Wschodzący Liderzy w Europie Środkowo Wschodniej. Charakterystyka i kierunki rozwoju Marta Nadolińska Alexandra Kazimierski Sopot, 21/04/2015 1
Wprowadzenie Jak sytuacja gospodarcza wyglądała dawniej, a jak wygląda dzisiaj? Sytuacja na rynku Rozwój Innowacje Talent DAWNIEJ ( old normal ) Dynamiczny wzrost PKB; stabilna sytuacja na rynku; Dość długie cykle gospodarcze, z okresami znacznego wzrostu; Innowacje są ważne, zwłaszcza dla niektórych sektorów; innowacje ewolucyjne, służące wzmocnieniu istniejących modeli biznesowych; Wojna o talenty, które mają pełnić konkretne role; zarządzanie talentami ważne dla działów HR. DZIŚ ( new normal ) Powolny wzrost PKB; niestabilna sytuacja gospodarcza, polityczna i środowiskowa; Krótsze cykle gospodarcze, okresy wolnego wzrostu, wysoki poziom niepewności, z częstymi zmianami; Innowacje są kluczowe dla wszystkich sektorów; innowacje o charakterze bardziej rewolucyjnym i przełomowym, służące tworzeniu nowych modeli biznesowych; Intensywna wojna o talenty, które mają pełnić kluczowe role; zarządzanie talentami ma znaczenie strategiczne. 2 2
Jakie cechy ma lider? (popatrzmy stereotypowo) 3 3
Jakie cechy ma lider? WŁADCZY 4 4
Jakie cechy ma lider? PRZEKONUJĄCY 5 5
Jakie cechy ma lider? ZDECYDOWANY 6 6
Jakie cechy ma lider? ZORIENTOWANY NA CEL 7 7
Jakie cechy ma lider? SILNY (NIEKONIECZNIE FIZYCZNIE) 8 8
Model Potencjału Rozwoju (The Growth Potential Model ) Dział Badań i Rozwoju Hudson przeprowadził badania, w celu określenia najistotniejszych wskaźników potencjału rozwoju liderów. Powstał Model Potencjału Rozwoju Składa się on z 5 wskaźników: Wizja, Działanie, Wpływ, Czynnik Ludzki, Motywacja Została dokonana analiza potencjału Wschodzących Liderów pod kątem każdego z tych 5 wskaźników. 9 9
Business Attitude Questionnaire (BAQ) opis narzędzia Mierzy cechy osobowości, które wpływają na efektywność zawodową menedżerów i ekspertów. Łączy w sobie pięć klasycznych aspektów osobowości (tzw. Wielką Piątkę ), z dodatkowym wymiarem zawodowym (profesjonalizm) Charakteryzuje się wysoką rzetelnością (0,8 0,97) Odporny na potrzebę aprobaty społecznej 10 10
Business Attitude Questionnaire (BAQ) opis narzędzia 6 klasterów, 25 wymiarów: 11 11
BAQ opis narzędzia Diagnozowane aspekty osobowości: stabilność emocjonalna ekstrawersja otwartość ugodowość sumienność profesjonalizm (zrelaksowany, optymistyczny, odporny na stres, zdecydowany) (przywódczy, rozmowny (komunikatywny), przekonywujący, motywujący) (myślący abstrakcyjnie, kreatywny, zorientowany na zmiany, dostrzegający alternatywy) (zorientowany na innych (towarzyski), współpracujący, pomocny, pewny siebie w sytuacjach społecznych) (zorganizowany, drobiazgowy, racjonalny, wytrwały) (ambitny, krytyczny, zorientowany na wyniki, patrzący strategicznie, autonomiczny) 12 12
Badanie Wschodzących Liderów w Środkowej i Wschodniej Europie Zdiagnozowaliśmy ok. 300 Wschodzących Liderów w Polsce, Czechach i Ukrainie. Zostali oni porównani do pozostałych grup liderów, którzy wypełnili kwestionariusz BAQ. Grupa odniesienia: 150 000 uczestników badania z całego świata. Wschodzący Liderzy - czyli pracownicy europejskich organizacji zajmujący stanowiska średniej (nie najwyższej) kadry zarządzającej. 13 13
Porównanie przeciętnych wyników w poszczególnych obszarach: Wschodzący Liderzy europejscy w porównaniu ze statystycznym specjalistą w Europie. Różnice pomiędzy Wschodzącymi Liderami w poszczególnych regionach w obrębie Europy Środkowo Wschodniej. Europejscy Wschodzący Liderzy mężczyźni versus kobiety. Wschodzący Liderzy w Europie Środkowo-Wschodniej w porównaniu ze Wschodzącymi Liderami Europy Zachodniej. Europejscy Wschodzący przywódcy w porównaniu z przedstawicielami najwyższej kadry zarządzającej. 14 14
Wyniki badania Próba Mężczyźni Kobiety Niewiadoma Razem Próba badana według Regionów Wchodzący Liderzy W Europie Środkowo - Wschodniej 195 138 0 333 Wschodzący Liderzy w Czechach 60 34 0 94 Wschodzący Liderzy w Polsce 71 55 0 126 Wschodzący Liderzy na Ukrainie 64 49 0 113 Specjaliści (nie-liderzy) w Europie Środkowo- Wschodniej Próba badana według organizacji Wschodzący Liderzy w Globalnych Organizacjach w Europie Środkowo- Wschodniej Wschodzący Liderzy w Lokalnych Organizacjach w Europie Środkowo- Wschodniej Grupy odniesienia 3 890 2 801 301 6 992 160 111 0 271 35 27 0 62 Wschodzący Liderzy w Europie Zachodniej* 6 510 3 241 189 9 940 Liderzy na najwyższych stanowiskach w Europie 3 212 614 75 3 901 *Europa Zachodnia obejmuje następujące kraje: Belgia, Dania, Finlandia, Francja, Wielka Brytania, Włochy, Holandia, Norwegia, Hiszpania i Szwecja. 15 15
KIM SĄ WSCHODZĄCY LIDERZY EUROPEJSCY? Zbadaliśmy Profile Postaw Biznesowych najczęściej prezentowane przez Wschodzących Liderów, przed określeniem czym różnią się od innych grup przywódców. Porównaliśmy Wschodzących Liderów z próbą 7000 europejskich specjalistów nie sprawujących obecnie stanowisk kierowniczych. 16 16
KIM SĄ WSCHODZĄCY LIDERZY - charakterystyka Wschodzący liderzy prezentują znacząco wyższe wyniki w wymiarze: Ekstrawersja, Autonomia, Przywództwo - co podkreśla ich siłę w byciu przywódcą Wschodzący liderzy posiadają niższe wyniki w obszarze: Sumienność (w wymiarach takich jak: Zorganizowanie oraz Wytrwałość) Ugodowość (np. w wymiarze Zorientowanie na ludzi) 17 17
Różnice pomiędzy Wschodzącymi Liderami w CEE a specjalistami nie sprawujących obecnie stanowisk kierowniczych 6 5.6 5.2 4.8 Wschodzący Liderzy w CEE Specjaliści - nie kierownicy 4.4 4 18 18
Wnioski Wschodzący Liderzy Europy Środkowo Wschodniej: są menedżerami, którzy demonstrują swój wpływ poprzez pracę indywidualną, a zadania operacyjne wolą pozostawiać specjalistom. w odróżnieniu od statystycznych specjalistów mniej skupiają się na Współpracy. nie wyróżniają się w zakresie kilku obszarów, uważanych za kluczowe dla stanowisk przywódczych: Innowacyjność, Zorientowanie na zmianę, Otwartość, 19 19
Różnice pomiędzy Wschodzącymi Liderami w poszczególnych regionach CEE Wyraźne właściwości: Polscy Wschodzący Liderzy charakteryzują się mniej otwartym profilem osobowości. Ukraińscy Wschodzący Liderzy: uzyskali wyższe wyniki w większości poszczególnych aspektów osobowości od Wschodzących Przywódców z Czech i Polski. Wschodzący Liderzy z poszczególnych krajów CEE różnią się od siebie pod względem stopnia motywacji. Wschodzący Liderzy z Europy Środkowo Wschodniej charakteryzują się nieco niższą (od normy) zdolnością Abstrakcyjnego myślenia. 20 20
Charakterystyka Wschodzących Liderów POLSKA Tendencja do surowego oceniania swojej osobowości (uzyskali niższe wyniki w większości wymiarów) Zdobyli niższe wyniki w domenie Ekstrawersja, (mniej skupiają się na Przywództwie, Komunikacji, Przekonywaniu i Motywowaniu) oraz Stabilność emocjonalna (we wskaźnikach: Optymistyczny, Zdecydowany) Postrzegają siebie jako Zorientowanych na wynik, Strategicznych oraz Autonomicznych Pomimo niskiego wyniku wskaźnika Odporność na stres, wyższy wskaźnik Zrelaksowany w porównaniu z pozostałymi krajami CEE Mniej skupiają się na szczegółach (niższy wynik wskaźnika Skrupulatność), a bardziej na Abstrakcyjnym myśleniu 21 21
Charakterystyka Wschodzących Liderów Patrzą szeroko na dane kwestie POLSKA C.D. Mniej skupiają się na aspektach dotyczących konkretnych zadań Pozytywne relacje ze współpracownikami oraz Rozwój zawodowy bardziej motywują Wschodzących Liderów z Polski niż z pozostałych regionów CEE Są mniej motywowani przez Problemy będące wyzwaniem oraz Wpływ 22 22
Charakterystyka Wschodzących Liderów CZECHY Wyższa koncentracja na Stabilności emocjonalnej (są bardziej Optymistyczni i Odporni na stres) Odznacza ich Chęć pomocy, Zorientowanie na ludzi i wysoka Pewność siebie w kontaktach międzyludzkich Są bardziej Zorientowani na zmianę Niższe wyniki dotyczące obszaru: Sumienność oraz wskaźnika Krytyczny W porównaniu z Polskimi Wschodzącymi Liderami pracują w bardziej Autonomiczny sposób Autonomia, Nastawienie na obsługę klienta oraz Szacunek bardziej motywują Wschodzących liderów z Czech niż z innych regionów CEE Mniej motywują ich: Przedsiębiorczość, Rozwój kariery oraz Optymalne warunki pracy 23 23
Charakterystyka Wschodzących Liderów UKRAINA Duża koncentracja na szczegółach (Skrupulatność), wysoki wynik we wskaźnikach: Zorganizowany, Racjonalny i Wytrzymały Wyższe wyniki dotyczące obszaru Sumienności w porównaniu do innych regionów CEE Wysokie wyniki w obszarze Profesjonalizmu (wskaźniki Ambitny oraz Krytyczny) a także Ekstrawersji (jest to charakterystyczne dla przywódców, którzy lubią wywierać wpływ na swoich podwładnych) Sugerowane obszary rozwoju: umiejętności miękkie (szczególnie Komunikacja) Czynniki motywujące to: Kompetencje/Wiedza oraz Korzyści finansowe Nie motywują ich: Uznanie ani Szacunek 24 24
CZY WŁAŚCIWĄ OSOBĄ NA PRZYSZŁE STANOWISKA PRZYWÓDCZE MOŻE BYĆ KOBIETA? Różnice między kobietami a mężczyznami jako Wschodzącymi europejskimi Liderami są podobne do różnic między kobietami a mężczyznami, sprawującymi funkcje najwyższej kadry zarządzającej. Jednak niektóre z różnic widocznych między kobietami a mężczyznami, zajmującymi najwyższe stanowiska w organizacji, nie wystąpiły wśród kobiet i mężczyzn na pozycji Wschodzących Liderów. 25 25
Kobiety Wschodzące liderki Przyjmują bardziej ludzkie podejście do pracy niż mężczyźni Zwracają uwagę na Relacje międzyludzkie Czują się bardziej pewne w kontaktach międzyludzkich Nie przejawiają tak wysokiej, jak mężczyźni, chęci do pracy autonomicznej Nie polegają na intuicji w większym stopniu niż mężczyźni 26 26
Mężczyźni Wschodzący Liderzy Charakteryzują się wyższą Stabilnością emocjonalną w porównaniu do kobiet Patrzą na dane kwestie w bardziej strategiczny sposób Tworzą bardziej pojęciowy (abstrakcyjny) punkt widzenia 27 27
Mężczyźni Wschodzący liderzy vs. Kobiety Wschodzące liderki 6 5.5 5 4.5 Mężczyźni Wschodzący Liderzy 4 Kobiety Wschodzące Liderki 3.5 28 28
Wnioski W tym badaniu istnieje mniej różnic między kobietami a mężczyznami niż w przypadku badania kadry zarządzającej Brak różnic w obszarach: Dokładny, Zorientowany na cel Kobiecy charakter przywództwa, może stanowić ogromną zaletę w gospodarczej rzeczywistości nowej normalności! Zalecane obszary rozwoju dla kobiet to: bardziej Zrelaksowane podejście oraz opieranie się na intuicji poprzez tworzenie bardziej pojęciowego oraz strategicznego spojrzenia. 29 29
Różnice pomiędzy regionem CEE a Europą Zachodnią Wschodzący Liderzy Europy Środkowo - Wschodniej mają znacznie wyższe wyniki w Przywództwie i Ambicji, są z reguły mniej Zorientowani na ludzi oraz mniej Pewni siebie w relacjach międzyludzkich czują się bardziej Podatni na stres i mniej Spokojni są mniej Krytyczni oraz mniej Wytrwali, a także mniej koncentrują się na szczegółach danego zadania (niski wynik wskaźnika Skrupulatność) Wschodzący Liderzy Europy Zachodniej mają znacznie niższe wyniki w Przywództwie i Ambicji, są z reguły bardziej Zorientowani na ludzi oraz bardziej Pewni siebie w relacjach międzyludzkich czują się mniej Podatni na stres i bardziej Spokojni są bardziej Krytyczni oraz bardziej Wytrwali, a także bardziej koncentrują się na szczegółach danego zadania (wysoki wynik wskaźnika Skrupulatność) 30 30
Wschodzący Liderzy w Europie Różnice pomiędzy regionem CEE a Europą Zachodnią 5.8 EEEEEEE 5.6 5.4 5.2 5 4.8 4.6 4.4 4.2 4 Wschodzący Liderzy z regionu CEE Wschodzący Liderzy z Europy Zachodniej 31 31
Różnice pomiędzy regionem CEE a Europą Zachodnią - Wnioski Wschodzący Liderzy z regionu CEE : Postrzegają siebie jako bardziej Tradycyjnych Bardziej skupiają się na wynikach niż na ludziach Koncentracja na szczegółach gotowość do szerszego spojrzenia już są w trakcie rozwoju Zalecane obszary rozwoju: większe skupienie na Ugodowości oraz przyjęcie bardziej Zrelaksowanego podejścia, Otwartość na Innowacje oraz Zorientowanie na ludzi 32 32
EUROPEJSCY WSCHODZĄCY LIDERZY KONTRA NAJWYŻSZA KADRA ZARZĄDZAJĄCA Wschodzący Liderzy posiadają podobny profil do przywódców wysokiego szczebla, jest on jednak mniej wyrazisty. 33 33
EUROPEJSCY WSCHODZĄCY LIDERZY KONTRA NAJWYŻSZA KADRA ZARZĄDZAJĄCA Wschodzący Liderzy: są gotowi na stopniowe przejmowanie przywódczych obowiązków jednak z powodu nie w pełni zbudowanego autorytetu, wykazują znacznie niższe wyniki w zakresie wielu typowych cech przywódczych (m.in. Zdecydowanie, Przywództwo, Przekonywanie, Strategia, Motywacja), zalecane obszary rozwoju: Współpraca, Zorientowanie na ludzi, Zrelaksowanie oraz Odporność na stres są ambitni i chcą się rozwijać, ale jednocześnie nie myślą wystarczająco krytycznie, ani nie posiadają szerokiego spojrzenia na dane kwestie 34 34
WSCHODZĄCY LIDERZY W CEE KONTRA NAJWYŻSZA KADRA ZARZĄDZAJĄCA EUROPIE 6.3 5.8 5.3 4.8 4.3 3.8 Wschodzący Liderzy Europy Środkowo - Wschodniej Najwyższa Kadra Zarządzająca w Europie 35 35
Wnioski Wschodzący Liderzy powinni: zwiększać moc swojego oddziaływania oraz rozwijać umiejętności myślenia strategicznego, rozwijać umiejętności Budowania relacji, w szczególności poprzez tworzenie atmosfery opartej w większym stopniu na współpracy. Wschodzący Liderzy nie wykazują: istotnych różnic w zakresie kluczowych cech przywódczych liderów działających w zmieniających się środowiskach, wysokiego poziomu w obszarach kluczowych dla sterowania zmianą, takich jak: Innowacyjny, Zorientowany na zmianę czy Otwartość. 36 36
WNIOSKI: POTENCJAŁ ROZWOJOWY WSCHODZĄCYCH LIDERÓW Wspomniany Model Potencjału Rozwoju określa kompetencje, które powinien posiadać lider w gospodarczej rzeczywistości nowej normalności. 5 głównych wskaźników: Wizja Działanie Wpływ Czynnik ludzki Motywacja Umiejętność skutecznego budowania osobistego spojrzenia i wizji, dzięki wykorzystaniu umiejętności integracji i efektywnego korzystania z kompleksowych danych, uzyskanych z różnych źródeł, w celu wypracowania wspólnej perspektywy dla całego systemu, a także dzięki łatwości przyswajania nowych faktów i doświadczeń osobistych w celu prognozowania nowych sytuacji. Umiejętność podejmowania mądrych decyzji i skutecznego zarządzania niejasnymi sytuacjami oraz zmianą, a w konsekwencji kierowania ludźmi w taki sposób, aby(a) koncentrowali się na skutecznym osiąganiu wyznaczonych celów oraz (b) zachowali elastyczność i umiejętność adaptacji do zmieniających się okoliczności. Umiejętność inspirowania innych i odkrywania ich potencjału i talentu dzięki wpływowi, jaki na nich mamy, a także wzorowej postawie, inspirującej innych do ciągłego rozwoju, pracy nad sobą i kierowania się zdrowym rozsądkiem. Umiejętność budowania i utrzymywania pozytywnych relacji z ludźmi i grupami ludzi pochodzącymi z różnych środowisk i kultur, zarówno w ramach naszej organizacji, jak i spoza niej, dzięki zdolności rozpoznawania, akceptowania i zarządzania postawami, energią i zachowaniem - zarówno w danym momencie, jak i w dalszej perspektywie. Wykazywanie pragnienia, wiary i energii, niezbędnych do systematycznego wyznaczania sobie i sięgania po ambitne cele, a także do tworzenia warunków, w których te cele będą możliwe do osiągnięcia oraz stały pociąg do nauki, prowadzący do większej samoświadomości. 37 37
Wnioski: Potencjał Rozwojowy Wschodzących Liderów w CEE Wykres przedstawia Wschodzących Liderów w zakresie omawianych wskaźników Potencjału Rozwoju w kontraście do wyników liderów wysokiego szczebla WIZJA DZIAŁANIE WPŁYW CZYNNIK WIZJA DZIAŁANIE WPŁYW LUDZKI MOTYWA- MOTY- WACJA 6.8 6.3 Wschodzący Liderzy Europy Środkowo - Wschodniej 5.8 Najwyższa Kadra Zarządzająca w Europie 5.3 4.8 4.3 3.8 38 38
WNIOSKI: POTENCJAŁ ROZWOJOWY WSCHODZĄCYCH LIDERÓW Wschodzący Liderzy mają ogromny potencjał do stania się liderami przyszłości, muszą się jednak jeszcze wiele nauczyć. Są na dobrej drodze, jeśli chodzi o myślenie Abstrakcyjne i szerszy obraz danych kwestii Muszą rozwijać niektóre aspekty czynnika Wizja ( w szczególności, strategiczne spojrzenie. Powinni przejść od funkcjonowania na poziomie taktycznym i operacyjnym do funkcjonowania na poziomie strategicznym Mają wiele szans rozwoju w obszarze Działanie oraz Wpływ Warto, by rozwijali się w aspekcie Przywództwa, a także przyjmując Motywującą i Przekonywującą postawę. 39 39
WNIOSKI: POTENCJAŁ ROZWOJOWY WSCHODZĄCYCH LIDERÓW Wschodzący Liderzy są na właściwej drodze do zmiany stylu przywództwa na styl bardziej zorientowany na ludzi Korzystne byłoby stworzenie atmosfery opartej w większym stopniu na Współpracy W porównaniu z liderami zajmującymi wyższe stanowiska, Wschodzący Liderzy wykazują podobny poziom Motywacji w zakresie systematycznej realizacji ambitnych celów. 40 40
Potencjał Rozwojowy POLSKICH Wschodzących Liderów Polscy Wschodzący Liderzy mają wiele obszarów do nauki jeśli chcą się rozwijać na wyższych stanowiskach, np.: obszar Wizja, Skrupulatność, Odporność na stres, bycie Zdecydowanym. Korzystne będzie przyjęcie bardziej ludzkiego sposobu przywództwa W porównaniu z liderami z wyższych poziomów, wykazują podobny poziom Motywacji do realizacji ambitnych celów i zadań 41 41
Potencjał Rozwojowy POLSKICH Wschodzących Liderów WIZJA DZIAŁANIE WPŁYW CZYNNIK LUDZKI MOTY- WACJA 6.2 Wschodzący Liderzy w Polsce 5.7 5.2 Najwyższa Kadra 4.7 Zarządzająca w Europie 4.2 3.7 42 42
WNIOSKI: POTENCJAŁ ROZWOJOWY WSCHODZĄCYCH LIDERÓW Wiele organizacji nie zna profilu zatrudnianych przez siebie Wschodzących Liderów, nie wie jakie są ich braki i obszary do rozwoju. 43 43
Sugestie dla organizacji koncentracja uwagi na Wschodzących Liderach, aby przygotować nowe pokolenie przywódców do pełnienia ról wyznaczonych im w przyszłości, przygotowanie strategii zarządzania talentami i potencjałem, dostosowanej do strategii firmy i wspieranej przez najwyższą kadrę zarządzającą, w ramach odpowiedzialności każdego managera m.in.: (a) określenie kryteriów identyfikacji potencjalnych Wschodzących Liderów (b) wdrożenie zasad w zakresie selekcji pracowników o wysokim potencjale itd., odpowiednie zarządzanie i opracowanie indywidualnych ścieżek kariery dla osób o wysokim potencjale. 44 44
Metody Rozwoju Sugerowana zasada 70/20/10 Warsztaty, Facylitacja, Coaching, Mentoring, Budowanie Kultury Feedback 45 45
Zakończenie Dyskusja Pytania 46 46
DZIĘKUJEMY! 47 47
Marta Nadolińska Country Manager t: +48 22 33 76 100 m:+48 606 790 801 marta.nadolinska@hudson.com Alexandra Kazimierski Commercial Director t: +48 22 33 76 143 m:+48 601 229 302 alexandra.kazimierski@hudson.com www.hudson.com FROM GREAT PEOPLE TO GREAT PERFORMANCE