80 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT luty 2005 Wybrane aspekty zarzàdzania jakoêcià w ING Banku Âlàskim SA a wymagania normy ISO 9001:2000 Czy wewn trzny system jakoêci banku mo na przekszta ciç w system zarzàdzania jakoêcià zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2000 Magdalena Wierzbicka, Mariusz J. Ligarski Wprowadzenie Ka dy podmiot gospodarczy, który pragnie utrzymaç i umacniaç swojà pozycj na rynku, musi dostosowywaç dzia alnoêç do zmieniajàcych si warunków rynkowych oraz wymagaƒ i potrzeb klientów. Odnosi si to do wszystkich sektorów gospodarki, a wi c tak e do sektora us ug finansowych, w tym w szczególnoêci banków komercyjnych. DziÊ wymagania klienta dotyczà przede wszystkim jakoêci zarówno Êwiadczonych us ug, jak i ca oêci dzia aƒ wewnàtrz banku, których sprawny i niezak ócony przebieg Êwiadczy o profesjonalizmie organizacji. JakoÊç dotyczy ró nych obszarów dzia alnoêci przedsi biorstw. Kierunek projakoêciowy organizacji oznacza wprowadzenie jakoêci na ró nych poziomach i w ró nych jednostkach organizacji. JakoÊç staje si poj ciem wielodyscyplinarnym, zawierajàc w sobie elementy takich dziedzin, jak 1 : marketing, zarzàdzanie i organizacja przedsi biorstw, zarzàdzanie zasobami ludzkimi, in ynieria produkcji. Wzrost jakoêci us ug powinien wyra aç si nie tylko wzrostem satysfakcji klienta, ale tak e poprawà produktywnoêci, wydajnoêci i obni kà kosztów, jak równie zauwa alnym wzrostem danej us ugi na rynku. JakoÊç musi byç elementem wszystkich produktów oferowanych przez bank oraz stanowiç si nap dowà jego procesów wewn trznych, przenikaç struktur i kszta t organizacji, zarówno formalne, jak i nieformalne kana y przekazu informacji i sposoby sprawowania w adzy. JakoÊç w bankowo- Êci sk ada si z trzech elementów 2 : 1) wewn trznej doskona oêci, efektywnoêci i sprawnoêci, 2) najwy szego poziomu obs ugi klienta, 3) struktury organizacyjnej, której kszta t ma wyraênie na celu wspieranie jakoêciowej orientacji. W polskiej literaturze przedmiotu stosunkowo niewiele pozycji poêwi cono zarzàdzaniu jakoêcià w us ugach finansowych, dlatego autorzy szerzej przedstawili koncepcje systemu zarzàdzania jako- Êcià i wymagania normy ISO 9001:2000. Wiele banków stara si zarzàdzaç jakoêcià za pomocà ró norakich narz dzi i metod, które mogà zostaç wykorzystane do budowy systemu jakoêci zgodnie z normà ISO 9001: 2000. Jednà z instytucji finansowych o wysokiej jakoêci Êwiadczonych us ug jest ING Bank Âlàski. W Centrali tego banku przeprowadzono badania w celu identyfikacji atrybutów zarzàdzania jakoêcià. Autorzy niniejszego opracowania przedstawiajà w asne przemyêlenia i prezentujà w asny punkt widzenia. Materia y do badaƒ uzyskano w okresie od lutego do kwietnia 2002 r. Wi kszoêç informacji zawartych i analizowanych w ni- 1 K. Opolski: JakoÊç w banku w praktyce i w teorii zarzàdzania. Warszawa 2000. CeDeWu. 2 J Garczarczyk: JakoÊç us ug bankowych i ubezpieczeniowych. Praca zbiorowa, Poznaƒ 2000. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu.
BANK I KREDYT luty 2005 BankowoÊç Komercyjna 81 niejszym opracowaniu pochodzi z dokumentów wewn trznych, udost pnionych za zgodà w adz Banku, i wywiadów z pracownikami Centrali ING Banku Âlàskiego w Katowicach. Analizy dokonano wg stanu na 1 czerwca 2002 r. Autorzy niniejszej publikacji nie byli bezpoêrednio zwiàzani z ING Bankiem Âlàskim. Analiza jest wynikiem ich inicjatywy i zgody w adz badanej instytucji. Stosowanie normy ISO jest ca kowicie dobrowolne. System jakoêci zgodny z wymaganiami normy jest potwierdzony certyfikatem, który staje si swego rodzaju wizytówkà majàcej go organizacji. Jak ka da organizacja deklarujàca ukierunkowanie na klienta, podejmuje ona pewne kroki w celu doskonalenia zarówno produktów (ich przydatnoêç dla odbiorców), jak i sposobu obs ugi klientów. Dlatego analizie poddano procesy zachodzàce w Banku pod kàtem jakoêciowego zarzàdzania procesami. Identyfikujàc atrybuty zarzàdzania jakoêcià, wskazano najbardziej znaczàce jednostki zaanga owane w osiàganie celów projakoêciowych, a tak e ich wp yw na kszta towanie jakoêci w instytucji, na której rzecz pracujà. Przedmiotem rozwa aƒ jest tak e zarzàdzanie zasobami ludzkimi, w tym system motywacji pracowników, i sposób kszta towania kultury organizacyjnej jako czynniki jakoêciotwórczych. Poprzez analiz uzyskanych informacji i danych podj to prób diagnozy i oceny elementów zarzàdzania jakoêcià w ING Banku Âlàskiem w konfrontacji z wymaganiami normy ISO 9001:2000. W badaniach pos u ono si metodà porównaƒ, analizujàc zalecenia normy i obecne przygotowanie Banku do ich spe nienia. Starano si tak e zaprezentowaç, w jaki sposób organizacja dà y do ciàg ego Êwiadczenia us ug spe niajàcych oczekiwania klienta i wymagania prawne, jak równie do zwi kszenia zadowolenia klienta. Elementy te charakteryzujà bowiem zakres stosowania normy ISO 9001:2000. Dane pochodzàce z Banku pogrupowano wed ug zagadnieƒ tematycznych na podstawie rozdzia ów normy ISO 9001:2000 Wymagania. Dodatkowym zagadnieniem jest podejêcie procesowe do zarzàdzania jakoêcià, gdy stanowi ono element przewodni wymagaƒ normy. Sam Bank nigdy nie rozpatrywa mo liwoêci wprowadzenia systemu zarzàdzania jakoêcià wed ug normy ISO 9001. Konkurencja i tendencje na rynku us ug bankowych wskazujà, e mo e to byç tematem rozwa aƒ w adz Banku w przysz oêci. Narz dziem budowy systemu zarzàdzania jako- Êcià w dowolnej organizacji, w tym w bankowoêci, jest norma ISO 9001:2000. Opublikowana 15 grudnia 2000 r. nowa edycja norm ISO serii 9000, której pierwsze wydanie ukaza o si w 1987 r., a której geneza si ga lat 30. XX wieku, charakteryzuje si podejêciem procesowym. ISO jest skrótem od s ów International Organization for Standaryzation (Mi dzynarodowa Organizacja ds. Standaryzacji). Za po- Êrednictwem komitetów technicznych opracowuje ona normy z ró nych dziedzin, nie tylko gospodarczych. Zrzesza instytucje naukowe, przedsi biorstwa, instytucje rzàdowe i organizacje praw konsumentów ze 148 krajów na Êwiecie. PodejÊcie procesowe, które wynika z ewolucji analizowanych norm, ma umo liwiç dowolnej organizacji opisanie realizowanych w niej procesów i zbudowanie na tej podstawie systemu zarzàdzania jakoêcià. Obecnie rodzina norm ISO serii 9000 obejmuje nast pujàce normy: ISO 9000:2000, Systemy zarzàdzania jakoêcià Poj cia i terminologia, ISO 9001:2000, Systemy zarzàdzania jakoêcià Wymagania, ISO 9004:2000, Systemy zarzàdzania jakoêcià Wytyczne do doskonalenia. Norma ISO 9001:2000 jest podstawà do wprowadzenia systemu zarzàdzania jakoêcià. Zawiera wymagania, które organizacja musi spe niç, chcàc przystàpiç do certyfikacji systemu zarzàdzania jakoêcià. Organizacja po wprowadzeniu systemu zarzàdzania jakoêcià poddaje si audytowi certyfikacyjnemu niezale nemu badaniu na zgodnoêç systemu z wymaganiami normy, przeprowadzanemu przez niezale nà jednostk certyfikacyjnà. Po pozytywnym audycie certyfikacyjnym wystawiany jest certyfikat zgodnoêci systemu jakoêci z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Certyfikat ten jest wa ny trzy lata, w czasie których nadzór nad systemem zarzàdzania jakoêcià sprawuje jednostka certyfikacyjna. Podr cznik doskonalenia jakoêci, za jaki mo na uznaç norm ISO 9004:2000, jest podobny do koncepcji TQM, czyli zarzàdzania przez jakoêç (kompleksowego zarzàdzania jakoêcià). Zawiera ona dodatkowe wytyczne dla organizacji, które wprowadzi y system i chcà go doskonaliç. Wed ug nowej normy ISO 9001:2000, jakoêç organizacji opiera si na oêmiu g ównych zasadach. Pierwszà zasadà jest orientacja na klienta, czyli zrozumienie jego obecnych i przysz ych potrzeb w celu jak najlepszego ich spe nienia. Organizacja istnieje dla klienta, dlatego musi zdefiniowaç, kto jest jej klientem, co chce mu zaoferowaç i jaki jest najlepszy sposób spe nienia jego oczekiwaƒ. Druga zasada mówi o przywództwie. Przywódcy, czyli najwy sze kierownictwo, muszà ustaliç g ówne cele istnienia organizacji oraz umiej tnie i efektywnie mobilizowaç pracowników do osiàgni cia tych celów. Pe ne zaanga owanie za ogi staje si integralnym czynnikiem zarzàdzania jakoêcià. Ludzie sà podstawowym zasobem organizacji, oni jà tworzà i przyczyniajà si do jej rozwoju. PodejÊcie procesowe jako kolejna zasada polega na rozpatrywaniu organizacji nie pod wzgl dem pe nionych w niej funkcji, ale nast pujàcych po sobie, cyklicznie powtarzajàcych si dzia aƒ, uszeregowanych w proces. Procesy w organizacji sà ze sobà powiàzane, tworzàc
82 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT luty 2005 3 PN-EN ISO 9001:2001. Systemy zarzàdzania jakoêcià. Wymagania. swego rodzaju system. O potrzebie identyfikowania i zrozumienia tego systemu oraz zarzàdzania nim mówi kolejna zasada podejêcia systemowego do zarzàdzania. Zarzàdzanie procesami oraz wyznaczanie celów jakoêciowych i dà enie do ich realizacji ma pozwoliç organizacji na ciàg e doskonalenie nie tylko samych procesów, ale tak e ich wyników. Nie mniej wa nym elementem zarzàdzania procesowego jest podejmowanie decyzji na podstawie faktów ustalanych w wyniku wiarygodnych analiz informacji i danych. Ostatnià zasadà zarzàdzania jakoêcià jest utrzymanie wzajemnie korzystnych powiàzaƒ z dostawcami. Zasada ta opiera si na za o eniu tworzenia wartoêci w ca ym aƒcuchu dostaw. Zarówno organizacja, jak i jej dostawcy mogà osiàgaç korzyêci ze wspó pracy, polegajàcej na doskonaleniu jakoêci i dalszym jej przekazywaniu wraz z dostarczanym produktem bàdê us ugà 3. Prowadzenie organizacji wed ug zdefiniowanych w normie zasad nie oznacza spe nienia stawianych w niej wymagaƒ. Norma ma standardowà struktur, charakteryzujàcà si podzia em tematycznym wymagaƒ stawianych organizacjom chcàcym uzyskaç certyfikat jakoêci. Podzia tych wymagaƒ odzwierciedlajà nast pujàce rozdzia y normy: system zarzàdzania jakoêcià, odpowiedzialnoêç kierownictwa, zarzàdzanie zasobami, przygotowanie wyrobu lub Êwiadczenie us ugi, pomiary, analiza i doskonalenie. Celem takiej konstrukcji jest skupienie uwagi nie na samym Êwiadczeniu us ugi, ale przede wszystkim na zarzàdzaniu, monitorowaniu i analizie przebiegu wszystkich procesów wp ywajàcych na finalnà jakoêç oferowanà klientowi. Normy ISO serii 9000 coraz cz Êciej sà wprowadzane w instytucjach finansowych, w tym tak e w bankach. Stosunkowo ma o jest organizacji finansowych, które wdro y y system i uzyska y certyfikat. W Polsce pierwszym bankiem, który uzyska certyfikat ISO serii 9000, by Bank Komunalny w Gdyni. W jego Êlady poszed BRE Bank, uzyskujàc certyfikat na polecenie przelewu realizowane drogà elektronicznà BRESOK. Banki z regu y nie wprowadzajà systemu jednorazowo i w ca ej instytucji, gdy jest to proces z o ony i wymaga uporzàdkowania wielu obszarów. System zarzàdzania jakoêcià w bankach odnosi si z regu y do okreêlonego typu us ugi lub obszaru dzia ania. Nast pnie rozszerza si go, obejmujàc inne p aszczyzny funkcjonowania organizacji. Ca oêç dzia aƒ zwiàzanych z wprowadzaniem systemu zarzàdzania jakoêcià musi byç poprzedzona analizà i dostosowaniem dzia alnoêci instytucji finansowej do wymagaƒ normy. Nast pnie nale y zidentyfikowaç i przeanalizowaç podstawowe procesy w niej realizowane, majàce wp yw na jakoêç koƒcowà us ugi, opisaç system zarzàdzania jakoêcià w formie odpowiedniej dokumentacji systemowej i wprowadziç go. System zarzàdzania jakoêcià ma s u yç spe nieniu wymagaƒ klienta, identyfikacji miejsc powodujàcych zaburzenia i wskazaniu obszarów wymagajàcych ulepszeƒ. PodejÊcie procesowe Norma wymaga, by organizacje identyfikowa y wyst pujàce w nich procesy, ustala y powiàzania mi dzy tymi procesami oraz zarzàdza y nimi. Ponadto firma, aby wykazaç zgodnoêç z wymaganiami norm, musi stale doskonaliç te procesy. W ING Banku Âlàskim wyst puje wiele powiàzanych ze sobà procesów, ale zidentyfikowana, zapisana i nadzorowana jest tylko cz Êç z nich. Niektóre piony lub departamenty same identyfikujà realizowane procesy, nadzorujà je i zarzàdzajà nimi, b dàc w aêcicielami tych procesów. Na przyk ad Departament Zarzàdzania Ryzykiem Kredytowym i Finansowym ustala zasady procesu kredytowego, w tym kompetencje jednostek sieci. Departament Controllingu zarzàdza procesami planowania i bud etowania oraz konsoliduje je. Piecz nad identyfikacjà i efektywnoêcià procesów przetwarzania i obs ugi transakcji sprawuje Departament P atnoêci Elektronicznych. Procesami zwiàzanymi z bezpieczeƒstwem Banku zajmuje si Departament Bezpieczeƒstwa, który opracowuje standardy, procedury, instrukcje, wytyczne i poradniki bezpieczeƒstwa w celu usprawnienia przebiegu procesów dotyczàcych sytuacji kryzysowych. O pewnych czàstkowych procesach wspomina si w Regulaminie Organizacyjnym Banku. W tym dokumencie zawarte sà misje Zarzàdu i ka dego pionu oraz dzia ania (czàstkowe procesy) prowadzàce do realizacji tych misji. Mankamentem Regulaminu jest to, e dzia ania pogrupowane sà wed ug realizujàcych je pionów, a nie wed ug przebiegu nast pujàcych po sobie dzia aƒ. W ten sposób pomija si powiàzania mi dzyprocesowe. Choç Bank nie ma jednego dokumentu potwierdzajàcego istnienie i zidentyfikowanie procesów, mo na zaryzykowaç stwierdzenie, e wi kszoêç z nich jest zarzàdzana poprzez ustalenie procedur, regulaminów, instrukcji i standardów bezpoêrednio dotyczàcych tych procesów. Dla czterech z oêmiu istniejàcych pionów, tj. Pionu Operacji i IT, Pionu Finansów, Pionu Zarzàdzania Ryzykiem oraz Pionu Sieci Sprzeda y i Administracji, ustala si list procesów najbardziej krytycznych dla prawid owego wykonywania misji oraz wskazuje jednostki organizacyjne pe niàce funkcj opiekuna. Zadania opiekuna procesu sà nast pujàce:
BANK I KREDYT luty 2005 BankowoÊç Komercyjna 83 1) opracowywanie i aktualizowanie procedury regulujàcej przebieg procesu, 2) utrzymywanie kontaktu z jednostkami organizacyjnymi Banku, b dàcymi odbiorcami wyniku procesu, w celu poznania ich opinii i oczekiwaƒ na temat uzyskanej jakoêci, 3) prowadzenie kalkulacji kosztu wykonywania procesu oraz formu owanie wniosków co do sposobów usprawnienia, zmniejszenia jego kosztów i podniesienia jakoêci, 4) prowadzenie lub zlecanie badaƒ marketingowych w celu poznania poziomu kosztów i jakoêci analogicznych us ug oferowanych na rynku. Dla pozosta ych pionów: BankowoÊci Korporacyjnej i Inwestycyjnej, Rynków Finansowych oraz Detalicznego, zamiast procesów tworzy si dokumentacj produktowà i ustanawia si opiekuna produktu. Norma zaleca zastosowanie zasady: Planuj Wykonuj Sprawdzaj Dzia aj. Na podstawie przeprowadzonych badaƒ stwierdzono, e w Banku stosuje si t metod do wielu procesów, do których mo na zaliczyç proces dostarczania klientowi nowej us ugi. Cz Êç planowania obejmuje tworzenie pomys ów, badanie wymagaƒ klientów, definiowanie grupy docelowej i kszta towanie cech produktu. Nast pnie tworzy si projekt produktu lub us ugi. Kolejnym etapem jest pilota ich efektywnoêci. Je eli pilota owa realizacja projektu potwierdzi rachunek ekonomiczny, Bank rozpocznie wprowadzanie produktu lub us ugi na szerokà skal. System zarzàdzania jakoêcià W Banku nie istnieje system zarzàdzania jakoêcià zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2000, gdy zidentyfikowane elementy zarzàdzania jakoêcià nie tworzà systemu i nie sà powiàzane za pomocà procesów. Brak systemu zarzàdzania jakoêcià nie dyskwalifikuje organizacji pod wzgl dem tworzonej w niej jakoêci. ING Bank Âlàski cechuje si projakoêciowym nastawieniem wobec klienta, a wiele wymagaƒ normy wydaje si realizowanych. ING Bank Âlàski nie ma wymaganej dokumentacji systemu. Cz Êciowo funkcje polityki jakoêci spe nia deklaracja misji i strategii Banku. Regulamin organizacyjny mo e natomiast byç podstawà do stworzenia w przysz oêci Ksi gi jakoêci, gdy zawiera misje, cele i dzia ania do realizacji, w tym jakoêciowe. Cechà Regulaminu niezgodnà z wymaganiami dotyczàcymi Ksi gi jako- Êci jest nie procesowe, lecz wynikowe podejêcie do zarzàdzania, gdzie uwag skupia si przede wszystkim na koƒcowym wyniku pewnych dzia aƒ. Wi kszoêç procesów jest natomiast regulowana przez odpowiadajàce im procedury, które mog yby, przy odpowiedniej korekcie formalnej, staç si dokumentacjà systemowà. W Banku istnieje dokumentacja w postaci procedur, regulaminów, instrukcji czy standardów, opisujàcych najwa niejsze procesy realizowane przez t instytucj. Dokumentacja ta jest podporzàdkowana nie tylko kontaktom z klientami (np. procedura otwierania rachunku ROR, procedura ubiegania si o kredyt, procedura rozpatrywania reklamacji, procedury produktowe i inne operacyjne), lecz równie wewn trznym procesom (np. ustanawiania lub likwidowania placówek Banku). Równie zgodnie z normà Bank nadzoruje treêç wielu dokumentów, które zapewniajà skuteczne planowanie (np. wytyczne do tworzenia planów marketingowych, finansowych, rozwoju dystrybucji). Jednostkà, która dba o to, aby dzia ania prowadzone w Banku by y zgodne z normami, ustaleniami i procedurami zewn trznymi i wewn trznymi, jest Departament Kontroli Wewn trznej. AktywnoÊç pracowników tego departamentu polega na wydawaniu opinii dotyczàcych projektów, instrukcji, regulaminów oraz innych procedur okreêlajàcych funkcjonowanie Banku, monitorowaniu poprawnoêci ich stosowania oraz reagowaniu w przypadkach, gdy nie sà one przestrzegane. OdpowiedzialnoÊç kierownictwa Najwy sze kierownictwo anga uje si w sprawy jako- Êciowe, ustalajàc dzia ania majàce doprowadziç do realizacji misji i strategii nakierowanych na klienta i osiàgni cie przez niego satysfakcji. W gestii Zarzàdu le y proponowanie rozwiàzaƒ i wyra anie zgody na realizacj pomys ów zwiàzanych z poprawà jako- Êci oraz udost pnianie Êrodków na ten cel. Propozycja Zarzàdu zwiàzana z realizacjà projektu (obecnie programu) Best Service mia a na celu osiàgni cie najwi kszego zadowolenia klientów dzi ki sta emu identyfikowaniu i spe nianiu wymagaƒ co do jakoêci obs ugi. Cz Êcià misji Zarzàdu Banku jest zapewnienie utrzymywania wysokiego poziomu zadowolenia klientów z oferty Banku oraz jakoêci obs ugi, co Êwiadczy o koniecznoêci zaanga owania jego cz onków w zarzàdzanie jakoêcià. Obowiàzkiem najwy szego kierownictwa jest przewodzenie w tworzeniu kultury firmy, norm wspó pracy, zasad etycznych i przyjaznego dla pracowników Êrodowiska pracy. Podobnie, jak wymaga tego norma, w Regulaminie organizacyjnym zobowiàzuje si Zarzàd do formu owania zasad i prowadzenia polityki informacyjnej dotyczàcej Banku i strategii jego funkcjonowania. Do jego zadaƒ nale y zapewnienie (poprzez organizowanie i nadzorowanie) odpowiedniej wydajnoêci i efektywnoêci procesów wspierajàcych dzia ania komercyjne, zwiàzanych z operacyjnà obs ugà transakcji bankowych, przesy aniem, przetwarzaniem i archiwizowa-
84 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT luty 2005 Tabela 1 Podobieƒstwa wymagaƒ normy ISO i zaleceƒ Regulaminu organizacyjnego Banku Regulamin organizacyjny Banku, obowiàzki Zarzàdu i Biura Zarzàdu Utrzymywanie zgodnoêci pracy Banku z obowiàzujàcym prawem powszechnym oraz normami wewn trznymi. Wymagania normy ISO 9001:2000 Zakomunikowanie w organizacji, jak wa ne jest spe nienie wymagaƒ klienta, oraz wymagaƒ ustawowych i przepisów. Koordynowanie pracy organów kontroli wewn trznej. Dokonywanie przeglàdu systemu zarzàdzania jakoêcià w organizacji w celu zapewnienia jego sta ej przydatnoêci, adekwatnoêci i skutecznoêci. Wspieranie realizacji celów biznesowych, optymalizacja procesów bankowych, kszta towanie struktury organizacyjnej Banku zgodnie ze zmianami wynikajàcymi z optymalizacji, centralizacji i wprowadzania nowych rozwiàzaƒ technologicznych. Dokonywanie przeglàdu ma objàç ocen, mo liwoêci doskonalenia i potrzeby zmian w systemie, àcznie z politykà jakoêci i celami dotyczàcymi jakoêci. Decyzje kierownictwa powinny dotyczyç zwi kszenia skutecznoêci systemu, jakoêci wyrobów i zapewnienia niezb dnych zasobów. Organizowanie i nadzorowanie procesu tworzenia planów. Ustanowienie polityki jakoêci, celów dotyczàcych jakoêci, utrzymywanie integralnoêci systemu zarzàdzania jakoêcià. Efektywne zarzàdzanie zasobami ludzkimi w Banku. Personel wykonujàcy prac wp ywajàcà na jakoêç wyrobu powinien byç kompetentny dzi ki odpowiedniemu wykszta ceniu, umiej tnoêci i doêwiadczeniu. Organizowanie systemu komunikacji wewn trznej i nadzorowanie jej efektywnoêci Zapewnienie, e zostanà ustanowione w aêciwe procesy komunikacyjne w organizacji oraz e ma miejsce komunikacja dotyczàca skutecznoêci systemu zarzàdzania jakoêcià. èród o: opracowanie w asne. niem informacji oraz zarzàdzaniem obiektami i bie àcà obs ugà administracyjnà. Nawiàzaniem do wymagaƒ normy jest obowiàzek zapewnienia sprawnego dzia ania organizacji. Tabela 1 przedstawia podobieƒstwa wymagaƒ normy i zaleceƒ Regulaminu w odniesieniu do najwy szego kierownictwa. Zarzàd to nie jedyna jednostka organizacyjna odpowiadajàca za dzia ania podejmowane w Banku. Misjà Pionu sztabowego jest zapewnienie sprawno- Êci systemu zarzàdzania Bankiem. Do jednostek podlegajàcych bezpoêrednio Zarzàdowi nale à tworzenie standardów organizacyjnych, nadzorowanie przestrzegania tych standardów oraz optymalizacja procesów przebiegajàcych w Banku, a tak e realizacja polityki Management Development (program rozwoju kadr mened erskich). Polityka ta opiera si na wyszukiwaniu wybitnie uzdolnionych absolwentów szkó wy szych, specjalnym ich szkoleniu i obsadzaniu stanowisk kierowniczych przez najbardziej obiecujàcych spoêród nich. Do obowiàzków Pionu Sztabowego, wspierajàcego Zarzàd, nale à równie : prowadzenie kontroli wewn trznych w jednostkach organizacyjnych Banku, nadzór nad przestrzeganiem obowiàzujàcych procedur i ich skutecznoêcià, formu owanie i monitorowanie spe niania zasad zgodnoêci z normami na wszystkich poziomach organizacyjnych Banku, a tak e przedstawianie okresowych raportów na temat stanu przestrzegania prawa oraz wewn trznych norm i procedur przez jednostki organizacyjne Banku. W ramach komunikacji wewn trznej piony, jednostki i komórki organizacyjne sà zobowiàzane do wspó pracy. Poziom i jakoêç wspó pracy z innymi pionami, jednostkami i komórkami organizacyjnymi sà jednymi z podstawowych kryteriów oceny osób pe niàcych funkcje kierownicze. Dla spe nienia wymogu sprawnej komunikacji wewn trznej mi dzy Centralà a oddzia ami powsta Departament Eksploatacji Systemów, którego zadaniem jest zapewnienie sprawnoêci systemu informatycznego na ka dym stanowisku pracy. Zarzàdzanie zasobami Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby personel wykonujàcy prac wp ywajàcà na jakoêç wyrobu by kompetentny dzi ki odpowiedniemu wykszta ceniu, umiej tnoêci i doêwiadczeniu. Bank spe nia ten wymóg poprzez stosowanie procedur rekrutacji i selekcji, wprowadzenie systemu zarzàdzania karierà oraz ciàg e
BANK I KREDYT luty 2005 BankowoÊç Komercyjna 85 Schemat 1 Struktura zarzàdzania zasobami ludzkimi w ING Banku Âlàskim PION SZTABOWY PA TA NT O ANIZA I ZA Z ZANIA ZASOBA I Z I I WY ZIA P ANOWANIA I OZWO P SON P AN S S I P AN A I Y System okresowych ocen S ko en e r cown k w I NTY I A A P A OWNI W Z O ANIZA Z O NO ST AT II BAN I W P SONA NY A Y èród o: opracowanie w asne. szkolenia swoich pracowników. Niezb dne kompetencje wymagania w stosunku do pracownika zajmujàcego dane stanowisko oraz zakres jego obowiàzków sà okreêlone w karatach stanowiskowych. Jasne, jednoznaczne i udokumentowane kompetencje i obowiàzki w zakresie jakoêci gwarantujà sprawny przebieg procesów oraz oczekiwany wynik. Wyraêny podzia obowiàzków wprowadza ad w organizacji. struktur zarzàdzania zasobami ludzkim w aspekcie kszta towania karier przedstawia schemat 1. Dà àc do unowoczeênienia polityki personalnej, bank realizuje oprócz tradycyjnych zadaƒ dzia u kadrowego, takich jak rekrutacja czy selekcja, równie zadania z dziedziny tzw. polityki kariery. Spe nia wymogi nowoczesnej organizacji, dbajàcej nie tylko o swoich klientów, lecz równie zwracajàcej uwag na swoich pracowników. Widaç tu powiàzanie ch ci zapewnienia jakoêci klientom i inwestycji w kapita osobowy Banku. Widaç jest àczenie celów osobistych i zawodowych z celami organizacji. Dowodem na to jest jednoczesne tworzenie planu kariery pracownika i planu sukcesji 4 po nim, które uwzgl dniajà strategiczne zadania Banku i indywidualne cele pracowników. Pracownicy Banku podlegajà okresowym ocenom w celu identyfikacji ich potrzeb rozwojowych. G ówne obszary oceny prezentuje schemat 2. Pracownicy Banku definiujà swoje potrzeby szkoleniowe, a kierownicy okreêlajà potrzeby w stosunku do swoich podw adnych. Podstawà organizacji szkoleƒ sà tak e zalecenia najwy szej kadry kierowniczej oraz badania marketingowe klientów, ukazujàce niedociàgni cia na pewnych obszarach (np. jakoêci obs ugi). W konsekwencji tych dzia aƒ dwa razy do roku opracowywany jest katalog szkoleƒ, zawierajàcy wykaz zakontraktowanych szkoleƒ. Ich skutecznoêç oceniana jest za pomocà testów koƒcowych, a tak e sprawozdaƒ prze o onych, sporzà- 4 Plan oparty na wewn trznej procedurze Banku, dotyczàcy obejmowania przez poszczególne osoby najwa niejszych stanowisk w Banku.
86 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT luty 2005 Schemat 2 G ówne obszary oceny funkcjonowania pracownika ING Banku Âlàskiego Kwalifikacje zawodowe ozwi z wa ie o le w ka zawodowa Ko ikowa ie o wacja wa cie a klie a ok ad o da acja èród o: opracowanie w asne. dzonych na podstawie obserwacji pracy pracownika przed szkoleniem i po nim. Nowà formà zarówno nauki, jak i oceny skutecznoêci zdobytej wiedzy jest e- -learning. Prawid owoêç wspó pracy wewn trznej w Banku monitoruje Departament Organizacji i Zarzàdzania Zasobami Ludzkimi, który na podstawie ciàg ej obserwacji, zebranych informacji oraz wniosków dotyczàcych organizacji pracy projektuje konieczne zmiany i przedstawia je Prezesowi Zarzàdu Banku. Do zadaƒ departamentu nale à równie : budowanie standardów organizacyjnych Banku oraz sta a optymalizacja struktur organizacyjnych, doskonalenie procedur bankowych i tworzenie systemu motywacyjnego dla pracowników. Departament prowadzi równie dokumentacj kadrowà pracowników. Odpowiednià infrastruktur zapewnia si np. za pomocà standardów otwierania placówek. Dokument ten zawiera wytyczne dotyczàce wyglàdu, wyposa enia i wewn trznej organizacji oddzia u. Wyposa eniem informatycznym zajmuje si Departament Zakupów. Aby wybraç najbardziej solidnych i zarazem atrakcyjnych cenowo dostawców towarów i us ug konieczne jest wprowadzenie standardów u atwiajàcych prawid owe zarzàdzanie tym procesem. Rezultatem tych dzia aƒ sà wi ksza efektywnoêç i racjonalnoêç gospodarowania posiadanym bud- etem. Scentralizowany plan zakupów w skali ca ego Banku, przekazywanie jak najwi kszych uprawnieƒ do okreêlonych zakupów w ramach ustalonego bud etu wyspecjalizowanym jednostkom organizacyjnym oraz centralne monitorowanie wykonania bud etu powinny sprzyjaç dokonywaniu zakupów po optymalnych cenach i wybieraniu najlepszych dostawców. W gestii Pionu Operacji i IT le à planowanie, organizacja oraz rozwój i utrzymywanie oprogramowania systemów informatycznych Banku. Wykonuje si w nim prace programistyczne w zakresie tworzenia i stosowania nowych aplikacji czy rozbudowy ich funkcji. Dla zapewnienia du ej szybko- Êci i skutecznoêci operacje w Banku sà przeprowadzane w systemie on-line, natomiast sprawnà komunikacj zapewnia elektroniczny system komunikacji wewn trznej obejmujàcy Central i wszystkie placówki. Departament Administracji i Obiektów Bankowych czuwa nad tym, aby wszyscy pracownicy mogli pracowaç w obiektach bezpiecznych, funkcjonalnych i dostosowanych do warunków rynkowych. Tworzy standardy u ytkowania obiektów, administruje budynkami i majàtkiem ruchomym Banku. Zapewnia us ugi transportowe, porzàdkowe oraz inne niezb dne do funkcjonowania jednostek organizacyjnych Banku. OkreÊla tak e standardy w zakresie rozwiàzaƒ architektonicznych, funkcjonalnych oraz wykonawczych dla zadaƒ inwestycyjno-remontowych, które z kolei realizuje i nadzoruje. Zarzàdza tak e obiektami bankowymi, dba o sprawne funkcjonowanie sprz tu i wyposa enia technicznego zgodnie z obowiàzujàcymi normami i standardami. Wykonywanie produktu Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby cele dotyczàce jakoêci i wymagania wobec wyrobu by y okreêlone, a ich spe nianie weryfikowane, walidowane 5 i monitorowane. Planowanie Êwiadczenia us ugi lub wyko- 5 Walidacja oznacza sprawdzenie w praktyce.
BANK I KREDYT luty 2005 BankowoÊç Komercyjna 87 Schemat 3 Elementy zintegrowanej strategii dystrybucji Sieć oddziałów, filii, kas zewnętrznych Internet ankin Telewiz a interaktywna w rzyszło ci ZINTEGROWANA STRATEGIA DYSTRYBUCJI I Sieć anko atów Telefon R, Call Centre, GS Skle y finansowe C ankin o ecash, lticash èród o: opracowanie w asne. Schemat 4 Dokumentacja programu Best Service DOKUMENTACJA PROGRAMU BEST SERVICE STANDARDY PRODUKTOWE STANDARDY OGÓLNE PODRĘCZNIK PRACOWNIKA èród o: opracowanie w asne. nania produktu w banku polega na tym, e w pierwszej kolejnoêci bada si wymagania klienta wobec wyrobu, ró nymi metodami zbierajàc informacje. Na tej podstawie, z udzia em klientów lub nie, tworzy si pomys y i wizj danego produktu. Ka dy produkt w Banku ma swojà procedur i wydzia pe niàcy funkcj jego opiekuna, który ma za zadanie weryfikowaç, walidowaç i monitorowaç spe nienie przez us ug okreêlonych wymagaƒ. Okresowo dokonuje si przeglàdu wymagaƒ dotyczàcych produktu, najcz Êciej w postaci badaƒ marketingowych, których celem jest okreêlenie przydatnoêci i adekwatnoêci us ugi z punktu widzenia postawionych jej wymagaƒ. Z regu y weryfikacja i walidacja nowych produktów odbywajà si na zasadzie pilota u o zasi gu lokalnym (w wybranych oddzia ach) lub ogólnokrajowym (we wszystkich placówkach jednoczeênie). Zgodnie z wymaganiami normy, jako organizacja ukierunkowana na potrzeby klienta, Bank stara si jak najsprawniej komunikowaç ze swoim klientami. Informacje z organizacji do klienta sà przekazywane ró nymi kana ami (telefon, Internet), a tak e dzi ki narz dziom komunikacji marketingowej (reklamy w prasie i telewizji, ulotki itp.). W kontaktach z klientami Bank od po owy lat 90. stosuje zintegrowanà strategi dystrybucji, która obejmuje zbiór elementów (schemat 3).
88 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT luty 2005 Najwa niejszym êród em informacji dla klienta sà jednak pracownicy Banku, którzy muszà byç kompetentni i mieç zarówno wiedz, jak i umiej tnoêci oraz predyspozycje osobiste. Zapewnienie wysokiej jakoêci obs ugi wraz z udzielanà informacjà jest zadaniem programu Best Service. Jego celem jest najlepsze dostarczanie klientowi produktów, informacji i us ug doradczych. Sposób obs ugi klientów, zapewniajàcy wysokà jakoêç i prawid owoêç post powania wewn trznego, okreêlony jest w procedurach produktów, przekazywanych do stosowania przez jednostki organizacyjne sprawujàce funkcj opiekuna produktu. Uk ad dokumentacji programu Best Service przedstawia schemat 4. Kreowaniem strategii detalicznej oferty produktowo-us ugowej, kierowanej bezpoêrednio do wybranych segmentów rynku z uwzgl dnieniem ró nych kana ów dystrybucji, zajmuje si Departament BankowoÊci Detalicznej. Zadaniem tej jednostki jest tak- e przygotowanie i wprowadzanie skutecznego zarzàdzania relacjami z klientami, uwzgl dniajàcego efektywnà, wzajemnà komunikacj i wykreowanie atrakcyjnej oferty lojalnoêciowej skutecznie wià àcej klienta z Bankiem. W tym celu konieczne jest dopracowanie i ciàg e podnoszenie jakoêci oferty produktowej i standardów obs ugi klienta. Informacje zwrotne od klientów pochodzà g ównie z badaƒ marketingowych i reklamacji. Zgodne z normà jest to, e badania sà planowane i dotyczà ró nych aspektów dzia- alnoêci Banku. Skargi, uwagi, wnioski i reklamacje kierowane pod adresem Banku muszà byç niezw ocznie rozpatrzone przez odpowiednie jednostki organizacyjne Banku zgodnie z obowiàzujàcà w tym zakresie procedurà. Wszystkie reklamacje sà przeglàdane pod kàtem przyczyn ich sk adania. Nie bada si ich w sposób statystyczny lub za pomocà innych metod liczbowych. Co miesiàc Biuro Zarzàdu, do którego nale y rozpatrywanie reklamacji, przedstawia raport nt. zagadnieƒ poruszanych we wnioskach kierowanych do Zarzàdu Banku. Âwiadczenie i dostarczanie us ugi Âwiadczenie us ugi wià e si g ównie z jej dystrybucjà. Sytuacja banków jest w miar komfortowa, gdy nie muszà planowaç iloêci produkcji. Ze wzgl du na niematerialny charakter us ugi i brak kosztów jej magazynowania, iloêç sprzedawanych us ug zale y g ownie od wizerunku organizacji, dostosowania us ugi do potrzeb klienta, zapewnienia ciàg oêci Êwiadczenia us ugi i wysokiej jakoêci obs ugi bezpoêredniej. Tabela 2 przedstawia dzia ania Banku, których zadaniem jest zapewnienie wyst powania wy ej wymienionych elementów zarzàdzania jakoêcià. Tabela 2 Realizacja koncepcji zarzàdzania jakoêcià Element zarzàdzania jakoêcià us ug Kszta towanie wizerunku Banku Dzia ania ING Banku Âlàskiego w celu realizacji koncepcji zarzàdzania jakoêcià kontakty z mediami i opinià publicznà sponsoring i dzia alnoêç marketingowa dzia alnoêç charytatywna Fundacji ING Banku Âlàskiego komunikacja z pracownikami Zapewnienie adekwatnoêci cech us ugi do potrzeb klienta badania marketingowe klientów dotyczàce potrzeb wprowadzenia nowych produktów monitorowanie oferty konkurencji badania istniejàcych produktów Zapewnienie ciàg oêci obs ugi system zintegrowanych kana ów dystrybucji badania marketingowe klientów dotyczàce potrzeb wprowadzenia rozwiàzaƒ dystrybucyjnych obs uga techniczna obs uga IT Zapewnienie jakoêci obs ugi bezpoêredniej realizacja programu Best Service badania satysfakcji klienta opracowanie standardów produktów regulaminy i procedury dotyczàce kontaktów z klientami èród o: opracowanie w asne.
BANK I KREDYT luty 2005 BankowoÊç Komercyjna 89 W sprawnym dostarczaniu us ug bankowych wa nà rol odgrywa Departament Sieci Sprzeda y, który ma za zadanie szybko reagowaç na potrzeby oddzia ów. Wspó tworzy on tak e procedury sprzeda y tak, aby by y jak najmniej pracoch onne. Departament zajmuje si równie budowaniem standardów kosztowych i ustalaniem norm zatrudnienia. informatycy dbajà o udoskonalenia systemów i stosowanie nowego oprogramowania. W dziedzinie marketingu opracowuje si coraz doskonalsze metody badaƒ z u yciem komputerowych systemów przetwarzania informacji. Procesy benchmarkingowe 6 pomagajà organizacji w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej i lepszym zrozumieniu tendencji rynkowych. Pomiary, analiza i doskonalenie Podsumowanie Monitorowanie, w tym pomiar zadowolenia klienta, które jest jednym z najwa niejszych wymagaƒ normy, Bank spe nia dzi ki planowaniu i prowadzeniu badaƒ, g ównie metodà ankietowà. Badaniu podlegajà klienci Banku i klienci konkurencji. Ró ne jednostki organizacyjne Banku zg aszajà wyspecjalizowanej komórce potrzeby wykonania badaƒ. Ta zaê mo e sama wykonywaç badania lub zleciç je wyspecjalizowanym firmom. Zalà kiem spe niania normy dotyczàcej koniecznoêci badania sà dokonywane w Banku audyty finansowe i audyty bankowoêci elektronicznej. Nie mo na jednak mówiç o spe nieniu wymagaƒ w tej kwestii. Ka dy pion nadzoruje wykonywanie procedur we w asnym zakresie. Dodatkowo funkcje kontrolne sprawuje Pion Sztabowy, o czym wspomniano wczeêniej. Przyk adami monitorowania procesu zgodnie z wymaganiami normy mogà byç obs uga techniczna bankomatów i zwiàzane z tym pomiary awaryjnoêci. Wyznaczenie standardów, które muszà spe niaç bankomaty, monitorowanie ich funkcjonowania oraz korygowanie odchyleƒ sà wyrazem staraƒ o zapewnienie wysokiej jakoêci us ugi. Analiza danych w uj ciu mi dzynarodowych standardów ISO serii 9000 powinna obejmowaç informacje na temat: zadowolenia klientów, zgodnoêci z wymaganiami dotyczàcymi wyrobu, w aêciwoêci procesów i wyrobów oraz tendencji zwiàzanych z ich funkcjonowaniem i produkcjà, àcznie z mo liwoêciami prowadzenia dzia aƒ zapobiegawczych, dostawców. Jak wspomniano, Bank stale bada zadowolenie klientów. Na bie àco stara si tak e utrzymaç zgodnoêç us ugi z wymaganiami klientów i wymaganiami prawnymi. Bada si równie same wyroby, w celu ich ulepszenia lub usprawnienia procesu obs ugi, tworzy i doskonali procedury wyboru dostawców. ING Bank Âlàski poprzez ró nego rodzaju dzia ania stara si doskonaliç realizowane w nim procesy. Dotyczy to zarówno pracowników (np. proces obs ugi klienta), technologii (np. procesy przetwarzania danych), marketingu (np. proces badania satysfakcji klienta), jak i finansów (np. benchmarking i controlling). Pracownicy doskonalà wykonywanà prac dzi ki szkoleniom i zdobywaniu wiedzy, a tak e systemom motywacyjnym. SpecjaliÊci Zidentyfikowane aspekty zarzàdzania jakoêcià potwierdzajà realizacj przez ING Bank Âlàski SA koncepcji projakoêciowego podejêcia do swej dzia alno- Êci. Bank wypracowa w asny system zarzàdzania (w tym tak e zarzàdzania jakoêcià), stara si nieustannie doskonaliç poprzez odpowiednià organizacj dzia- aƒ i procesów, jak równie poprzez udoskonalenia technologiczne. Porównanie systemu stworzonego w Banku z systemem zgodnym z wymaganiami ISO pokaza o, w jakim stopniu systemy te si zaz biajà. Opisana w tekêcie analiza przypadku stanowi swego rodzaju audyt wst pny, którego celem jest porównanie wszystkich elementów istniejàcego systemu z tym, czego wymaga norma ISO 9001. Nale y pami taç, e spe nienie wszystkich wymagaƒ normy nie gwarantuje poprawy jakoêci, wydajnoêci czy efektywnoêci. Jest to tylko pewien standard, którego osiàgni cie jest uznawane na szczeblu mi dzynarodowym. Nie oznacza to jednak, e organizacje nie majà w asnych systemów dopasowanych do realiów, w jakich funkcjonujà, lub nie starajà si ich wypracowaç. Bank spe nia wiele wymagaƒ, które narzuca organizacjom standard ISO 9001:2000. Bank musi opieraç dzia ania na powtarzalnych procesach udokumentowanych za pomocà procedur. System zarzàdzania jakoêcià jest potwierdzeniem, e wszelkie procesy wp ywajàce na jakoêç sà zidentyfikowane, nadzorowane i doskonalone. Na niektórych obszarach dzia alnoêci Bank wykazuje podejêcie procesowe, szczególnie tych zwiàzanych z pozyskiwaniem nowych klientów, utrzymywaniem istniejàcych i zaspokajaniem ich potrzeb. Dla wi kszoêci pionów w Banku identyfikuje si najbardziej znaczàce procesy, ustala si opiekuna ka dego procesu i zarzàdza si nimi. OdpowiedzialnoÊç kierownictwa, okreêlona w Regulaminie organizacyjnym, w du ym stopniu pokrywa si z wymaganiami omawianej normy. ING Bankowi Âlàskiemu nie mo na zarzuciç braku skoncentrowania na kliencie. Stanowi to jednoczeênie podstaw budowy systemu zgodnie z wymaganiami 6 Proces benchmarkingowy polega na analizie firm-konkurentów oraz na wyborze przez firm wzorcowego konkurenta (lidera), który staje si uk adem odniesienia przy ocenie jej pozycji na rynku obecnie i w przysz oêci.
90 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT luty 2005 normy ISO 9001:2000. Wiele przeprowadzonych badaƒ i analiz Êwiadczy o staraniach, jakie podejmuje Bank, aby coraz lepiej i efektywniej obs ugiwaç swoich klientów. Jako instytucja zorientowana na klienta ING Bank Âlàski stale bada jego satysfakcj, lojalnoêç i zaufanie. Wykorzystuje do tego zasoby wewn trzne i specjalistyczne firmy marketingowe. Wyniki badaƒ sà podstawà do podejmowania przez kierownictwo strategicznie uzasadnionych decyzji dotyczàcych kierunków rozwoju organizacji, oferty produktowej, kana ów dystrybucji, jakoêci obs ugi bezpoêredniej, usprawnienia komunikacji czy przetwarzania danych. Badaniom podlegajà tak e efektywnoêç procesów i narz dzi marketingowych oraz wykorzystanie Êrodków finansowych. W ramach dzia alno- Êci marketingowej i public relations Bank bada satysfakcj klienta, jakoêç obs ugi i adekwatnoêç oferty. Promocja produktów i us ug bankowych ÊciÊle wià e si z budowaniem znajomoêci marki i wzmacnianiem pozycji Banku jako instytucji Êwiadczàcej zintegrowane us ugi finansowe o najwy szej jakoêci. Zarzàdzanie zasobami w celu zapewnienia ciàg oêci i najwy szej sprawnoêci procesów przetwarzania i obs ugi transakcji bankowych, przy zachowaniu wysokich norm jakoêci i efektywnoêci Êwiadczonych us ug, jest mo liwe dzi ki nowoczesnym systemom i programom informatycznych, stale udoskonalanym przez specjalistów IT. Wprowadzono tak e standardy zarzàdzania projektami informatycznymi w celu uporzàdkowania i ujednolicenia zasad obowiàzujàcych przy realizacji tych projektów. Poza tym wprowadzono technologi skanowania danych w procesie dokonywania p atnoêci, która mia a za zadanie poprawiç efektywnoêç i jakoêç przetwarzania danych. W dziedzinie informatyki ING Bank Âlàski zawiera porozumienia z uczelniami w celu tworzenia oêrodków upowszechniania nowoczesnych technologii bankowych, rozwoju wiedzy nt. elektronicznych kana ów dystrybucji produktów bankowych oraz stymulowania nowych rozwiàzaƒ i projektów w tej dziedzinie. Tego typu dzia ania w du ym stopniu wp ywajà na popraw jakoêci w Banku i sprzyjajà doskonaleniu ca ej organizacji. Zgodnie z wymaganiami normy, Bank zapewnia sprawnà komunikacj wewnàtrz organizacji. Podstawowym narz dziem jest tu system komunikacji wewn trznej Lotus Notes, który s u y do wymiany informacji, ich gromadzenia, przechowywania i udost pniania u ytkownikom zgodnie z ich kompetencjami. Zarzàdzanie zasobami ludzkimi jest jednym z wa niejszych elementów zarzàdzania nie tylko jakoêcià, ale ca ym Bankiem. W organizacji istnieje system planowania karier, uwzgl dniajàcy jej strategi, polityk, etyk zawodowà i misj. Instrumentami zarzàdzania personelem sà tak e system oceny pracowników i szkolenia realizowane na podstawie zg aszanych potrzeb. Stosunkowo niedawno w Banku powsta pomys realizacji koncepcji e-learning. Analizujàc system zarzàdzania zasobami ludzkim ING Banku Âlàskiego, nale y stwierdziç, e stosowana przez Bank polityka przynosi wymierne korzyêci zarówno organizacji, jak i jej pracownikom. Dzi ki niej pracownicy majà szans rozwoju swoich kwalifikacji, Bank zaê mo e wykorzystywaç potencja swoich pracowników na ró nych stanowiskach w organizacji. Wysoka jakoêç obs ugi klientów w bezpoêrednim kontakcie z pracownikami Banku jest celem programu Best Service. W ramach dzia aƒ zwiàzanych z Best Service bada si zadowolenie i niezadowolenie klientów i na podstawie analizy wyników tworzy si standardy majàce za zadanie podnieêç jakoêç obs ugi. Prowadzone sà szkolenia pracowników, koncentrujàce si na technikach sprzeda y, zachowaniu si wobec klienta, wspó pracy w oddziale. Wi kszoêç najwa niejszych wymagaƒ norm ISO serii 9000 Bank realizuje poprzez swój w asny system organizacji dzia aƒ i zarzàdzania firmà. Certyfikacja systemu zgodnego z ISO 9001 jest Êwiadectwem standaryzacji pewnych dzia aƒ. Gdyby Bank chcia uzyskaç taki certyfikat, musia by dostosowaç istniejàcy system do wymagaƒ normy ISO 9001:2000, uzupe niç brakujàce elementy oraz poddaç system audytowi certyfikacyjnemu przeprowadzonemu przez niezale nà jednostk certyfikacyjnà. Nie jest konieczne burzenie istniejàcych zasad, wr cz przeciwnie wystarczy tylko umiej tne wykorzystanie istniejàcych elementów zarzàdzania jakoêcià w przekszta caniu obecnego systemu w system zarzàdzania jakoêcià zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Aby certyfikowaç system, nale a oby przede wszystkim: zidentyfikowaç wszystkie procesy i powiàzania mi dzy nimi, a tak e sposoby monitorowania ich przebiegu (obecnie sà to tylko podstawowe procesy), stworzyç procedury wymagane przez norm, pozyskaç zaanga owanie ca ego kierownictwa w ciàg e doskonalenie systemu jakoêci. Dobrze zaprojektowany i wdro ony system zarzàdzania jakoêcià powinien dawaç korzyêci organizacji, jej klientom, pracownikom, w aêcicielom i inwestorom oraz dostawcom i partnerom. Pracownicy otrzymujà stabilnà i uporzàdkowanà struktur wewn trznà, co powinno poprawiç warunki pracy i zwi kszyç satysfakcj z pracy. W aêciciele i inwestorzy osiàgajà lepsze wyniki dzia alnoêci operacyjnej i majà szans zwi kszenia udzia u w rynku. Dostawcy i partnerzy otrzymujà stabilnoêç, partnerskie stosunki i mo liwoêç rozwoju.
BANK I KREDYT luty 2005 BankowoÊç Komercyjna 91 Bibliografia 1. T. Ansell: Zarzàdzanie jakoêcià w sektorze us ug bankowych. Warszawa 1997 Zwiàzek Banków Polskich. 2. J. Garczarczyk: JakoÊç us ug bankowych i ubezpieczeniowych. Praca zbiorowa. Poznaƒ 2000 Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. 3. J.L. Gray, T. W. Harvey: Zarzàdzanie jakoêcià w dzia alnoêci bankowej. Warszawa 1996 PWE. 4. K. Opolski: JakoÊç w banku w praktyce i teorii zarzàdzania. Warszawa 2000 CeDeWu. 5. K. Opolski: Strategia jakoêci w nowoczesnym zarzàdzaniu bankiem. Warszawa 1998 OLYMPUS CeiRB.