PORADNIK DLA EKSPORTERÓW

Lubelska Fundacja Rozwoju EIC PL416 PORADNIK DLA EKSPORTERÓW Niniejszy dokument powstał dzięki finansowej pomocy Wspólnot Europejskich. Poglądy w nim wyrażone należą do Lubelskiej Fundacji Rozwoju ARR i nie mogą w żaden sposób odzwierciedlać oficjalnego stanowiska Wspólnot Europejskich.

Spis treści: TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 4 Wprowadzenie do negocjacji 4 Style negocjacyjne 7 Taktyki negocjacyjne 10 Trudne sytuacje negocjacyjne 18 Międzykulturowe uwarunkowania negocjacji 24 WARUNKI DOSTAW TOWARÓW INCOTERMS 2000 31 FORMY WSPIERANIA EKSPORTU 42 Program Rozwoju Przedsiębiorstw Eksportowych (Phare 2000 SSG) 42 Program Rozwoju Przedsiębiorstw Eksportowych (Phare 2001 SSG) 45 Finansowe Instrumenty Wspierania Eksportu 46 Ubezpieczenia kredytów eksportowych 46 Dopłaty do oprocentowania kredytów eksportowych 46 Poręczenia i gwarancje na przedsięwzięcia proeksportowe 46 Finansowanie kredytów eksportowych dla podmiotów krajowych 47 Refundacja części kosztów udziału w imprezach targowo-wystawienniczych oraz misjach gospodarczych 47 Przedsięwzięcia targowo wystawiennicze 47 Dofinansowanie misji wyjazdowych polskich eksporterów 48 Dotacja dla uczestników misji 48 Dotacja dla organizatora misji 49 Misje przyjazdowe importerów zagranicznych na targi polskie 49 Inne instrumenty promocji eksportu 50 Program Promocji Selektywnej 50 Działalność promocyjna wydziałów ekonomiczno handlowych ambasad i konsulatów polskich za granicą 50 Wspieranie organizacji Domów Polskich za granicą 51 Akademia Handlu Zagranicznego 52 Program dotacji dla przedsiębiorców na dofinansowanie kosztów uzyskania certyfikatu wyrobu 52 System nagród Ministra Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej za szczególne osiągnięcia w eksporcie 52 Wydawca: Lubelska Fundacja Rozwoju Euro Info Centre PL416 20-111 Lublin, Rynek 7, tel./fax 0 81 53 45 002 e-mail: eic@lfr.lublin.pl www.lfr.lublin.pl/eic

Szanowni Państwo, Drodzy Przedsiębiorcy Z ogromną przyjemnością oddajemy w Państwa ręce publikację Poradnik dla eksporterów. Publikacja ta jest adresowana do przedsiębiorców chcących rozpocząć lub rozwinąć dotychczas prowadzoną działalność eksportową. W publikacji znajdziecie Państwo informacje nt. prowadzenia negocjacji handlowych w kontekście handlu międzynarodowego. Znajomość zasad i międzykulturowych uwarunkowań prowadzenia negocjacji jest bardzo istotna przy zawieraniu kontraktów z partnerami zagranicznymi, gdyż od nich zależą efekty przyszłej współpracy obu stron. W publikacji znajdziecie Państwo również informacje nt. warunków dostaw towarów w eksporcie. Dodatkowo możecie Państwo zapoznać się z instrumentami wsparcia działalności eksportowej, które są dofinansowane ze środków Wspólnot Europejskich i Rządu Polskiego. Znajomość tych instrumentów oraz umiejętność skutecznego pozyskiwania środków na dofinansowanie bieżących działań przedsiębiorstw np. związanych z promocją przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych znacznie obniża koszty przedsiębiorców związane z realizacją tych zadań, co w efekcie wpływa na zwiększanie polskiego eksportu. Mamy nadzieję, że publikacja stanie się dla Państwa użytecznym źródłem informacji i znajdzie zastosowanie w Państwa codziennej pracy. Publikacja jest dofinansowana ze środków Wspólnot Europejskich. Życzymy Państwu przyjemnej lektury, Zespół Euro Info Centre Lubelska Fundacja Rozwoju ARR

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 1. Wprowadzenie do negocjacji 1.1. Istota negocjacji handlowych Negocjacje są procesem trudnym i złożonym, mimo iż prowadzi się je nie tylko w działalności gospodarczej (handlowej), ale i życiu codziennym. Negocjacje (wg Rubina i Browna): 1. Angażują co najmniej dwie strony, 2. Strony mają poczucie, że ich interesy, zachowania, wartości czy cele są sprzeczne w co najmniej jednym obszarze spraw, 3. Strony co najmniej dobrowolnie przystępują do podjęcia tej interakcji, niezależnie od uprzednio istniejących doświadczeń, 4. Podejmowane działania dotyczą: a. Podziału bądź wymiany jednego lub więcej dóbr lub zasobów, b. Rozstrzygania jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych osób lub stron. 5. Działania polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań, ocenianiu jej przez drugą stronę, a następnie zgodzie lub kontrapozycji. Jest to sekwencja działań. Negocjacje są procesem interakcji. Istnieją tu obok siebie interesy wspólne i sprzeczne: bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym. Negocjacje to wreszcie proces komunikacji stron, które oczekują, że porozumienie może zapewnić większe korzyści niż działanie bez porozumienia. Typowym podejściem do negocjacji jest założenie, że druga strona jest naszym przeciwnikiem, że jej wygrana jest nasza klęską. Umiejętność TWÓRCZEGO NE- GOCJOWANIA to przede wszystkim dochodzenie do rozwiązań dających satysfakcję i perspektywy rozwoju wszystkim zgodnie z dobrze rozumianą ochroną własnych interesów i poszanowaniem interesów innych. Ta strategia elastycznego dopasowania się do istniejących warunków, szanowania siły partnera i oceniania zaufania, jakim można obdarzyć drugą stronę opiera się o kilka istotnych założeń: budowanie obustronnego zaufania opartego na solidnych podstawach; zapewnienie możliwości realizowania aspiracji obu stronom; przełamanie tendencji do prymitywnych kompromisów w pół drogi. 4

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 1.2. Modele negocjacji Negocjacje mogą być prowadzone w oparciu o dwa podstawowe modele: model jednowymiarowy (klasyczny, tradycyjny) oraz model dwuwymiarowy (tzw. harwardzki). Model tradycyjny opiera się na teorii gier o sumie zerowej, co oznacza, że wielkość wygranej jednej ze stron jest równa wielkości przegranej drugiego partnera. Model ten jest więc jednowymiarowy. moja pozycja strefa kompromisu jego pozycja Z kolei istotą modelu harwardzkiego jest przełamanie stereotypu jednowymiarowości w negocjacjach a więc nieuniknionej konfliktowości stron. Sens tego modelu przedstawia poniższy rysunek: MAX Moje interesy A K x T Tx MIN Z B MIN Interesy partnera MAX A i B krañcowe, jednostronne stanowiska A "wszystko dla mnie" B "czego jeszcze mu siê zachciewa" Z zabójcze rozwi¹zanie K kompromis "w pó³ drogi" Tx twórcze negocjacje T idea³ nieosi¹galny x chêæ wysilenia siê, pomyœlenia, by negocjacje sta³y siê twórcze Jeśli negocjuje się wyłącznie jednorazowy kontrakt i celem jest osiągniecie jak największych korzyści (np. kupno samochodu na giełdzie), to wtedy lepiej jest 5

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO stosować model tradycyjny. Jeśli jednak ustala się warunki dłuższej współpracy, to najważniejsze w nich jest wytworzenie obopólnego zaufania i zadowolenia. Wtedy bezwzględnie należy stosować model harwardzki negocjowania. 1.3. Etapy procesu negocjacji Dobrze przeprowadzone negocjacje składają się z szeregu logicznych i następujących po sobie etapów. 1.3.1. Przygotowanie do negocjacji Zebranie informacji o drugiej stronie (pozycja finansowa firmy, historia dotychczasowych kontaktów, informacje o negocjatorze, czy jest się jedynymi ich partnerami do negocjacji jeśli tak, to dlaczego, jak wygląda ich biuro, jakie są ich przewidywane potrzeby, itp.). Ustalenie własnych celów, strategii, BATNA (analiza celów, trudności, korzyści, zysków, itp.). Określenie celów, strategii, BATNA drugiej strony (analiza argumentów, wybór optymalnych strategii działania, analiza pułapek i przewidywanych impasów). Opracowanie scenariusza na podstawie porównania sytuacji obu stron (skład delegacji, role negocjatorów, czas, miejsce, uwarunkowania sytuacyjne, kulturowe, wyposażenie techniczne, itp.). 1.3.2. Otwarcie procesu negocjacji Efekt pierwszego wrażenia 30 pierwszych sekund (7% treść wypowiedzi, 38% dźwięk głosu, 55% komunikacja niewerbalna). Prezentacja samego siebie (prezencja, sposób zachowania się), Prezentacja instytucji, firmy poprzez samego siebie, środki audiowizualne, wytwory bierne demonstrowanie wyrobów, usług, zwiedzanie zakładu, itp., wytwory aktywne produkt w użyciu, katalogi, broszury, listy polecające. 1.3.3. Prezentacja produktu lub usługi Istnieje wiele zasad prawidłowej prezentacji produktu lub usługi. Do najważniejszych należą: prezentować fakty, a nie opinie; umacniać dobrą opinię; usuwać wątpliwości kupującego; usuwać z pola konkurencyjne oferty; wyrażać się precyzyjnie; dopasować styl rozmowy do kompetencji rozmówcy; stosować diagramy, a nie liczby; wykorzystywać wizualizację; przeprowadzić wzorcowy schemat prezentacji; obserwować reakcję klienta. 6

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 1.3.4. Negocjacje właściwe Zawsze należy zacząć od tego, co łączy obie strony, wtedy negocjacje będą łatwiejsze. Ponadto warto pamiętać o podstawowych zasadach czynienia ustępstw: przygotować sobie pole do ustępstw; czynić ustępstwa małymi krokami, stopniowo malejącymi, lepiej ustępować częściej i w mniejszych sprawach niż rzadziej, ale w sprawach większych, poddawać się powoli dać satysfakcję drugiej stronie, nie ujawniać wagi uzyskiwanych ustępstw, nie okazywać entuzjazmu, nie ustępować jako pierwszy w kwestiach zasadniczych, czynić ustępstwa w odniesieniu do mniej ważnych aspektów, nie uznawać zasady coś za coś, nie stosować zasady dzielenia różnicy na pół, pokazywać sól przy czynieniu ustępstw, co daje klientowi satysfakcję, nie odrzucać pochopnie śmiesznych propozycji, wystrzegać się eskalacji żądań pod koniec negocjacji oraz dać klientowi odczuć, że zasłużył na ustępstwo. 1.3.5. Zakończenie procesu negocjacji Sformułowanie umowy. Podpisanie umowy. Obiad lub inny poczęstunek (ewentualnie). 1.3.6. Postępowanie po zakończeniu negocjacji Analiza całego procesu negocjacji. Uzupełnienie własnej bazy danych o kliencie (klientach). Przekazanie dyrektyw w celu realizacji postanowień. Podziękowania dla negocjatorów drugiej strony, wyrażenie chęci dalszej współpracy. 2. Style negocjacyjne Styl prowadzenia negocjacji wynika z predyspozycji osobowościowych lub świadomego wyboru, opartego na założeniu, że określony sposób działania jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni. Warto wspomnieć tu o tzw. stylu dominującym, który stanowi preferowany styl negocjowania. Odzwierciedla on nastawienie danej osoby do konfliktu oraz jest najczęściej wybieranym przez nią sposobem zachowania determinowanym jej potrzebami, zdolnościami i percepcją. Natomiast styl trzymany w zanadrzu jest natomiast zamierzoną strategią, nabytą w drodze doświadczeń lub szkolenia i stosowaną wtedy, gdy styl dominujący okaże się mało skuteczny w rozwiązywaniu danej sytuacji konfliktowej. Styl negocjacyjny warunkowany jest przez dwa wymiary: stopień asertywności (umiejętność bronienia swojej pozycji negocjacyjnej) oraz stopień kooperacji (chęć współpracy i uwzględnienia interesów drugiej strony przy rozwiązywaniu konfliktu negocjacyjnego). Oba te wymiary różnicują style na cztery podstawowe rodzaje oraz styl środkowy, tzw., kompromisowy. 7

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO wysoka D Rywalizacja E Wspó³praca Asertywnoœæ C Kompromis niska niska A Unikanie Kooperacja B Akomodacja wysoka 2.1. Dominacja / Rywalizacja / Styl Twardy Charakteryzuje się dążeniem do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony. Podstawą dominacji jest siła negocjacyjna. Ten styl preferowany jest przez osoby, który mają przewagę nad innymi i mają skłonności do rywalizacji. Ponadto ujawniają one silne dążenie do władzy, dogmatyzm, podejrzliwość i poczucie niższości. Styl dominacyjny (nie mylić ze stylem dominującym, opisanym wcześniej) nosi także nazwę stylu twardego i charakteryzują go następujące cechy: uczestnicy są przeciwnikami, celem jest zwycięstwo, żądania ustępstw są warunkiem zachowania stosunków wzajemnych, twardość w stosunku do ludzi i problemu, nieufność, upieranie się na swoim stanowisku, stosowanie gróźb, manipulacji, presji i blefowanie w stosunku do drugiej strony. Dominacja umożliwia niekiedy osiągnięcie doraźnych korzyści, lecz negocjowanie oparte na niej może być stosowane tylko w niektórych przypadkach. Nadużywanie siły powoduje następujące zagrożenia: wytworzenie niechęci ze strony drugiego partnera, zerwanie kontraktu, sabotowanie umowy (np. jej opóźnianie) oraz nieformalne docieranie do innych potencjalnych partnerów (niekorzystna opinia). 2.2. Unikanie Nazywane jest również wycofywaniem się, izolacją, obojętnością lub ucieczką. Oparte jest na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu są większe od korzyści, jakie daje osiągniecie porozumienia. Unikanie polega na nie podejmowaniu żadnych działań i obliczone jest na samoistne 8

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO wygaśnięcie konfliktu. Podłożem takiego zachowania jest chęć ukarania lub skrzywdzenia drugiej strony, upokorzenie partnera nawet kosztem świadomie ponoszonych strat. Unikanie jest raczej sporem ambicjonalnym niż negocjacjami. 2.3. Akomodacja / Przystosowanie / Styl Miękki Dostosowanie jest przeciwieństwem dominacji. Polega na świadomej rezygnacji z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki. Taki negocjator postrzega drugą stronę jako przyjaciela, z którym trzeba żyć w zgodzie. Akomodację charakteryzują następujące cechy: uczestnicy są przyjaciółmi, celem jest porozumienie, ustępstwa w imię pielęgnacji wzajemnych stosunków, zaufanie, częsta zmiana stanowisk, dążenie do porozumienia za wszelką cenę, szukanie rozwiązań satysfakcjonujących drugą stronę, itp. Styl ten stosowany jest głównie w negocjacjach rodzinnych i partnerskich. W zetknięciu ze stylem dominacji jest zazwyczaj nieskuteczny i naraża miękkiego negocjatora na poważne straty. 2.4. Kompromis Opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci, jeśli chodzi o realizację swoich interesów. Tylko pozornie jest korzystnym rozwiązaniem, ale tak naprawdę jest zatrzymaniem się w pół drogi przy obustronnej częściowej tylko satysfakcji. Czasem jednak jest wybierany jako jedyna możliwość osiągnięcia porozumienia. 2.5. Współpraca / Negocjacje integracyjne (wokół meritum) / Oparte na zasadach Stwarzają one szansę zwycięstwa obu stronom negocjacji. Sprowadzają się do czterech zasad (wg Fisher a i Ury ego): 1. Oddziel ludzi od problemu zasada ta polega na nie braniu pod uwagę sympatii ani antypatii do drugiej strony podczas negocjowania i podpisywania porozumienia. Nieumiejętność oddzielania ludzi od problemu prowadzi przy antypatii do rezygnowania z korzystnych umów, a przy sympatii do przyjmowania złych umów. 2. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach zasada ta polega na osiągnięciu porozumienia umożliwiającego realizację uzasadnionych interesów obu stron w maksymalnym stopniu. W przypadku nie stosowania tej zasady często problemem jest konflikt stanowisk (odmiennych podejść do problemu), a nie interesów (odmiennych celów w negocjacjach). 3. Opracuj możliwości korzystne dla obu stron zasada ta przestrzega przed tym, aby do negocjacji nie przystępować z jedną tylko propozycją rozwiązania konfliktu. Dodatkowo innymi błędami są: przedwczesna ocena nowej idei, poszukiwanie jednej, jedynej możliwości rozwiązania konfliktu, założenie istnienia 9

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO ciastka niezmiennej wielkości i przyjęcie w związku z tym zasady: mniej dla ciebie, to więcej dla mnie, myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich problem, koncentracja wskutek tego na sobie i na realizacji własnych interesów. 4. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów są one znacznie lepsze niż żądanie ustępstw za pomocą woli walki. Takimi obiektywnymi kryteriami są liczby, dane, opinie ekspertów, fakty, itp. Obie strony je akceptują, bo nie czują, że są stosowane tendencyjnie. 3. Taktyki negocjacyjne Skuteczność w negocjacjach wymusza znajomość różnego rodzaju taktyk stosowanych często przez negocjatorów. O ile wybór strategii negocjacji oznacza decyzję co do środków o metodach prowadzących do realizacji zamierzeń, o tyle taktyki negocjacyjne oznaczają narzędzia pozwalające na realizację poszczególnych celów. Zatem w ramach danej strategii można wykorzystać wiele taktyk negocjacyjnych. Taktyki negocjacyjne pełnią dwie podstawowe funkcje: doprowadzenie do zmiany stanowiska drugiej strony; oparcie się naciskom na zmianę swojego stanowiska. Taktyki negocjacyjne można podzielić na trzy grupy (wg Z. Nęckiego): 1. Taktyki wojny psychologicznej atakujące bezpośrednio negocjatora drugiej strony; 2. Taktyki presji pozycyjnej prowadzące do tego, aby ustępowała tylko druga strona; 3. Taktyki dywersyjne, w tym działania integracyjne mające zdezorientować i wykorzystać naiwność drugiej strony. 3.1. Taktyki wojny psychologicznej Każdemu co pewien czas zdarza się negocjować w bardzo nieprzyjemnych warunkach i to nie z racji przedmiotu rozmowy, ale dlatego że przedstawiciele drugiej strony są wyjątkowo niesympatyczni. Nie słuchają argumentów, są napastliwi i aroganccy, mądrzą się, straszą, obrażają. Takie zachowania określane mianem wojny psychologicznej są czasem nieświadome i wynikają z kompleksów, ukrywanej zazdrości, arogancji nabytej przez lata pracy na kierowniczych stanowiskach. Mogą też być efektem świadomej kalkulacji. 3.1.1. Uciążliwe warunki rozmów (element technik kształtowania sytuacji) Strona, która jest gospodarzem rozmów, organizuje je tak, aby goście czuli się wyjątkowo nieprzyjemnie. Nie daje im chwili wytchnienia po uciążliwej podróży samochodem. Prowadzi do pokoju, w którym jest za zimno lub zbyt gorąco. Słońce świeci gościom prosto w oczy. Siedzieć muszą oni na niewygodnych krzesłach, przy zbyt niskim stoliku choć gospodarz usadowiony jest w swoim ulubionym fotelu za biurkiem. W trakcie przerw prowadzeni są do 10

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO pokoju obok, gdzie kilka osób pracuje, więc nie można swobodnie porozmawiać. Przykłady tego typu zachowań można mnożyć. Wszystkie mogą być skutkiem (delikatnie mówiąc) braku taktu, ale też celowymi działaniami, mającymi zmęczyć drugą stronę i skłonić ją, aby szybko chciała zakończyć rozmowy. Sposób: prowadzenie rozmów na swoim lub neutralnym gruncie. 3.1.2. Komentarze dotyczące osoby negocjatora W tej grupie taktyk mieści się wiele posunięć połączonych przekonaniem, że w negocjacjach można wykorzystać każdy argument, jeśli tylko pomaga on uzyskać przewagę. Ironiczne, nieuprzejme, a czasem wręcz niekulturalne komentarze mogą więc dotyczyć płci, wieku czy wyglądu negocjatora, sposobu ubierania się czy mówienia. Na przykład: O, widziałem gdzieś niedawno taki krawat, jak pański...ach tak, w supermarkecie. Albo Czy mogłaby pani mówić wolniej? Ma pani specyficzny akcent i niewiele można zrozumieć.. Celem tych posunięć jest obniżenie samooceny negocjatora drugiej strony, doprowadzenie do tego, aby czuł się jak gorszy człowiek. Sposób: asertywna obrona przed manipulacją. 3.1.3. Podważanie kompetencji i wiarygodności negocjatora Chodzi o to, by negocjator drugiej strony czuł, że nie powinien upierać się przy własnych argumentach, bo w porównaniu do negocjatorów drugiej strony jest niemal ignorantem. Można do tego doprowadzić podkreślając np. jego brak doświadczenia ( Nie pracujesz zbyt długo na tym stanowisku, nieprawdaż? ) lub słabe przygotowanie ( Rozumiem, że można się zgubić w tych szczegółach technicznych, nie jesteś przecież specjalistą. ). Odmiana tej taktyki Wreszcie cię złapałem polega na wykorzystaniu drobnego potknięcia lub błędu drugiej strony do generalnego podważenia jej wiarygodności, np.: Jaką podstawową stopę procentową przyjęliście w naszych kalkulacjach? 27%. A czy nie powiedziałeś wczoraj, że 27,5%? Tak, przepraszam, pomyliłem się. Ty zawsze próbujesz drobnych oszustw, żeby zarobić parę groszy. A miałem nadzieję, że rozmawiam z człowiekiem, który chce zrobić uczciwy interes... Sposób: asertywna obrona przed manipulacją. 3.1.4. Podważanie statutu i autorytetu negocjatora Również i w tym przypadku chodzi o stworzenie nierównowagi między pozycjami negocjatorów. Negocjator drugiej strony powinien odnieść wrażenie, że tylko dla niego omawiana sprawa jest istotna. Np.: negocjator przyjeżdża na omówioną godzinę i dowiaduje się, że jego rozmówca jest jeszcze zajęty. Po kwadransie otwierają się drzwi gabinetu. Wychodzi gospodarz, wita się i tłumaczy: Jeszcze 11

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO chwilę. Mam ważną sprawę. Po kolejnych kilku minutach z gabinetu wychodzą gospodarz i jego gość. Gospodarz mówi do swojego gościa: Fajnie, że wpadłeś. Musimy kiedyś dłużej pogadać o starych znajomych. I dopiero wtedy zaprasza oczekującego negocjatora do swojego gabinetu. Sposób: Po przedłużającym się oczekiwaniu opuścić gabinet, przekazując sekretarce, że nie może się dłużej oczekiwać na spotkanie. Można przy tym wyrazić słowa asertywnej krytyki pod adresem gospodarza. Innym sposobem podważenia autorytetu jest stwierdzenie w trakcie rozmów Chcemy negocjować z kimś, kto naprawdę podejmuje decyzje, albo przerwanie rozmów na chwile, by załatwić coś ważnego (w domyśle: sprawa, o której się akurat rozmawia jest mniej ważna). Sposób: asertywna obrona przed manipulacją. 3.1.5. Podważanie racjonalności stanowiska Celem tej taktyki jest zmuszenie negocjatora drugiej strony do szczegółowego tłumaczenia i uzasadniania każdego elementu swego stanowiska, a w konsekwencji wywołanie u niego poczucia winy, że w ogóle czegoś chce. Można to osiągnąć, zadając dziesiątki pytań dotyczących stanowiska drugiej strony, kwestionując odpowiedzi, przekonując, że argumenty drugiej strony są wewnętrznie sprzeczne, nieprzemyślane, a nawet niekorzystne dla niej samej. Sposób: nie dać się wyprowadzić z równowagi drugiej stronie i konsekwentnie przedstawiać argumenty. W razie odbiegania od tematu, spokojne wracanie do wątków głównych lub przesuwać dyskusję na późniejszy termin. 3.1.6. Gra na poczuciu desperacji Jest to taktyka opierająca się na straszeniu kłopotami, jakie będzie miał negocjator drugiej strony, jeśli nie podpisze porozumienia. Nie wiemy, jak pana szefowie zareagowaliby na zerwanie rozmów. Musi pan podjąć decyzję, bo chociaż zwlekamy specjalnie dla pana, to nie wiemy, jak długo będziemy w stanie utrzymać tę ofertę. W tej taktyce chodzi o stworzenie wrażenia, że za ewentualne fiasko rozmów będzie odpowiadała negocjator drugiej strony, i tylko on. Powinien więc starać się za wszelką cenę doprowadzić do porozumienia. Sposób: nie uleganie presji, spokój i opanowanie. 3.1.7. Denerwowanie W tej grupie mieszczą się zachowania, które mają po prostu zdenerwować oponenta, np. manifestowanie braku zainteresowania jego argumentami (błądzenie oczami po suficie, ziewanie, szeptane pogawędki z kolegami), ale także złożenie oświadczenia niezgodnego z dotychczasowym przebiegiem negocjacji i zupełnie niespodziewanego. Wszystkie takie zabiegi służą temu, aby zdenerwowany oponent wybuchnął, dał upust swojej złości. Wtedy można już podważyć jego wiarygodność stwierdzając: Rozmawiając w ten sposób, nie 12

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO posuniemy się daleko. Poważni negocjatorzy panują nad swoimi emocjami. Sposób: zachowanie spokoju, w trakcie negocjacji bieżące notowanie i potwierdzanie poczynionych ustaleń. W razie braku zainteresowania przywołanie partnera do porządku. 3.1.8. Groźby Zazwyczaj zakłada się, że ten kto grozi, jest silniejszy. Strony negocjacji wykorzystują czasem groźby nie tylko po to, aby wymusić kolejne ustępstwo, lecz aby pokazać, kto tu rządzi. Groźby mają jednak niezliczone i niekorzystne skutki uboczne. Groźba a więc stwierdzenie typu: Ustąp, zrób to, czego chcę, albo spotka cię coś złego, oznacza ignorowanie interesów drugiej osoby. Nic więc dziwnego, że stosunki stron na tym cierpią. Reakcją na groźbę jest często kontrgoźba. Taki ciąg gróźb powoduje, że negocjacje zamiast drogą do porozumienia, stają się drogą do zaostrzenia konfliktu. Sposób: asertywna obrona przed manipulacją, demaskowanie gróźb (jeśli przeciwnik blefuje). 3.1.9. Dobry zły policjant Nazwa tej taktyki kojarzy się z filmami kryminalnymi. Do pokoju przesłuchań, w którym siedzi podejrzany, wchodzi policjant. Zapala lampę i świecąc podejrzanemu w oczy jaskrawym światłem, żąda wyjaśnień. Gdy przesłuchiwany milczy, zły policjant zaczyna mu grozić, szturcha go, obraża, jest wyjątkowo nieprzyjemny, a nawet ordynarny. Po pewnym czasie wychodzi. Jego miejsce zajmuje drugi, dobry policjant. Rozumie problemy podejrzanego, jest sympatyczny, wręcz miły. Gasi lampę, proponuje papierosa, kawę, przeprasza za zachowanie kolegi. Jest wyraźnie zatroskany sytuacją. Tłumaczy przesłuchiwanemu, że chciałby mu oszczędzić kontaktów z pierwszym policjantem, ale nie może. Chyba, że zaczniesz współpracować dodaje. W efekcie podejrzany najczęściej mówi wszystko, co wie. Dokładnie taki sam scenariusz można zastosować w negocjacjach. Podział ról na dobrego i złego następuje przed rozpoczęciem rozmów. Jeśli np. uczestniczy w nich dwóch współwłaścicieli prywatnej spółki, jeden może zagrać twardziela nieskłonnego do żadnych kompromisów, drugi zaś spokojnego, ugodowego wręcz biznesmena, który troszczy się także o innych. Celem takiej taktyki jest wywarcie wrażenia, że dla drugiej strony znacznie lepiej jest szybko dogadać się z dobrym policjantem, niż narazić się na dalsze rozmowy z twardym przeciwnikiem. Sposób: nie poddawanie się presji złego policjanta, zdemaskowanie gry, gra na zwłokę. 3.2. Taktyki presji pozycyjnej Odmowa zmiany wyjściowych ofert, propozycji to taktyka wojny pozycyjnej. Jej różne odmiany posiadają jeden wspólny składnik, którym jest wymaganie, by ludzie z przeciwnej strony ustępowali jednostronnie. 13

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 3.2.1. Odmowa negocjowania Strona może po prostu przedstawić swoją listę żądań (bądź propozycję umowy) i odmówić jakichkolwiek rozmów na ten temat. Odmowa rozmów z reguły służy zmniejszeniu oczekiwań drugiej strony na początku negocjacji. Jeśli wierzyciel mówi dłużnikowi: Nie ma o czym rozmawiać. Oddajcie pieniądze, albo składamy wniosek o upadłość, to dłużnik pomyśli zapewne: Musimy naprawdę postarać się, bo oni mogą to zrobić i zaproponuje znacznie mniejszą redukcję długu niż wcześniej proponował. Sposób: dokładnie znać realia drugiej strony, dokładnie opracować BATNA swojej i przeciwnej strony (najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia). 3.2.2. Ekstremalne stanowisko wstępne Negocjator rozpoczyna od oferty wstępnej, która daleko wykracza poza rozsądne propozycje. Jeśli kupuje, proponuje śmiesznie mało. Jeśli sprzedaje, żąda olbrzymich kwot. Taktyka ta ma na celu zmniejszenie oczekiwań drugiej strony. Jej skuteczność rośnie, gdy oferty nie można w prosty sposób porównać z cenami rynkowymi. Celem tej taktyki może być także sprawdzenie, czy negocjator drugiej strony jest fachowcem. Gdy negocjuje się skomplikowany kontrakt, wówczas ekstremalne żądania dotyczą tylko niewielkiego fragmentu, np. spełnienia niezwykle wygórowanych norm jakościowych. Jeśli druga strona nie dostrzeże pułapki, może ją to później drogo kosztować. Sposób: dokładne przygotowanie się do rozmów, konsultacje ze specjalistami (celem znajomości rzeczywistych wartości negocjowanych w kontrakcie). Gdy druga strona wysuwa nierealne żądanie wstępne można zastosować taktykę podważenia kompetencji i/lub taktykę podważenia racjonalności stanowiska. 3.2.3. Eskalacja żądań ( Tak, ale jest jeszcze jeden drobny problem... ) Negocjator zawsze, gdy czyni ustępstwo w jednej kwestii, podwyższa swoje żądanie w innej kwestii lub powraca do spraw, które wydawały się już osiągnięte. Taktykę tę stosuje się nie tylko po to, aby zmniejszyć ogólną sumę ustępstw. Chodzi również o wywołanie wrażenia, że dalsze przedłużanie negocjacji może być niekorzystne dla drugiej strony. Przesłanie jest jasne: my nie ustąpimy, a może wysuniemy nowe żądania. Ustąp i zakończ rozmowy jak najszybciej, tak będzie lepiej dla ciebie. Sposób: na początku rozmów ustalić dokładnie obszary rozmów. 3.2.4. Bezlitosny (sztywny partner) Jest to taktyka pozwalająca na uzyskanie pewnej przewagi (lub jej utratę, jeśli stosowana jest przeciwko nam). Polega na odwoływaniu się do opinii nieobecnego, ale ważnego partnera, który opisywany jest zasadniczo jako sztywny lub bezlitosny. Ja mogę się zgodzić, ale niestety mój szef zdecydowanie zakazał jakichkolwiek dodatkowych ustaleń, Ma pan rację i osobiście zgadzam się 14

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO całkowicie, że cena winna być niższa, ale szef nie zezwala na jej obniżenie. Sposób: zorganizowanie spotkania z osobą, do której decyzji odwołuje się strona przeciwna. 3.2.5. Zgadzasz się albo nie Postawienie sprawy w takiej formie jest także wywieraniem presji. W rzeczywistości większość interesów na świecie robi się właśnie w ten sposób (przykładem może być sprzedaż towarów i produktów i ich z góry ustalona cena). Sposób: w przypadku negocjacji, gdy strona przeciwna stosuje tę taktykę można uzyskać znakomity kontrakt końcowy, polegający na postawie Tak, ale pod warunkiem. 3.2.6. Taktyka zamykania się Taktykę tą ilustruje przykład dwóch wypełnionych dynamitem ciężarówek pędzących naprzeciw sobie po jednopasmowej drodze. Która z ciężarówek zjechać ma z drogi, aby uniknąć zderzenia? Gdy ciężarówki zbliżają się do siebie, jeden z kierowców, doskonale widoczny przez drugiego, wyrywa kierownicę i wyrzuca ją przez okno. Widząc to, drugi może wybrać między zderzeniem, a zjechaniem do rowu. Jest to przykład taktyki o wyjątkowym stopniu zaangażowania (zobowiązania), uniemożliwiającego poddanie się. Wniosek: można polepszyć swoją sytuację w negocjacjach dzięki osłabieniu kontroli nad sytuacją. Ale taktyka zamykania się to hazard. Można odczytać blef drugiej strony i zmusić ją do ustępstwa, które potem będzie musiała wytłumaczyć swoim przełożonym. Podobnie jak groźby, taktyka zamykania się należy od komunikowania się. Jeżeli drugi z kierowców nie widzi kierownicy wylatującej przez okno albo jeśli wierzy, że ciężarówka ma zapasowy mechanizm kierowania, to wyrzucenie kierownicy nie odniesie pożądanego skutku. Presja na uniknięcie zderzenia będzie dla obu kierowców identyczna. Sposób: przerwać wymianę informacji lub tak interpretować zobowiązanie, aby je osłabić: Aha, rozumiem. Powiedzieliście prasie, że waszym celem jest ugoda na poziomie 200 000 zł. No cóż, jak sądzę, wszyscy mamy aspiracje. Czy chcecie znać moje? Można także zażartować i nie brać poważnie pod uwagę ich zamknięcia się. 3.2.7. No i co z tego Taktyka ta bywa stosowana po uzyskaniu ustępstwa w jakiejś kwestii. Niezależnie od tego, jak mocno negocjator wcześniej podkreślał wagę danej kwestii, po uzyskaniu ustępstwa sprawia wrażenie, że tak naprawdę nie uzyskał niczego istotnego lub ustępstwo było przecież oczywiste. Sens tej taktyki jest prosty. Skoro ustępstwo drugiej strony tak naprawdę nie było żadnym ustępstwem, to nie trzeba się rewanżować własnym ustępstwem. Można za to śmiało domagać się od niej spełnienia kolejnych warunków. Sposób: również stosować tę taktykę. 15

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 3.2.8. Taktyka salami Negocjator prosi drugą stronę (ale nie żąda) o drobne korekty jej stanowiska, za które samemu nie trzeba dać nic w zamian (bo są przecież bardzo drobne). Taktyka salami polega na uzyskiwaniu szeregu takich ustępstw. Każde z nich jest niewiele znaczące, jednak ich suma daje istotne korzyści. Np.: klient oddaje samochód do warsztatu na przegląd. Prosi mechanika: Przy okazji, może przykręci pan tylne chlapacze... i sprawdzi prawy pas bezpieczeństwa, który się zacina... i założy rączkę do otwierania lewego przedniego okna... itd.). Sposób: ustępstwa (jeśli w ogóle) należy czynić malejącymi krokami i za każdym razem podkreślać ich wagę. 3.2.9. Wykalkulowane opóźnienie Taktyka ta bywa stosowana wtedy, kiedy jedna ze stron dostrzega swoją przewagę, polegającą na mniejszym uzależnieniu od czasu, np. gdy drugiej stronie bardzo zależy na dopięciu transakcji przed najbliższym zgromadzeniem akcjonariuszy. Strona, dla której czas nie odgrywa takiej roli, stara się opóźnić rozmowy, licząc na to, że w miarę zbliżania się do terminu istotnego dla drugiej, będzie mogła uzyskać większe ustępstwa. Proponuje więc przekładanie spotkań, skracanie sesji negocjacyjnych, organizuje dla gości program kulturalny. Zamiast negocjować o rzeczach ważnych, dyskutuje o drobnych szczegółach umowy. Świetnie nadaje się do tego wykorzystywanie pretekstów prawnych: Musimy doprecyzować brzmienie 5 w powiązaniu z pkt. 2 7 i 13. Uważamy, że trzeba szczegółowo zdefiniować pojęcia terminu zakończenia etapu oraz procedury odbioru. Taktyka opóźnienia rozmów jest groźna i skuteczna, gdy jedna strona zna ograniczenia czasowe drugiej. Sposób: nigdy nie ujawniać granic horyzontu czasowego, na jaki może sobie pozwolić strona. 3.3. Taktyki dywersyjne Istotą taktyk dywersyjnych jest manipulacja. Negocjator wykorzystuje fakt, iż druga strona zakłada, że działa on w dobrej wierze i mówi prawdę. 3.3.1. Gra w eksperta Taktykę te stosuje się we wczesnych fazach rozmów. Negocjator sprawia wrażenie, że w dziedzinie, której dotyczą rozmowy, jest wybitnym ekspertem. Zasypuje przedstawicieli drugiej strony szczegółami technicznymi, wyliczeniami finansowymi, danymi statystycznymi, itp. Ta lawina informacji ma za zadanie przytłoczyć, ale i zaczarować druga stronę, spowodować, aby nie dyskutowała, lecz przyjęła korzystną dla eksperta interpretację sytuacji. Sposób: dokładne przygotowanie do rozmów, również stosowanie taktyki eksperta, zadawanie stronie przeciwnej konkretnych i rzeczowych pytań w celu weryfikacji posiadanej przez nią wiedzy. Pewność siebie, opanowanie i zdrowy rozsądek. 16

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 3.3.2. Szybkie zamknięcie Negocjator opracowuje formułę porozumienia, która daje korzyści obu stronom, ale większe jemu. Następnie proponuje podpisanie umowy, zanim druga strona zorientuje się, że mogła osiągnąć więcej. Tłumaczy: To standardowa umowa. Zamiast tracić na nią czas, przystąpmy od razu do wspólnej pracy albo Podpisaliśmy setki podobnych kontraktów, po co ponownie odkrywać Amerykę. Taktyka ta przynosi najlepsze efekty, jeśli stosująca ją strona ma większą wiedzę na temat przedmiotu negocjacji, a na zawarcie porozumienia bardziej zależy drugiej stronie. Sposób: prosić o czas na dokładne zapoznanie się z kontraktem. Z zasady przed podpisaniem jakiegokolwiek kontraktu radzimy się prawnika albo Dla państwa jest to może standardowa umowa, ale my podpisujemy taki kontrakt po raz pierwszy, dlatego potrzebujemy jeden dzień na konsultacje z prawnikiem. 3.3.3. Strategiczny szkic porozumienia Po wstępnej dyskusji na temat poszczególnych kwestii i interesów jedna ze stron proponuje, że przygotuje projekt umowy. Podkreśla, że weźmie na siebie trud spisania propozycji, uwzględnienia różnych niuansów prawnych. Projekt taki staje się podstawą dalszych negocjacji. Oczywiście może on ulec i ulega najczęściej różnym modyfikacjom, ale cała jego konstrukcja tworzona jest na potrzeby i interesy jednej ze strony. Nie oznacza to jednak, że zawsze trzeba toczyć wojnę o to, kto ma sporządzać projekt porozumienia. W wielu sytuacjach jest nawet lepiej, by projekt napisała druga strona. Jeśli lepiej zna się na branży, to jej propozycja umowy może zawierać wiele korzystnych dla nas punktów, o których sami nawet byśmy nie pomyśleli, ale trzeba pamiętać, że w każdym punkcie może kryć się pułapka. Sposób: prosić niezależnych ekspertów o przygotowanie porozumienia. 3.3.4. Brak uprawnień Negocjator prowadzący rozmowy ma dobrze brzmiący tytuł. Rozmawia o warunkach rozmowy, spiera się o drobne nawet szczegóły. Wreszcie, gdy umowa jest a przynajmniej wydaje się prawie gotowa, a druga strona ustąpiła w wielu kwestiach, negocjator stwierdza, że ostateczną decyzję musi jednak podjąć ktoś inny (dyrektor, prezes, zarząd). Zazwyczaj okazuje się że zdaniem tego kogoś innego, do załatwienia kontraktu potrzebne są kolejne ustępstwa drugiej strony. Sposób: zawsze upewniać się, że druga strona posiada wystarczające kompetencje i uprawnienia do podjęcia wiążących decyzji. 3.3.5. Pozorowana walka Negocjator rozpoczyna dyskusję nad mało istotną dla siebie kwestią. Sprawia jednak wrażenie, że chodzi o rzecz olbrzymiej wagi, w której trudno będzie mu ustąpić. W końcu, po długich dyskusjach ustępuje, cały czas jednak podkreślając, jak wiele go to kosztowało. W ten sposób wywiera presję na druga stronę, zmuszając ją do wzajemności, czyli ustępstwa w innej kwestii. Tym razem naprawdę ważnej. 17

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO Taktyka opiera się na obserwacji, że zadowolenie negocjatora w większym stopniu zależy od trudności, które trzeba było pokonać, aby druga strona zgodziła się ustąpić, niż od wielkości samego ustępstwa. Sposób: nie stosować zasady wzajemności, demaskować grę, wskazując, że sprawa nie jest warta aż tak wielkiego zachodu strony przeciwnej. 3.3.6. Darmowa przysługa W pierwszej fazie rozmów negocjator proponuje drugiej stronie coś ekstra, przysługę bez żadnych zobowiązań. Potem już jako prawie przyjaciel kusi możliwością uzyskania kolejnych korzyści, które oczywiście muszą już trochę kosztować. Sposób: unikać reguły wzajemności. 3.3.7. Wybiórczy obiektywizm Negocjator podkreśla swoje przywiązanie do uczciwych negocjacji. W spornych punktach proponuje zastosowanie obiektywnych kryteriów. Manipulacja polega na tym, że wybiera kryterium korzystne dla siebie. Np. producent negocjujący długookresową umowę dostaw proponuje, aby podstawą korekt cenowych był wskaźnik inflacji publikowany przez GUS. Jest to niewątpliwie wielkość, na którą strony negocjacji nie mają wpływu. Jednak, kiedy dotyczy to bardzo konkurencyjnej branży, gdzie na dodatek koszty spadają dzięki postępowi technicznemu, to zastosowanie tego kryterium przyniesie korzyści producentowi, a nie odbiorcy. Do wszelkich manipulacji obiektywizmem doskonale nadają się różnego typu dane statystyczne. Gra w potęgę statystyki polega na przedstawieniu pewnych danych jako jedynych prawdziwych w sytuacji, gdy zebrano je w szczególnych okolicznościach lub po prostu umiejętnie zinterpretowano. Sposób: kontrolowane zaufanie w zapewnienia drugiej strony i realizm w podejmowaniu decyzji. 3.3.8. Działania integracyjne Ten rodzaj manipulacji znajduje się właściwie na granicy powszechnych działań perswazyjnych. Jego specyfika polega na pewnych ukrytych motywacjach, których nie ujawnia się drugiej stronie. Chodzi o sposoby wkradania się w łaski zdobywania sympatii w celu wykorzystania partnera, ulegającego działaniom integracyjnym. Jest to grupa taktyk wpływających bezpośrednio na uczucia drugiej strony. 4. Trudne sytuacje negocjacyjne 4.1. Trudny partner Żadnemu trudnemu rozmówcy nie należy odpowiadać tym samym wystarczy, że jedna strona stwarza dodatkowe trudności, jeżeli i nasza zacznie tak postępować, trudności będą się mnożyły. Zachowanie destrukcyjne, złośliwe i agre- 18

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO sywne wynika najczęściej z frustracji, jakie przezywa osoba w złym nastroju. Zamiast się na nią złościć, lepiej jej współczuć (co nie znaczy ulegać). Wszystko co mówi taki człowiek jest bezmyślne i nie należy się tym przejmować, bo to nie są poważne zarzuty. Istnieje wiele odmian trudnych postaw rozmówcy w negocjacjach, jednak niezadowolenie, agresja i nieprzyjazne nastawienie są typowymi zachowaniami, z jakimi należy sobie radzić w rozmowach handlowych (wg Nęckiego). 4.1.1. Partner niezadowolony Tacy negocjatorzy są niezadowoleni w sposób uzasadniony lub są to tzw. czepialscy. Zachowanie wobec nich powinno być takie samo: utrzymywać spokój, nie dać się sprowokować; mówić przyjaznym tonem głosu; słuchać uważnie wszystkich zarzutów i zapisywać je; nie przerywać, okazywać zrozumienie dla stanu emocjonalnego rozmówcy; nigdy nie tłumaczyć się nadmiernie to wygląda podejrzanie; nigdy nie mówić to nie moja wina ; nie przyjmować oskarżeń automatycznie, mogą być niesłuszne; nie wyciągać wniosków zanim nie zbierze się faktów; nie przeprowadzać kontroskarżeń; nigdy nie prosić o zrozumienie dla swoich trudności to brzmi jak wymówka. 4.1.2. Partner agresywny Agresja najczęściej jest symptomem zarówno lęku, jak i frustracji stanowi uboczny produkt poczucia niepewności lub klęski. Bywa też silnie utrwalonym nawykiem, ale nie należy jej mieszać z pewnością siebie. Negocjując z taką osobą należy: mówić spokojnie i cicho, uregulować oddech; nie odpowiadać agresją na agresję; pytać o konkretne fakty i sprawdzać, czy rozumiało się ich sens; nastawić się na udzielenie pomocy i zaznaczyć, że jest się gotowym jej udzielić, jeśli agresor będzie tego chciał; zachęcać przeciwnika do wykrzyczenia swojej złości im dłużej będzie mówił, tym potem będzie spokojniejszy; jeśli nie można uspokoić przeciwnika, zaaranżować przerwę w rozmowach. Zasada podstawowa w takich sytuacjach jest jednak jedna: za wszelką cenę zachować spokój, a jeśli i to nie pomaga przerwać rozmowy. 4.1.3. Partner nieprzyjazny Są ludzie, którzy w trakcie negocjacji zachowują się nieprzyjaźnie i chłodno. Są też tacy, którzy sądzą, iż okazując chłód stają się podobni do prawdziwego biznesmena. Niezależnie od tego, nieżyczliwości nie należy brać sobie do serca, nie jest ona skierowana personalnie w stronę rozmówcy. Wtedy należy: często się uśmiechać; mówić przyjaźnie i głośno; załatwiać wszystkie sprawy tak szybko, jak to jest możliwe; w żadnym wypadku nie robić uwag osobistych ani złośliwych napomnień; trzymać się faktów i konkretów; nie przejmować się rozmówcą, nie należy starać się go zmieniać, zdobywać, pouczać ale wyłącznie załatwić sprawę. 19

TECHNIKI PROWADZENIA NEGOCJACJI W KONTEKŚCIE HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO 4.2. Konflikt w negocjacjach Konflikt jest nieodłącznym elementem każdych negocjacji. Konstruktywnie rozwiązany może służyć polepszeniu stosunków pomiędzy stronami. Zostawiony sam sobie może stać się początkiem końca współpracy handlowej. Dlatego warto brać pod uwagę czynniki warunkujące konflikt, jak również zdawać sobie sprawę z różnych reakcji na sytuacje konfliktowe. 4.2.1. Uwarunkowania konfliktów Aż osiem czynników ma znaczenie dla narastania konfliktu (wg Z. Nęckiego): 1. Wzajemna zależność polega na możliwości wpływania na stan drugiej strony i odwrotnie: określa na ile skutki działania jednych zależą od działania drugich. 2. Zależność asymetryczna jest potencjalnie konfliktogenna, strona mająca przewagę może bowiem wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść, a strona słabsza nie ma równej mocy odparowania nacisku. 3. Istotne różnice perspektywy czasowej czynnik oczekiwania i upływu czasu jest ważny w działaniach ekonomicznych. Bywa jednak bardzo często tak, że natychmiastowa korzyść jest mniejsza niż korzyść, jaką można osiągnąć później. Dlatego zawsze należy sprawdzić, czy straty w jednej dziedzinie oznaczają straty ogólne czy też łączą się z zyskami w innej. 4. Zróżnicowanie organizacyjne występuje w przypadku negocjowania między zespołami. Nadmierne zróżnicowanie zespołu negocjacyjnego może spowodować konflikty między przedstawicielami jednej strony. 5. Niezadowolenie z roli negocjacyjnej liczą się tu nie tylko predyspozycje osobowościowe, ale też wyznaczniki społeczne, takie jak: definiowanie obowiązków stron, rozdział przywilejów, itp. 6. Niepewność jest źródłem negatywnych przeżyć i często powoduje zachowania agresywne, nerwowe lub depresyjne. 7. Przeszkody w komunikacji brak sprawnego systemu porozumiewania się. 8. Cechy osobowości lista cech predysponujących do konfliktów nie jest jednoznacznie określona, jednak pewne jest, że np. ludzie o sztywnych i dogmatycznych poglądach nie będą dobrymi negocjatorami. Podobnie osoby lękliwe i o niskiej samoocenie (pewność siebie jest wskazana jednak w rozsądnym wymiarze). Przesadny introwertyzm może również utrudnić negocjacje. Ponadto różnice pod względem pochodzenia, wieku, wartości społecznych, wykształcenia, itp. zmniejszają tendencje do nawiązania przyjaznych stosunków. Podobnie nierealistyczne oczekiwania, błędne wizje, przesadne dostrzeganie własnych walorów i niedocenianie walorów drugiej strony. 4.2.2. Typologia reakcji na konflikt Istnieje wiele możliwości reakcji na sytuacje konfliktowe. Można je pogrupować w trzy zbiory zachowań: akty unikowe, akty odcinania się oraz działania integrujące. 20