Wykorzystanie koncepcji analizy wąskich gardeł w zarządzaniu produkcją mgr inż. Adam Koliński Wyższa Szkoła Logistyki mgr inż. Adrian Tomkowiak Amica Wronki S.A. Efektywny proces identyfikowania i eliminowania wąskich gardeł jest kluczowym elementem determinującym ustalanie priorytetów dotyczących całego procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie. Od lat wykrywanie oraz analiza wąskich gardeł w przedsiębiorstwach produkcyjnych jest ogromnym wyzwaniem stawianym planistom i controllerom. Jedną z metod, która może w znaczny sposób usprawnić proces wykrywania ograniczeń oraz ustalenia sposobu minimalizacji negatywnego wpływu wąskiego gardła na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, jest teoria ograniczeń (TOC) E. Goldratta, która pomimo logicznych i prostych reguł oraz znacznych sukcesów na rynku amerykańskim, od lat nie znajduje uznania w Polsce. Słowa kluczowe: controlling produkcji, wąskie gardło, teoria ograniczeń (TOC) Using the analysis of bottlenecks in production management Effective process of identifying and eliminating bottlenecks is the key element which determines setting the priorities concerning the whole production process in a business. Finding and analysing bottlenecks in production businesses has been a great challenge for planists and controllers for many years. One of the methods, which can substantially improve the process of finding the constraints and setting the way to minimize the negative influence of a bottleneck on the economic activity of a business, is the theory of constraints (TOC) by E. Goldratt. Although this method has logical and simple rules and it has been successful on American market, it does not receive recognition in Poland. Keywords: production controlling, bottleneck, theory of constraints (TOC)
Złożoność procesów produkcyjnych może doprowadzić do zagrożenia, jakim jest rozproszenie i rozdrobnienie działań controllingowych skupiających się na wielu różnych dziedzinach związanych z zarządzaniem produkcją. Controlling produkcji skupia się na tych elementach i czynnikach, które stanowią ograniczenia dla efektywnego działania systemu wytwórczego w przedsiębiorstwie. Narzędzia controllingu wykorzystywane wewnątrz przedsiębiorstwa mają za zadanie identyfikowanie wewnętrznych ograniczeń, czyli tzw. wąskich gardeł. Efektywny proces identyfikowania i eliminowania wąskich gardeł jest kluczowym elementem determinującym ustalanie priorytetów dotyczących całego procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie. Od lat wykrywanie oraz analiza wąskich gardeł w przedsiębiorstwach produkcyjnych jest ogromnym wyzwaniem stawianym planistom i controllerom. Jedną z metod, która może w znaczny sposób usprawnić proces wykrywania ograniczeń oraz ustalenia sposobu minimalizacji negatywnego wpływu wąskiego gardła na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, jest teoria ograniczeń (TOC) E. Goldratta, która pomimo logicznych i prostych reguł oraz znacznych sukcesów na rynku amerykańskim, od lat nie znajduje uznania w Polsce. Istota wąskich gardeł Jednym z najważniejszych czynników realizacji głównego harmonogramu produkcji jest dostępność czasowa potencjału produkcyjnego poszczególnych zasobów. Zbadanie dostępności potencjału odbywa się głównie dla stanowisk (lub grup stanowisk) o krytycznym znaczeniu dla całości realizacji produkcji oraz dla wąskich gardeł w procesie produkcyjnym 1. Ustalając optymalny plan produkcji oprócz kosztów należy również brać pod uwagę skutki podjętych decyzji na poziom przychodów ze sprzedaży. Tak więc jednym z głównych zadań operatywnego planu produkcji jest określenie rodzaju i ilości wytwarzanego wyrobu przy zachowaniu 2 : ceny produktów, kosztów wytworzenia, obciążenia mocy przerobowych dla wyrobu, mocy produkcyjnych. Specyfika planowania produkcji zależy zatem od rodzaju i ilości występujących ograniczeń mocy produkcyjnych, tzw. wąskich gardeł. Zgodnie ze słownikiem terminologii logistycznej wąskim gardłem jest element zasobów (np. stanowisko) o najniższym potencjale, który wyznacza potencjał całego systemu produkcyjnego. Harmonogramowanie pracy systemu produkcyjnego musi opierać się na harmonogramie wąskiego gardła 3. Ideę wąskich gardeł przedstawia rys.1. 1 Śliwczyński B., Planowanie logistyczne, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2008, s. 226. 2 Vollmuth H. J., Controlling instrumenty od A do Z, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003, s. 80. 3 Fertsch M. (red.), Słownik terminologii logistycznej, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2006, s. 216.
P(A)1 P(A)3 Wydajność 100% wydajności P(B)1 P(B)3 P(A)1 P(B)1 P(A)3 P(B)3 Etapy P(A)1 Rys. 1. Idea wąskiego gardła Źródło: Opracowanie własne Etap pierwszy procesu produkcyjnego A Wąskie gardło wykonujące drugi etap procesu produkcyjnego A i B Główną cechą charakterystyczną wąskiego gardła w procesie produkcyjnym, jest wykorzystanie zdolności tego zasobu w 100%. Ten czynnik uzmysławia ważność problemu występowania wąskich gardeł w produkcji. Należy zwrócić uwagę, że stuprocentowe wykorzystanie zdolności produkcyjnych określonego stanowiska roboczego, niesie za sobą ogromne zagrożenie dla efektywności procesów produkcyjnych. Nie dość, że stanowisko będące wąskim gardłem charakteryzuje się największym stopniem eksploatacji, a co za tym idzie wysokim stopniem ryzyka awaryjności, to również jest głównym czynnikiem wpływającym na termin realizacji całego procesu produkcyjnego. Wąskie gardło jest zasobem, na którym nie ma możliwości nadrobienia zaległych lub opóźnionych zleceń produkcyjnych. Należy zatem stwierdzić, że godzina stracona na wąskim gardle jest godziną straconą dla całego procesu produkcyjnego. Natomiast godzina uzyskana poza wąskim gardłem nie ma większego znaczenia dla czasu trwania całego procesu produkcyjnego. Omówiona powyżej problematyka ograniczeń produkcyjnych tłumaczy dostosowanie całego harmonogramu produkcji do harmonogramu nieprzerwanej pracy zasobu, będącego wąskim gardłem. Przedstawiony na rysunku przykład wąskiego gardła przedstawia sytuację, kiedy dwie linie produkcyjne wykorzystują jedno stanowisko produkcyjne, co powoduje przekroczenie poziomu wykorzystania zdolności produkcyjnych. Oczywiście nie jest to jedyny przypadek występowania ograniczeń w procesie produkcyjnym. Ograniczenia produkcyjne mogą bowiem zostać wywołane ze względu na wiele powodów: brak maszyn, brak powierzchni produkcyjnej, brak wykwalifikowanych pracowników, zakłócona dostępność materiałów, a nawet brak środków finansowych. Problem pojawia się w momencie, gdy przedsiębiorstwo nie jest w stanie zabezpieczyć popytu rynkowego na produkty, podczas gdy sprzedaż każdego z nich jest opłacalna dla przedsiębiorstwa 4. Ze względu na zmienność popytu, można również zaobserwować okresowo występujące wąskie gardła, które są uzależnione od ilości złożonych zleceń produkcyjnych. Wszystkie przedstawione czynniki powodują, że czynności związane z identyfikacją i odpowiednim zarządzaniem ograniczeniami produkcyjnymi w ujęciu procesowym mają charakter złożony. Z punktu widzenia występowania wąskich gardeł, wyróżnia się następujące podejścia do planowania produkcji: planowanie w sytuacji, gdy w procesie produkcyjnym nie występuje wąskie gardło, 4 Śliwczyński B., Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007, s. 317.
planowanie w sytuacji, gdy w procesie produkcyjnym występuje jedno wąskie gardło, planowanie w sytuacji, gdy w procesie produkcyjnym występuje wiele wąskich gardeł. W przypadku planowania procesu produkcyjnego, w którym nie zidentyfikowano ograniczenia, nie ma konieczności ustalania priorytetowości poszczególnych wytwarzanych produktów. W przypadku braku wąskiego gardła na produkcji można wytwarzać wszystkie wyroby w zaplanowanych wielkościach produkcyjnych. Wpływ na wynik planowania mają tylko jednostkowe przychody ze sprzedaży określonych wyrobów oraz jednostkowe koszty zmienne. Należy pamiętać, że koszty stałe są niezależne od czasu i nie można ich uwzględniać przy rozwiązywaniu problemu jakim jest planowanie produkcją. Przy określonej mocy produkcyjnej koszty stałe powstają niezależnie od ostatecznej struktury programu produkcji 5. Jeżeli zidentyfikowano jedno wąskie gardło w procesie produkcyjnym, należy ustalić, czy istnieje tylko jeden proces produkcji, czy występują jeszcze alternatywne procesy produkcyjne. Kolejnym krokiem analizy wąskich gardeł jest określenie priorytetowości poszczególnych produktów, poprzez nadanie im wag pierwszeństwa przez wąskie gardło. Ustalenie priorytetowości produkowanych wyrobów ma na celu osiągnięcie optymalnego wyniku ekonomicznego. W przypadku zidentyfikowania więcej niż jednego wąskiego gardła w procesie produkcyjnym, podjęcie decyzji o priorytetowości poszczególnych wyrobów jest dużo bardziej skomplikowane. W takim przypadku rozwiązania problemów decyzyjnych należy wspomagać systemami informatycznymi wspomagającymi zarządzanie. Zasadniczo wyróżnia się dwie przyczyny powstawania wąskich gardeł 6 : w przypadku produkcji jednostopniowej, w której istniejące moce przerobowe są niewystarczające do wytworzenia maksymalnych, dających się sprzedać ilości wszystkich produktów z dodatnią marżą pokrycia, w przypadku produkcji wielostopniowej, gdy wąskie gardło występuje tylko w jednej fazie procesu produkcyjnego, a moce przerobowe w tej fazie są niewystarczające do wytworzenia wszystkich produktów. Podsumowując, zidentyfikowanie wąskich gardeł w procesie produkcyjnym jest niezwykle ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność i zyskowność przedsiębiorstwa. Wąskie gardła zakłócają płynność przebiegu procesów, powodując gromadzenie zapasów i przestoje 7. Mimo, że gromadzenie zapasów jest uważane za czynnik niekorzystny, jest niekiedy warunkiem koniecznym, który należy spełnić, aby uzyskać efektywny przepływ materiałów przez cały proces produkcyjny. Jednym z najbardziej efektywnych narzędzi identyfikacji i eliminacji wąskich gardeł, przy jednoczesnej racjonalizacji zapasów, jest teoria ograniczeń (TOC). TOC jako narzędzie identyfikacji i eliminacji wąskich gardeł Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints - TOC) została opracowana przez izraelskiego fizyka E. M. Goldratt a. Mimo szerokiego zakresu zastosowania niniejszej koncepcji, jest ona głównie kojarzona w środowisku produkcyjnym. Zgodnie z teorią ograniczeń żadne 5 Vollmuth H. J., Controlling instrumenty od A do Z, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003, s. 82. 6 Vollmuth H. J., Controlling instrumenty od A do Z, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003, s. 83. 7 Śliwczyński B., Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007, s. 318.
przedsiębiorstwo nie jest wolne od ograniczeń działalności gospodarczej. Przedsiębiorstwo należy traktować jako system ściśle powiązanych ze sobą elementów, w którym można zidentyfikować: ograniczenia wewnętrzne występujące wewnątrz przedsiębiorstwa. Ograniczeniami wewnętrznymi mogą być nie tylko wąskie gardła w procesie produkcyjnym, ale również ograniczenia związane z procesem decyzyjnym i polityką przedsiębiorstwa 8. Ograniczenia związane z polityką są zdecydowanie najczęściej spotykanym typem ograniczenia (90% przypadków) i jednocześnie najtańszym do naprawienia 9, ograniczenia zewnętrzne występujące w otoczeniu przedsiębiorstwa, na które najczęściej kierownictwo nie ma znaczącego wpływu. Przykładem zewnętrznego ograniczenia jest zmienny popyt, czy ograniczenia ustawiane przez partnerów w logistycznym łańcuchu dostaw. Wykorzystanie Teorii Ograniczeń w zarządzaniu produkcją opiera się zatem w głównej mierze na ciągłym doskonaleniu procesu wytwarzania wyrobów. Postępowanie zgodnie z TOC (rys. 2) opiera się na następujących krokach: zidentyfikować ograniczenie, wyeksploatować ograniczenie, podporządkować wszystko podjętej decyzji, podnieść wydajność ograniczenia, jeśli ograniczenie zostało usunięte, wrócić do kroku pierwszego. Zidentyfikuj Zidentyfikuj ograniczenie Jeśli Jeśli ograniczenie zostało zostało przełamane, przełamane, wróć wróć do do kroku kroku pierwszego pierwszego Wyeksploatuj ograniczenie Podnieś Podnieś wydajność wydajność ograniczenia Podporządkuj wszystko wszystko podjętej podjętej decyzji decyzji Rys. 2. Proces ciągłego doskonalenia w TOC Źródło: Opracowanie własne Podstawą koncepcji teorii ograniczeń w procesie produkcyjnym jest zidentyfikowanie wąskiego gardła oraz maksymalne wyeksploatowanie jego możliwości produkcyjnych. Jest to główna przyczyna dostosowania całego procesu produkcyjnego do harmonogramu pracy wąskiego gardła. Analiza wąskich gardeł nie kończy się jednak na identyfikacji ograniczeń oraz podporządkowaniu wszystkich procesów pod możliwości wąskiego gardła. Kolejnym 8 Ograniczeniem wewnętrznym może się okazać np. Kierownik Działu Produkcji, który nie jest skłonny dostosować swoich działań i decyzji do nowej koncepcji strategicznej, jaką obrało przedsiębiorstwo. 9 Woeppel M. J., Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmie produkcyjnej, Mint Books, Warszawa 2009, s. 12.
zadaniem jest wskazanie sposobu zminimalizowania (lub wyeliminowania) oddziaływania wąskiego gardła na procesy zachodzące w przedsiębiorstwie. Według TOC zasadniczym celem każdego przedsiębiorstwa jest generowanie zysków zarówno teraz jak i w przyszłości. Aby uzależnić od siebie zysk netto (Net Profit, NP) i zwrot z inwestycji (Return On Investment, ROI) rachunkowość przerobowa zgodnie z teorią ograniczeń korzysta z trzech miar efektywności 10 : przerób (throughput, T) dotyczy wszystkich przychodów generowanych przez firmę, po odjęciu kosztów związanych z dostawą surowców, inwestycje (investment, I) czyli wszystkie koszty poniesione na zakup tego, co przedsiębiorstwo zamierza sprzedać, nakłady operacyjne (operating expenses, OE) odnoszą się do wszystkich pozostałych wydatków firmy, które prowadzą do przetworzenia inwestycji w przerób. Wykorzystując omówione miary efektywności Teoria Ograniczeń określa następujące zależności 11 : NP T OE NP ROI I Za pomocą przerobu, nakładów operacyjnych oraz inwestycji można zatem określić wpływ dowolnej decyzji na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Należy dążyć do wzrostu przerobu (T), przy jednoczesnym obniżeniu inwestycji (I) oraz nakładów operacyjnych (OE). Należy jednak pamiętać, że każda decyzja, która powoduje wzrost wskaźnika ROI, jest decyzją pozytywnie wpływającą na wynik przedsiębiorstwa. Kolejny problem decyzyjny, na jaki napotyka się podczas analizy ograniczeń produkcyjnych dotyczy przydzielenia priorytetów wyrobom przechodzącym przez wąskie gardło (CCR). Określenie priorytetowości wyrobów jest uzależnione od lokalizacji ograniczenia. W sytuacji, gdy analizowane jest ograniczenie zewnętrzne (np. popyt, konkurencja), czynnikiem wpływającym na ustalenie kolejności w planie produkcji jest jednostkowa marża pokrycia. Marża pokrycia 12 jest określana jako różnica pomiędzy przychodami ze sprzedaży w przeliczeniu na sztukę a jednostkowymi kosztami zmiennymi. W sytuacji, gdy wąskie gardło występuje w procesie produkcyjnym, priorytetowość określona na podstawie samej marży pokrycia spowoduje podjęcie błędnej decyzji. Jest to spowodowane faktem, iż rachunek kosztów koncentruje się jedynie na rentowności produktu pomijając znaczenie wąskich gardeł. Zgodnie z teorią ograniczeń w sytuacji, gdy w przedsiębiorstwie występuje wąskie gardło należy ustalać priorytetowość wyrobów zgodnie z wskaźnikiem: względna marża pokrycia = marża pokrycia na sztukę (przerób) czas wykorzystania wąskiego gardła (czas CCR) Analizując wąskie gardło za pomocą TOC, należy zwrócić szczególną uwagę na czas obróbki danego produktu na stanowisku będącym ograniczeniem. Jest to zasadnicza różnica pomiędzy 10 Corbett T., Finanse do góry nogami, Mint Books, Warszawa 2007, s. 24-28. 11 Corbett T., Finanse do góry nogami, Mint Books, Warszawa 2007, s. 28. 12 W Teorii Ograniczeń marża pokrycia określana jest jako przerób (Goldratt, 2007).
stosowanym powszechnie rachunkiem kosztów a TOC. Rachunek kosztów jednak nie opiera się na rozróżnianiu ograniczeń w systemie, traktując wszystkie jego elementy jako równoważne. Z tego względu należy pamiętać, że im wyższa wartość względnej marży pokrycia, tym większa priorytetowość wyrobu. OPT i DBR koncepcjami wspomagającymi TOC W procesach związanych z zarządzaniem przepływów dóbr przez wąskie gardło, teoria ograniczeń utożsamia się głównie z koncepcją OPT, która stanowi algorytm służący do harmonogramowania produkcji 13. OPT (Optimized Production Technology) jest to metoda planowania i optymalizacji procesu produkcyjnego. Zasada działania tej metody polega na takim zorganizowaniu przepływów w procesie produkcyjnym, aby wyeliminować wąskie gardła lub też nie doprowadzić do ich powstania 14. Rozwiązanie to stosowane jest w warunkach dużej zmienności parametrów strumienia materiałów. Należy jednak pamiętać, że postępowanie polegające na podporządkowaniu procesu planowania produkcji wewnętrznym uwarunkowaniom przedsiębiorstwa, można uznać za optymalne głównie w sytuacji dość szerokiej autonomii producenta względem rynku lub w warunkach dużej stabilności otoczenia 15. Koncepcja OPT opiera się na dziesięciu zasadach 16 : współczynnik wykorzystania (zużycia) zasobów, nie zmieniając wejścia, jest uwarunkowany nie jego potencjalnymi szczegółami, lecz pozostałymi ograniczeniami systemu, zaangażowanie zasobów i ich wykorzystanie jest odwiecznym problemem produkcji, każda godzina tracona na poziomie wejścia systemu jest stratą czasu w całym systemie, jedna godzina wygospodarowana w jednym punkcie nie zmienia czasu samego wejścia, ekonomiczna partia w przetwarzaniu musi i powinna być często zmieniona zgodnie z wielkością ekonomicznej partii na wyjściu (wymiana), proces podziału zadań nie powinien być stały, możliwości i preferencje powinny być oceniane w tym samym czasie a nie jedno po drugim, główne punkty przypadków losowych powinny być izolowane i minimalizowane, nie należy szukać zrównoważenia możliwości potencjału wyposażenia, suma optimów cząstkowych nie jest równa optimum całościowemu. Główną zaletą tej metody jest możliwość skrócenia czasu cyklu produkcyjnego wyrobów oraz zmniejszenia poziomu zapasów na skutek szczegółowej identyfikacji miejsc, w których 13 Rodawski B., Zastosowanie teorii ograniczeń w zarządzaniu łańcuchem dostaw (cz. 1), Logistyka, 5/2005, s. 20. 14 Pastuszak Z., Technologia optymalizacji produkcji OPT, w: Organizowanie i sterowanie produkcją. Projektowanie systemów produkcyjnych i procesów sterowania produkcją, Brzeziński M. (red.), Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002, s. 444. 15 Fertsch M., Logistyka produkcji. Miejsce logistyki we współczesnym zarządzaniu produkcją, w: Logistyka produkcji, Fertsch M. (red), Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2003, s. 43. 16 Łocha K., Wybrane metody zarządzania produkcją z uwzględnieniem standaryzacji pracy na przykładzie przedsiębiorstwa produkcyjnego. Praca Magisterska, Politechnika Poznańska, Poznań 2008, s. 22-23.
występują wąskie gardła, a także możliwości zoptymalizowania przebiegu procesu produkcyjnego 17. Natomiast zasadniczą wadą koncepcji OPT jest możliwość występowania wędrujących wąskich gardeł, które polegają na tworzeniu ograniczeń produkcyjnych w miejscach, które teoretycznie dysponują wystarczającą przepustowością 18. Jedną z najczęściej wykorzystywanych koncepcji sterowania przepływem materiałów, w ramach techniki OPT, jest metoda DBR 19. W koncepcji bębna bufora liny (drum buffer rope: DBR), podobnie jak w teorii ograniczeń, wyznacza się w pierwszej kolejności wąskie gardło. Następnym krokiem jest analiza potrzeb rynku i ich przekształcenie w harmonogram pracy ograniczenia. Harmonogram pracy wąskiego gardła, jest bębnem, który nadaje rytm całemu procesowi produkcyjnemu 20. Kolejnym elementem omawianej koncepcji jest bufor bezpieczeństwa, pełniący rolę niezbędnych zapasów. Wykorzystanie buforów bezpieczeństwa przedstawia rys. 3. Wyróżnia się trzy rodzaje buforów 21 : bufor ograniczenia, jest zapasem zabezpieczającym ciągłość pracy wąskiego gardła, bufor dostaw, jest zapasem w postaci wyrobów gotowych, które w każdej chwili mogą zostać sprzedane, bufor montażowy występuje w sytuacji, gdy materiały przechodzące przez wąskie gardło łączone będą z materiałami nieprzechodzącymi przez to ograniczenie produkcyjne. P(C)1 P(C)3 P(A)1 Bufor 2 P(A)3 Bufor 3 SP P(B)1 Bufor 1 P(B)3 P(A)1 Etap pierwszy procesu produkcyjnego A Wąskie gardło wykonujące drugi etap procesu produkcyjnego A, B i C SP Sprzedaż Bufor 1 Bufor ograniczenia Bufor 2 Bufor montażowy Bufor 3 Bufor dostaw Rys. 3. Rola buforu zabezpieczającego w procesie produkcyjnym Źródło: Opracowanie własne Innym problemem jest określenie wielkości bufora zabezpieczającego. Wielkość zapasu powinna być ustalona w oparciu o zmienność procesu przepływu materiałów oraz zdolność innych elementów systemu produkcyjnego. Należy jednak pamiętać o występujących w 17 Łocha K., Wybrane metody zarządzania produkcją z uwzględnieniem standaryzacji pracy na przykładzie przedsiębiorstwa produkcyjnego. Praca Magisterska, Politechnika Poznańska, Poznań 2008, s. 23. 18 Fertsch M., Logistyka produkcji. Miejsce logistyki we współczesnym zarządzaniu produkcją, w: Logistyka produkcji, Fertsch M. (red), Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2003, s. 44. 19 Rodawski B., Zastosowanie teorii ograniczeń w zarządzaniu łańcuchem dostaw (cz. 1), Logistyka, 5/2005, s. 20. 20 Corbett T., Drum-Buffer-Rope, www.corbett.pro.br, 2003, s. 3. 21 Rodawski B., Zastosowanie teorii ograniczeń w zarządzaniu łańcuchem dostaw (cz. 1), Logistyka, 5/2005, s. 21.
dostosowanym procesie produkcyjnym, wolnych mocach produkcyjnych, które mogą stanowić zarówno zabezpieczenie efektywności przepływu materiału jak i potencjalne zagrożenie. Moc produkcyjną należy rozpatrywać, jako 3 rodzaje zasobów 22 : zdolności produkcyjne, stanowiące część zasobu zdolności, które są wykorzystywane do obróbki materiałów, ochrona miejsc buforowych, która dotyczy zagwarantowania dostępności mocy produkcyjnych w celu odbudowania wartości buforów zabezpieczających, nadmiar mocy produkcyjnych, stanowiąca tę część zasobów zdolności, którą można odsprzedać w postaci usługi zewnętrznej, lub całkowicie wyeliminować z procesu produkcyjnego. Dostosowanie przepływu materiałowego do zdolności produkcyjnych wąskiego gardła określa się mianem liny. Z liny można udostępnić taki przepływ materiałowy, który będzie możliwy do przetworzenia przez ograniczenie. Powoduje to, że wszystkie etapy procesu będą cechować się wydajnością wąskiego gardła, co jednocześnie obniży poziom produkcji w toku 23. Literatura 1. Corbett T., Drum-Buffer-Rope, www.corbett.pro.br, 2003 2. Corbett T., Finanse do góry nogami, Mint Books, Warszawa 2007 3. Fertsch M. (red.), Słownik terminologii logistycznej, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2006 4. Fertsch M., Logistyka produkcji. Miejsce logistyki we współczesnym zarządzaniu produkcją, w: Logistyka produkcji, Fertsch M. (red), Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2003 5. Goldratt E., Cel I doskonałość produkcji, Mint Books, Warszawa 2007 6. Łocha K., Wybrane metody zarządzania produkcją z uwzględnieniem standaryzacji pracy na przykładzie przedsiębiorstwa produkcyjnego. Praca Magisterska, Politechnika Poznańska, Poznań 2008 7. Pastuszak Z., Technologia optymalizacji produkcji OPT, w: Organizowanie i sterowanie produkcją. Projektowanie systemów produkcyjnych i procesów sterowania produkcją, Brzeziński M. (red.), Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002 8. Rodawski B., Zastosowanie teorii ograniczeń w zarządzaniu łańcuchem dostaw (cz. 1), Logistyka, 5/2005 9. Śliwczyński B., Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007 10. Śliwczyński B., Planowanie logistyczne, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2008 11. Vollmuth H. J., Controlling instrumenty od A do Z, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003 12. Woeppel M. J., Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmie produkcyjnej, Mint Books, Warszawa 2009 22 Corbett T., Drum-Buffer-Rope, www.corbett.pro.br, 2003, s. 5. 23 Corbett T., Drum-Buffer-Rope, www.corbett.pro.br, 2003, s. 7.