Controlling w procesie decyzyjnym - ujęcie ewolucyjne

1 mgr Krzysztof Nowosielski Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu Controlling w procesie decyzyjnym - ujęcie ewolucyjne 1. Wstęp Jednym z warunków skutecznego zarządzania każdym przedsiębiorstwem jest posiadanie informacji, bez której nie byłoby możliwe podejmowanie decyzji i realizowanie przez kierowników ich zadań. Problematyka ta jest uniwersalna dla każdego modelu gospodarki i jednostki gospodarczej. Zapotrzebowanie na informację rośnie bardzo gwałtowanie w ostatnich latach, co wiąże się w dużej mierze z nasilającą się w niemal wszystkich branżach i sektorach konkurencją. Współczesne przedsiębiorstwa prześcigając się w drodze do klienta potrzebują stale aktualnych danych dotyczących rynku konsumenta, rywali i siebie samych. Większość problemów pojawiających się w łańcuchu decyzyjnym wiąże się albo z brakiem tych informacji, błędnym bądź też zbyt powolnym przekazywaniem, lub też nieumiejętną interpretacją. Rozpoczynając rozważania na temat ewolucji controllingu w procesie decyzyjnym można w związku z powyższym postawić jedno zasadnicze pytanie: Czy controlling zaistniał, jako narzędzie wspomagające podejmowanie decyzji ponieważ menedżerowie dużych przedsiębiorstw przestali sobie radzić z zarządzaniem informacją? Czy może istniał już wcześniej, tylko nie był sformalizowany? Wykorzystując obecną wiedzę na temat zadań i organizacji controllingu za cel opracowania postawiono zdiagnozowanie rynkowych i informacyjnych czynników warunkujących jego rozwój oraz odszukanie miejsca controllingu w procesie decyzyjnym dla różnych modeli przedsiębiorstwa. 2. Controlling w przedsiębiorstwie Controlling zyskał duże uznanie w świecie nauki i praktyki. Niewątpliwie sukces tej koncepcji leży w całościowym podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem. W ten sposób przyczynia się on do harmonizacji planów i koordynacji decyzji wszystkich obszarów funkcjonalnych i wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów, a zatem przeciwdziała lokalnej suboptymalizacji. 1 Do celów strategicznych controllingu należy przede 1 S. Nowosielski: Podstawy kontrollingu w zarządzaniu produkcją. WAE, Wrocław 1994, s.12

2 wszystkim zapewnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości, przy założeniu zmieniających się warunków mikro i makrootoczenia. Cele operacyjne to realizacja podstawowych mierników efektywnościowych tzn. rentowności, płynności finansowej ze szczególnym uwzględnieniem celów strategicznych firmy. Według wyżej wymienionych celów controlling realizuje zadania: - dostarczania kadrze zarządczej narzędzi, technik oraz informacji, niezbędnych do prowadzenia prac planistycznych, kontrolnych i sterujących, - koordynowania przebiegu tych prac w ramach poszczególnych funkcji organicznych przedsiębiorstwa, w różnych przekrojach czasowych oraz ich integrowania wokół przyjętego systemu celów-wyników, - symulowania skutków decyzji kierowniczych, - wspomagania procesu analizy odchyleń, a w szczególności przewidywania przyszłych, potencjalnych odchyleń, analizowania możliwych przyczyn ich wystąpienia i udzielania pomocy w celu skutecznego im przeciwdziałania. 2 3. Ewolucja controllingu w przedsiębiorstwie Ważnym czynnikiem, który wymusza na przedsiębiorstwach stały rozwój i stawia coraz wyżej poprzeczkę efektywności funkcjonowania jest niewątpliwie konkurencja. To ona powoduje, że rynek ewoluuje wraz z operującymi na nim podmiotami. Dla każdej jednostki gospodarczej pragnącej przetrwać w dłuższej perspektywie czasu w takich warunkach oznacza to racjonalizację działań, podejmowanie bezbłędnych decyzji ekonomicznych i ciągłe zwiększanie wydajności. Wykorzystując kryterium nasilenia konkurencji, można rozróżnić dwa odmienne modele przedsiębiorstwa: 1. Model statyczny - charakteryzuje jednostkę, która powstała i funkcjonuje w warunkach ograniczonej konkurencji. Na rynku istnieje niewielka liczba przedsiębiorstw wzajemnie się uzupełniających, które koncentrują się na zaspakajaniu popytu i od niego uzależniają swój profil działalności, zakres i wielkość produkcji. Zmienność otoczenia jest niewielka. 2. Model dynamiczny - cechuje przedsiębiorstwo, które nieustannie modyfikuje swoją działalność dopasowując się do zmieniającego się rynku konsumenta i 2 na podstawie S.Nowosielski: Controlling w literaturze i praktyce. Przegląd organizacji 1998, nr 12, s.33

3 konkurencji. Ponadto pojawiają się tu nowe koncepcje, metody i instrumenty o charakterze wspomagającym podejmowanie decyzji, jak np. controlling. 3.1. Model statyczny przedsiębiorstwa Na rys. 2 przedstawiono schemat procesu decyzyjnego oraz kierunki i wielkość przepływów informacji dla modelu statycznego przedsiębiorstwa. Wiązka informacji: -popyt rynkowy, -ograniczenia prawne -jednostki kooperujące Komórka decyzyjna Planowanie Zdefi niowanie problem u Gromadzeni e inform acji Sprzężenie zwrotne Generowanie wari antów Szacowanie wari antów Wybór optymalnego wariantu Kontrola Real izacja zadani a przez jedn.organizac. Sterowanie Anal iza odchyleń Dział ania korygujące Rys.2. Schemat procesu decyzyjnego w ujęciu modelu statycznego Źródło: opracowanie własne Niska konkurencja oznacza względną pewność egzystencji oraz stabilną pozycję na rynku. W związku z tym zakres informacji napływających do przedsiębiorstwa jest na tyle wąski, że nie wymaga skomplikowanych narzędzi analitycznych. Nie ma też potrzeby doskonalenia etapu planowania poprzez budowanie planów i budżetów wielowariantowych. Podobnie jeśli chodzi o narzędzia kontroli. Mogą się one ograniczyć do prostej analizy odchyleń, a więc porównania planu z faktycznym wykonaniem. Ocena funkcjonowania firmy następuje w ujęciu podstawowych wskaźników efektywnościowych, a więc rentowności i płynności, a przedsiębiorstwo może być z powodzeniem zarządzane w sposób scentralizowany. Skoro plany są ustalane odgórnie to nie ma też silnej potrzeby ich wewnętrznej koordynacji. W takim modelu nie ma więc miejsca, ani powodów, aby opracowywać i wdrażać instrumenty wspomagające

4 zarządzanie, jak controlling, które mogą okazać się tylko zbędnym wydatkiem. Patrząc jednak przez pryzmat zadań i kompetencji współczesnego controllera można powiedzieć, że w prezentowanym modelu przedsiębiorstwa mamy do czynienia z controllingiem, ale ukrytym, nie instytucjonalnym. Takie zadania, jak: planowanie, sprawozdawczość, doradztwo wewnętrzne składają się na obowiązki np. kierownika ds. ekonomiczno-finansowych. 3.2. Model dynamiczny przedsiębiorstwa Wraz z rosnącą konkurencją, potrzebą lepszej integracji napływających do przedsiębiorstwa informacji, sprawniejszą kontrolą wewnętrznych procesów pojawiła się konieczność stworzenia oddzielnej, międzywydziałowej komórki doradczej. W tym można dostrzec podstawową przesłankę powstania nauki controllingu. Miejsce i zadania controllingu w procesie decyzyjnym prezentuje rys. 3. Wiązka informacji: -popyt rynkowy, -działania konkurecj i -nowe technologie -ograniczenia prawne -jednostki kooperujące -inne Planowanie Komórka decyzyjna Controller Zdefini owanie probl emu Propozycje zdefiniowania problemu Gromadzeni e i nformacj i Pomoc przy zbieraniu i integracji informacji Sprzężenie zwrotne Generowani e wariantów generowania wariantów Szacowani e wariantów szacowania wariantów Wybór optymalnego wariantu Propozycje i kryteria wyboru optymalnego wariantu Kontrola Real izacja zadania przez jedn.organi zac. Symulowanie następst planu, kontrola wstępna Sterowanie Analiza odchyleń Porównanie planu z potencjalnym i faktycznym wykonaniem Działania korygujące Propozycje działań korygujących woparciu o sprzeżenia zwrotne i wyprz. Rys.3. Schemat procesu decyzyjnego w ujęciu modelu dynamicznego. Źródło: opracowanie własne

5 Komórka controllingu wspomaga menedżera w procesie decyzyjnym tak aby podejmowane przez niego decyzje były skuteczne i ukierunkowane na cele firmy. Po prawidłowym zdefiniowaniu problemu oraz zgromadzeniu niezbędnych informacji controller pomaga przy generowaniu różnych scenariuszy finansowych, technologicznych, marketingowych. W ten sposób określa zakres alternatywnych rozwiązań danego problemu. Wielowariantowość planów musi iść w parze z symulowaniem ich skutków. Dzięki temu powstaje sprzężenie wyprzedzające polegające na poprawianiu błędów w generowanych planach i budżetach jeszcze przed ich zrealizowaniem. Rozwój oraz upowszechnianie systemów informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem umożliwia coraz łatwiejsze stosowanie takich rozwiązań, jak symulowanie następstw planu, czy wielostopniowe i wieloobiektowe rachunki kosztów i wyników, rachunek kosztów i wyników docelowych (Target costing), czy rachunek kosztów działań (Activity Based Costing, ABC). Coraz większy zasób informacji jakie napływają do przedsiębiorstwa, konieczność ich właściwej segregacji, przetwarzania i integracji powoli przerasta możliwości tradycyjnych rozwiązań. Nawet tak zaawansowane narzędzia informatyczne jak zintegrowane systemy klasy MRP i ERP stają się powoli nieefektywne. Powstają systemy dynamiczne - DRP, które będą mogły sobie poradzić z ciągle zmieniającym się otoczeniem. Zaczyna mówić się o systemach sztucznej inteligencji, które mają sprostać wszystkim koniecznym obliczeniom i operacjom. Jeśli potraktować to właśnie jako wskazówkę dalszego rozwoju controllingu w procesie decyzyjnym, to można mieć wątpliwości czy przypadkiem nie wróci on ponownie do postaci nieinstytucjonalnej lub zamieni się w self-controlling. Na pewno już teraz stosowane informatyczne systemy wspomagające procesy biznesowe, szczególnie właśnie klasy zintegrowanej są w stanie generować raporty, sprawozdania, sugerować rozwiązania konkretnych problemów gospodarczych. Połączenie ich możliwości z wynalazkami teleinformatycznymi i telekomunikacyjnymi ostatniej dekady, jak Internet może spowodować, że controlling będzie powoli odsuwany od decydenta tak jak to ma miejsce na rysunku 4.

6 Wiązka informacji: -popyt rynkowy, -działania konkurecji -nowe technologie -ograniczenia prawne -jednostki kooperujące -Internet Komórka decyzyjna System informatyczny Controller Planowanie Zdefiniowanie problemu Propozycje zdefiniowania problemu Gromadzenie informacji Pomoc przy zbieraniu i integracji informacji Sprzężenie zwrotne Generowanie wariantów generowania wariantów Szacowanie wariantów szacowania wariantów Wybór optymalnego wariantu Propozycje i kryteria wyboru optymalnego wariantu Kontrola Realizacja zadania przez jedn.organizac. Symulowanie następst planu, kontrola wstępna Sterowanie Analiza odchyleń Porównanie planu z potencjalnym i faktycznym wykonaniem Działania korygujące Propozycje działań korygujących woparciu o sprzeżenia zwrotne i wyprz. Rys.4. Schemat procesu decyzyjnego w ujęciu modelu dynamicznego wspomaganego systemem informatycznym. Źródło: opracowanie własne 4. Podsumowanie Controlling zaistniał jako praktyczne narzędzie doradcze w przedsiębiorstwie już wiele lat temu w firmach amerykańskich, później europejskich. Wydaje mi się, że jego powstanie i rozwój wiąże się mocno z nasilaniem rynkowej konkurencji, która powoduje narastanie problemów decyzyjnych oraz zakresu informacji koniecznych do przetwarzania. Jak przedstawiono na poszczególnych rysunkach 2, 3 i 4 coraz większej wiązce danych napływających do przedsiębiorstwa odpowiada proporcjonalny rozwój narzędzi wspomagających podejmowanie decyzji. Im silniejsza będzie konkurencja tym bardziej aktywne i dynamiczne będzie musiało być przedsiębiorstwo. Warunkuje to przyszły rozwój controllingu jako instrumentu zarządzania.

7 Literatura: [1] Nowosielski S.: Podstawy kontrollingu w zarządzaniu produkcją. WAE, Wrocław 1994. [2] Nowosielski S.: Controlling w literaturze i praktyce. Przegląd organizacji 1998, nr 12. Controlling in decision process evoluation embrace Summary In the paper the evoluation of controlling as the management support system in decision process was presented. Two different market conditions were concerned (static and dynamic - depending on market competition level) to find out the reasons controlling should or should not be implemented. Future place of controlling in a decision process, computer added management, and controlling transformation to self-controlling were also pointed out.