka, która stanowi jeden z filarów systemu produkcyjnego Toyoty. Koncepcja ta obejmuje zestaw rozwiązań zapewniających błędoodporność (jap. Poka-Yoke). Jest to podejście prewencyjne, które poprzez wykorzystanie rozwiązań technicznych i organizacyjnych jest w stanie wyeliminować z procesu 100% błędów ludzkich i maszynowych. Podejście Poka-Yoke zmienia tradycyjny sposób postrzegania przyczyn powstawania błędów: to nie człowiek jest odpowiedzialny za błędy jakościowe pojawiające się na stanowisku pracy, ale to wadliwie zaprojektowany system albo proces umożliwia pracownikowi popełnianie tych błędów. Problemy jakościowe, które powstają na skutek błędów popełnianych przez ludzi Brak systemów zapewniających skuteczną i tanią 100% kontrolę wyrobów Brak systemu aktywnego zgłaszania usprawnień związanych z poprawą jakości przez operatorów Trudności z opracowywaniem rozwiązań zapewniających skuteczną kontrolę jakości 22.05.2015 Electrolux Świdnica 27.11.2015 LEAR Tychy Budowanie Jakości w Organizacji część 2 Jikotei Kanketsu jako element systemu produkcyjnego Toyoty Poka-Yoke Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 25

Budowanie systemu szkoleń stanowiskowych wg TWI instrukcje i instruktaż Efektywne szkolenie pracowników dzięki praktycznym metodom instruktażu Metoda instruowania pracowników, wchodząca w skład programu TWI, to praktyczne narzędzie wspomagające szkolących w poprawnym i efektywnym poprowadzeniu instruktażu stanowiskowego. Dzięki tej metodzie przełożeni są w stanie szybciej i skuteczniej szkolić nowych operatorów, co prowadzi wprost do wzrostu wydajności, poprawy jakości oraz zmniejszenia liczby braków. Metodę opracowali najlepsi praktycy i naukowcy w USA w latach 40. XX wieku, ale do dziś docenia się jej uniwersalność i elastyczność stosują ją w niezmienionej formie m.in. wszystkie liczące się koncerny z branży motoryzacyjnej. Niewłaściwie przeszkoleni pracownicy Brak standardów wykonywania pracy Niewłaściwie prowadzony instruktaż stanowiskowy (oraz brak audytów takiego instruktażu) Nieżyciowe, trudne w zastosowaniu instrukcje stanowiskowe (lub ich zupełny brak) oraz brak odpowiedniego podziału pracy Brak systemów oceny kompetencji pracowników (nie wiadomo, kto i co potrafi) Polecamy również warsztaty w ramach bloku Doskonalenie Kompetencji Mistrzów i Brygadzistów wg TWI część 2 26-27.02.2015 DIEHL Controls Namysłów Doskonalenie metod pracy wg TWI 15-16.09.2015 Whirlpool Wrocław Relacje z pracownikami wg TWI 26 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Doskonalenie metod pracy wg TWI Jedna z najskuteczniejszych technik usprawniania dowolnego procesu produkcyjnego Doskonalenie metod pracy to technika wspomagająca opracowanie lepszego sposobu wykonywania czynności i operacji. Jej zastosowanie pomaga zwiększyć liczbę wytwarzanych, dobrych jakościowo produktów, oraz prowadzi do skrócenia czasu wykonywania zabiegów. Pozwala również wprowadzić standard akceptowany zarówno przez przełożonych, jak i podwładnych. Jest to jedna z niewielu w pełni uniwersalnych metod nadających się do analizy i usprawniania dowolnego typu zadań produkcyjnych bez względu na to, czy są to prace powtarzalne, czy czynności wykonywane sporadycznie. Długi czas wykonywania zabiegów Niska ergonomia stanowiska pracy oraz słaba jakość wyrobów Brak procesu doskonalenia stanowiska pracy (niezależnie od typu procesu produkcyjnego) Brak standardów pracy Nikłe zaangażowanie w tworzenie wniosków racjonalizatorskich (wniosków Kaizen) przez pracowników Brak metody efektywnej analizy stanowiska pracy w celu poprawy wydajności, jakości oraz ergonomii pracy Doskonalenie Kompetencji Mistrzów i Brygadzistów wg TWI część 2 14.04.2015 Parker Hannifin Siechnice Doskonalenie metod pracy wg TWI 5.11.2015 Volvo Wrocław Relacje z pracownikami wg TWI Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 27

Relacje z pracownikami wg TWI Dobre relacje w środowisku pracy dzięki skutecznym metodom radzenia sobie z konfliktami Relacje przełożonego z podwładnymi mają wpływ na pracę zespołu i motywację do ciągłego doskonalenia. Relacje z pracownikami wg metody TWI (Training Within Industry) uczą w praktyce jak zapobiegać konfliktom stosując podstawy dobrych relacji oraz jak radzić sobie z nimi szybko i skutecznie, kiedy się pojawią. Rozwiązywanie problemów w kontaktach międzyludzkich opiera się tu na 4 krokach: zebraniu faktów i opinii osób związanych z problemem, przemyśleniu działań, ocenie ich skutków oraz wdrożeniu i monitorowaniu rezultatów. Wczesne rozpoznawanie sytuacji problemowych Zapobieganie problemom z pracownikami Świadome ustalanie celów w relacjach z pracownikami Logiczne podejście do rozwiązywania problemów w relacjach międzyludzkich Wybór najlepszych rozwiązań w sytuacjach konfliktowych Wdrażanie i monitorowanie skuteczności przyjętych rozwiązań Doskonalenie Kompetencji Mistrzów i Brygadzistów wg TWI część 2 15.04.2015 DeLaval Wrocław Doskonalenie metod pracy wg TWI 6.11.2015 Parker Hannifin Siechnice Relacje z pracownikami wg TWI Polecamy również warsztaty z części 1 tego samego bloku 28 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean Systematyczne doskonalenie ludzi i procesów zamiast gaszenia pożarów Problemy z wdrażaniem Lean (oraz usprawnień organizacyjnych w ogóle) wynikają często z braku czasu kadry kierowniczej, który powinien być poświęcany na doskonalenie i utrzymanie zmian. W przeciętnej firmie wdraża się od 10 do 15 usprawnień na 100 pracowników rocznie, natomiast w najlepszych szczupłych firmach od 1200 do ponad 6000, przy czym aż 90% z nich jest zasługą przełożonych, którzy pracując wg zasad Pracy Standaryzowanej Menadżerów mają czas na codzienne doskonalenie (zamiast gaszenia pożarów ), co przekłada się na ciągły i szybki wzrost efektywności podległych im działów. Wprowadzone zmiany cofają się, usprawnienia nie są utrzymywane Brak czasu Menadżerów na ciągłe doskonalenie Brak czasu Menadżerów na nadzorowanie zmian Te same problemy wciąż się powtarzają Menadżerowie ciągle gaszą pożary zamiast rozwiązywać problemy Projekty doskonalące przeciągają się Zarządzanie w Kulturze Lean - część 1 10.03.2015 GKN Driveline Oleśnica Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean 23.09.2015 Carlsberg Brzesko 9.12.2015 GKN Driveline Oleśnica dzień 3 Gemba coaching Jak zrobić dobry audyt Polecamy również warsztaty z części 2, 3 i 4 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 29

Gemba coaching Kształtowanie postaw przełożonych zorientowane na wykorzystanie potencjału pracowników Siła przedsiębiorstw wykorzystujących w swoim działaniu Lean Management polega na umiejętności włączenia pracowników w proces ciągłego doskonalenia. Zadaniem liderów firmy jest więc budowa uczącej się organizacji, w której podwładni działają samodzielnie, w ramach własnej odpowiedzialności, a przełożony pełni rolę przewodnika. Właściwy coaching pracowników (uświadamianie i ustalanie celów oraz inspirowanie decyzji i działań odpowiednimi pytaniami), pozwala wykorzystać potencjał podwładnych i skupić się na długofalowej skuteczności, a nie wyłącznie na doraźnym usuwaniu problemu. Przygotowanie przełożonych i pracowników na wymogi środowiska Lean Wspieranie wdrożenia Lean przez codzienny coaching Zadawanie odpowiednich pytań motywujących do doskonalenia Dostosowywanie komunikatu do sytuacji Unikanie postaw i wypowiedzi kształtujących zachowania sprzeczne z zasadami Lean Zarządzanie w Kulturze Lean - część 1 11.03.2015 Parker Hannifin Siechnice Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean Gemba coaching 24.09.2015 Nidec Niepołomice dzień 3 Jak zrobić dobry audyt Polecamy również warsztaty z części 2, 3 i 4 tego samego bloku 30 71 798 57 33 wew. 11 www.lean.org.pl

Jak zrobić dobry audyt Wykorzystanie systemu audytowania do doskonalenia organizacji i rozwoju pracowników Audyt to jeden z podstawowych sposobów utrzymania zmian oraz ich ciągłego doskonalenia. Jednak bez odpowiedniej wiedzy i właściwego sposobu postępowania łatwo jest zamienić proces audytowy w rygorystyczną kontrolę, której bać się będą wszyscy pracownicy w firmie, malując dodatkowo trawę na zielono przed każdym audytem. Dlatego tak ważny jest właściwie zaprojektowany proces przeprowadzania audytu, jego odpowiednia częstotliwość, zakres czy sama osoba audytora. Naucz się, jak zrobić skuteczny audyt! Obawa pracowników przed audytami, które przypominają kontrolę Występujący przed audytami syndrom malowania trawy na zielono Audyty robione są doraźnie, bez żadnego planu Mimo wielu audytów zmiany w firmie się nie utrzymują Nie wiadomo, o co chodzi w pytaniach audytowych Brak wyznaczonych działań korygujących po audytach Zarządzanie w Kulturze Lean - część 1 12.03.2015 AAM Poland Świdnica Standardy pracy Menadżera w środowisku Lean Gemba coaching 25.09.2015 Nidec Niepołomice dzień 3 Jak zrobić dobry audyt Polecamy również warsztaty z części 2, 3 i 4 tego samego bloku www.lean.org.pl 71 798 57 33 wew. 11 31