Wpływ zastosowania narzędzi TOC 3 na wybrane wskaźniki efektywności procesu produkcji 4

Transkrypt

1 Justyna Trojanowska 1 Adam Koliński 2 Politechnika Poznańska Wyższa Szkoła Logistyki Wpływ zastosowania narzędzi TOC 3 na wybrane wskaźniki efektywności procesu produkcji 4 Działalność produkcyjna przedsiębiorstw jest uzależniona zarówno od wewnętrznych, jak i od zewnętrznych warunków ich funkcjonowania. Wymagania klientów dotyczące wyrobów ciągle rosną oraz indywidualizują się. Taka sytuacja sprawia, że zaostrzają się reguły gry na rynkach zbytu, szybki postęp techniczny prowadzi do powstania nowych technologii i skracania cyklu życia wyrobów, a wyczerpywanie się zasobów surowcowych i energetycznych oraz innych składników niezbędnych w procesie produkcyjnym powoduje powstanie zagrożeń ekonomicznych. Przedstawione czynniki mają zasadniczy wpływ na efektywność całego procesu produkcyjnego. Efektywność produkcji jest zagadnieniem bardzo ważnym z punktu widzenia organizacji procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz w łańcuchu dostaw. Podnoszenie efektywności procesu produkcji jest zatem ważnym czynnikiem działań controllingowych. Należy jednak pamiętać, że dążenie do maksymalizacji efektywności produkcji może nieść za sobą szereg zagrożeń. Najważniejszymi pułapkami maksymalizacji efektywności produkcji są 5 : brak koordynacji w realizacji celów operacyjnych poszczególnych działów, z celami strategicznymi przedsiębiorstwa, bądź łańcucha dostaw sprzeczność celów strategicznych opracowanych przez poszczególne przedsiębiorstwa, będące elementami łańcucha dostaw sprzeczność celów operacyjnych różnych działów przedsiębiorstwa zagrożenie negatywnego oddziaływania na środowisko otoczenia. Należy pamiętać, że wzrost efektywności jednego działu nie musi skutkować wzrostem efektywności działalności przedsiębiorstwa. Jedynie wzrost efektywności kluczowych procesów spowoduje wzrost wskaźników efektywności działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Ważna jest również koordynacja między celami operacyjnymi i strategicznymi. Brak dokładnego przełożenia celów strategicznych na cele operacyjne może skutkować wygenerowaniem sprzecznych ze sobą wskaźników, które mają negatywny wpływ na efektywność zarządzania produkcją. Problem oceny efektywności procesu produkcji W aspekcie ekonomicznym, efektywność jest wynikiem działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, będący stosunkiem uzyskanego efektu, do poniesionego nakładu: (1) gdzie: E efektywność; e efekty; n - nakłady Złożoność problematyki zarządzania produkcją jest poparta licznością koncepcji zarządzania, które są wdrażane w celu poprawy efektywności procesu produkcyjnego. Zgodnie ze wzorem (1) należy wyróżnić kilka sposobów podniesienia efektywności działania: Rys. 1. Przypisanie wybranym koncepcjom zarządzania sposobów podniesienia efektywności. Źródło: opracowanie własne. 1 Mgr inż. J. Trojanowska, Katedra Zarządzania i Inżynierii Produkcji, Wydział Budowy Maszyn i Zarządzania, Politechnika Poznańska 2 Dr inż. A. Koliński, Katedra Informacji Logistycznej i Informatyki, Wyższa Szkoła Logistyki. 3 Założenia Teorii Ograniczeń (ang. Theory of Constraints, TOC). 4 Artykuł recenzowany. 5 Koliński A., The role of production efficiency regarding ecological aspects, [in:] EcoProduction and Logistics, Golinska P. (ed.), Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2013, s

2 poprzez obniżenie nakładów, przy jednoczesnym utrzymaniu dotychczasowego poziomu efektów poprzez obniżenie nakładów, przy jednoczesnym podwyższeniu poziomu efektów poprzez utrzymanie dotychczasowego poziomu nakładów, przy jednoczesnym podwyższeniu poziomu efektów poprzez podwyższenie dotychczasowego poziomu nakładów, przy jednoczesnym drastycznym podwyższeniu poziomu efektów. Na rysunku 1 przedstawiono podstawowe sposoby podniesienia efektywności produkcji i przypisanie ich do wybranych koncepcji zarządzania. Podstawą powyższego rysunku jest przekonanie, że koncepcja Lean Production koncentruje się na obniżeniu nakładów, między innymi poprzez obniżenie poziomu kosztów. Z kolei koncepcja Agile Production nie skupia się na optymalizacji kosztowej, dlatego sposoby poprawy efektywności, które nie dotyczyły obniżenia nakładów uznano za cechę charakterystyczną dla tej koncepcji. Zgodnie z definicją dywersyfikacji produkcji 6, zwiększenie efektów jest możliwe poprzez wzrost nakładów (na przykład wprowadzenie nowych produktów, czy wejście na nowe rynki). Teoria Ograniczeń koncentruje się natomiast na dwóch sposobach poprawy efektywności: poprzez poprawę efektów, przy utrzymaniu dotychczasowych nakładów, oraz poprzez udoskonalenie procesu i obniżenie nakładów (na przykład zredukowanie zapasów robót w toku). Przedstawiony zestaw wskaźników uwzględnia podstawową cechę efektywności, określoną wzorem (1). Wybór wskaźników jest argumentowany koncentracją Autorów na możliwościach porównania poszczególnych przedsiębiorstw, które udostępniły dane dotyczące wdrożenia poszczególnych narzędzi TOC. Specyfika poszczególnych przedsiębiorstw miała również bezpośredni wpływ na wybór wskaźników poddawanych ocenie. Narzędzia TOC Założenia Teorii Ograniczeń (ang. Theory of Constraints, TOC), której twórcą jest izraelski fizyk, dr Eliyahu Moshe Goldratt, po raz pierwszy zostały opublikowane w 1984 Rys. 2. Proces ciągłego doskonalenia w TOC. Źródło: opracowanie własne 8. Tab. 1. Wybrane mierniki oceny efektywności produkcji uwzględniające specyfikę narzędzi TOC. Lp. Nazwa miernika wzór Charakterystyka J.m. Wskaźnik produktywności a sprzedaż netto 1. pracowników b koszty wynagrodzeń Skuteczność realizacji a - ilość zrealizowanych zamówień 2. zamówień b - ogólna ilość zamówień a a - czas przestojów w procesie 3. Płynność produkcji b b - czas pracy ogółem a - wykorzystana zdolność Wykorzystanie zdolności 4. produkcyjna % produkcyjnej b - całkowita zdolność produkcyjna Źródło: opracowanie własne. Opierając się na sposobach poprawy efektywności z wykorzystaniem Teorii Ograniczeń oraz mając na uwadze złożoność problemu stworzenia kompleksowego systemu wskaźników i mierników oceny efektywności, zdecydowano się na przeprowadzenie zgrubnej analizy tylko na wybranych wskaźnikach, przedstawionych w tabeli 1. roku w książce The Goal: Excellence In Manufacturing, zwierającej kompleksowe rozwiązania w zakresie zarządzania produkcją. % Jedną z trzech zasad TOC jest skupienie 7, czyli koncentracja na rzeczach najważniejszych, co % oznacza, że wszystkie procesy produkcji % i stanowiska powinny być nadzorowane, ale te niekrytyczne mogą mieć pewną autonomię, podczas gdy najwięcej uwagi należy kierować na zadania kluczowe z punktu widzenia całego systemu. Teoria ograniczeń zakłada, że możliwe jest istnienie jednej przyczyny powodującej wiele negatywnych skutków. Tą przyczyną jest ograniczenie systemu, czyli taki element systemu, którego przepustowość determinuje wydajność całego systemu. Zidentyfikowanie tego elementu jest podstawą doskonalenia systemu produkcyjnego, który zgodnie z TOC składa się z pięciu kroków. Proces ciągłego doskonalenia TOC przedstawia rysunek 2. 6 Kolinski A, Diversification of production - innovative tool for controlling, [in:] Innovative and intelligent manufacturing systems, Fertsch M (ed.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan 2010, p Trojanowska J., Zarządzanie produkcją na zamówienie w oparciu o teorię ograniczeń, [w:] Wybrane problemy logistyki produkcji, P. Golińska (red.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s Koliński A., Tomkowiak A., Wykorzystanie koncepcji wąskich gardeł w zarządzaniu produkcją, Gospodarka Materiałowa & Logistyka, nr 9/2010, s

3 Pierwszy krok w procesie ciągłego doskonalenia zakłada zlokalizowanie i precyzyjne wskazanie zasobu systemu, który ogranicza globalną wydajność. Według TOC, od tego właśnie zasobu należy zacząć wprowadzanie zmian, gdyż usprawnianie innych elementów systemu i poprawa lokalnej wydajności, nie wpłynie na wydajność całego systemu. Każdy system posiada przynajmniej jedno ograniczenie 9, a jego zidentyfikowanie jest konieczne do właściwego zarządzania przedsiębiorstwem 10. Drugi krok polega na wyeksploatowaniu ograniczenia, czyli zwróceniu uwagi na maksymalne wykorzystanie zasobu zidentyfikowanego jako ograniczenie system. Każda minuta straty spowodowana tym, że ograniczenie nie pracuje, jest stratą, której nie da się już nigdzie nadrobić. W kroku tym należy więc podjąć działania niezbędne do zapewnienia nieprzerwanej pracy ograniczenia w celu uzyskania maksymalnej wydajności ograniczenia systemu. Krok trzeci to podporządkowanie wszystkiego podjętej decyzji, czyli dostosowanie tempa pracy pozostałych elementów systemu do tempa pracy ograniczenia. W przeciwnym wypadku, czyli gdy pozostałe elementy systemu będą produkowały szybciej lub więcej, spowoduje to wzrost kosztów produkcji, między innymi poprzez wzrost kosztów zapasów robót w toku. Kroki 2 i 3 są bardzo ważne w teorii ograniczeń, gdyż przyczyniają się do uporządkowania systemu. Ciągle jednak pozostaje jeszcze wiele sposobów na zwiększenie przerobu i doskonalenie systemu. W kroku czwartym, określanym jako podniesienie wydajności ograniczenia, TOC dopuszcza możliwość inwestycji, które przyczynią się do zwiększenia wydajności całego systemu poprzez wzmocnienie ograniczenia. Jeżeli ograniczenie zostało przełamane, a powinno to nastąpić dzięki nieustannie podnoszonej wydajności w wyniku realizacji kroku 4, należy znaleźć kolejny zasób ograniczający możliwości systemu produkcyjnego. zarządzania projektami, zwaną Metodą Łańcucha Krytycznego (ang. Critical Chain Project Management, CCPM). Łańcuch krytyczny oznacza najdłuższą ścieżkę przejścia przez poszczególne współzależne zadania, przy uwzględnieniu ograniczenia zasobów systemu 11. CCPM polega na planowaniu, tworzeniu harmonogramu oraz utrzymywaniu łańcucha krytycznego podczas trwania projektu, w celu maksymalnego wykorzystania czasu pracy wąskiego gardła, a także wydajnego określania zapasów dla fundamentalnych faz projektu 12. CCPM uwzględnia ambitne czasy realizacji zadań i eliminuje indywidualne marginesy bezpieczeństwa, dodając czasowy bufor projektowy na końcu projektu, umożliwiający sprawne zarządzanie i ocenę stanu zaawansowania realizacji projektu. Zastosowanie CCPM wymaga dyscypliny i zmiany przyzwyczajeń pracowników, ale efektem stosowania metody łańcucha krytycznego jest znacząca poprawa terminowości realizowanych projektów. Obecnie dostępne są również oprogramowania do obsługi CCPM, które ułatwiają proces zarządzania projektami. W ramach TOC opracowane zostało również narzędzie do zarządzania produkcją werbel-bufor-lina (z ang. drum- -bufer-rope, DBR). Werbel (rysunek 3) jest symbolem harmonogramu produkcji, który został ułożony dla stanowiska będącego ograniczeniem systemu. Harmonogramowanie na ograniczenie ma na celu maksymalne obciążenie pracą zasobu będącego wąskim gardłem. Bufor oznacza zapas robót w toku, a jego wielkość musi być ustalona tak, by w razie wystąpienia zakłóceń w procesie przed stanowiskiem ograniczającym nie została przerwana praca na ograniczeniu. Bufor musi być zatem na tyle duży, by zasób będący ograniczeniem mógł pracować zgodnie z wyznaczonym dla niego harmonogramem podczas trwania działań korygujących. Lina symbolizuje zasadę dostarczania materiałów na stanowiska pracy w sposób zapewniający podporządkowanie pracy elementów systemu produkcyjnego pod tempo pracy zasobu będącego ograniczeniem 13. Umiejętne identyfikowanie ograniczeń jest szansą dla rozwoju przedsiębiorstwa i pozytywnie wpływa na wskaźniki efektywności. Należy pamiętać, że TOC służy do zarządzania ograniczeniami, co niekoniecznie musi oznaczać ich nieustanne likwidowanie. W odpowiednim momencie warto świadomie pozostawić w przedsiębiorstwie istniejące ograniczenie i poprzez właściwe zarządzanie nim regulować przepływ produkcji kontrolując tym samym przepustowość systemu produkcyjnego. W oparciu o TOC opracowano metodę Rys. 3. Sterowanie produkcją zgodnie z koncepcją DBR. Źródło: opracowanie własne Dugdale D., Jones C.T., Throughput Accounting: Transforming Practices?, The British Accounting Review, 1998, Vol. 30, Issue 3, p Woeppel M.J., Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmie produkcyjnej: Poradnik praktyka, Wydawnictwo MintBooks, Warszawa 2009, s Adamczak M., Cyplik P., Hadaś Ł., Integracja narzędzi teorii ograniczeń jako innowacyjny model zarządzania przedsiębiorstwem z branży inżynierskiej case study, Współczesne Zarządzanie, nr 3/ Hadaś Ł., Cyplik P., Theory of Constrints i Lean Production, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań Arora K.C., Comprehensive Production and Operations Management, Laxmi Publikations, New Delhi Trojanowska J., Zarządzanie produkcją na zamówienie w oparciu o teorię ograniczeń, [w:] Wybrane problemy logistyki produkcji, P. Golińska (red.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s

4 Zastosowanie DBR w praktyce wymaga opracowania właściwego dla danych warunków organizacyjnych systemu kalkulacji wielkości buforów czasowych, uwzględniających dynamikę przepływu strumieni materiałowych. Wykorzystanie narzędzi TOC w praktyce case study Autorzy przeanalizowali wpływ stosowania narzędzi TOC na wskaźniki efektywności w trzech wybranych przedsiębiorstwach. Pierwsze z analizowanych przedsiębiorstw należy do branży reklamowej i zajmuje się produkcją kalendarzy książkowych. Przedsiębiorstwo istnieje od ponad 20 lat i zatrudnia blisko 400 osób. Opracowanie i wdrożenie TOC zajęło firmie niecały rok. Od 2010 roku przedsiębiorstwo pracuje w oparciu o proces ciągłego doskonalenia TOC stosując do zarządzania produkcją metodę DBR oraz CCPM do zarządzania zleceniami, taktując każde z nich jak oddzielny projekt. Stosowanie TOC w analizowanym przedsiębiorstwie utrudnia fakt sezonowości produkcji, która powoduje okresową zmianę lokalizacji ograniczenia z wewnętrznego na zewnętrzne. Z uwagi na sezonowość produkcji wyniki wdrożenia TOC sprawdzono po pełnym roku stosowania tej koncepcji i odnotowano: wzrost wydajności produkcji o 47% zmniejszenie zapasów wyrobów gotowych o 25% wzrost terminowości realizowanych zamówień o 88% zmniejszenie kosztów produkcji o 16%. wskaźnik produktywności pracowników (z 87% na 91%) skuteczność realizacji zamówień (z 78% na 86%) wykorzystanie zdolności produkcyjnej (z 67% na 79%). Warto również zwrócić uwagę, że wskaźnik płynności produkcji zmniejszył się z 17% na 14%, co świadczy o minimalizacji czasów przestojów w procesie produkcji. W kolejnych latach przedsiębiorstwo wdrożyło TOC w dziale marketingu oraz sprzedaży i dystrybucji, odnotowując nieustanny wzrost sprzedaży w relacji rok do roku. Zarządzanie zgodnie z TOC przyczyniło się również do poprawy przepływu informacji w przedsiębiorstwie i jakości komunikacji między pracownikami, co wpłynęło na poprawę atmosfery w pracy i wzrost motywacji pracowników. Drugie analizowane przedsiębiorstwo działa w branży meblarskiej i zajmuje się produkcją blatów oraz parapetów. Przedsiębiorstwo powstało w 1995 roku i obecnie zatrudnia 1000 pracowników. Opracowanie i wdrożenie TOC w obszarze produkcji oraz sprzedaży trwało zaledwie 3 miesiące. Obecnie przedsiębiorstwo pracuje w oparciu o proces ciągłego doskonalenia TOC i wykorzystuje w produkcji DBR. Głównym celem wdrożenia TOC było zwiększenie wydajności stanowiska ograniczającego wydajność produkcji, pomimo iż przedsiębiorstwo notowało wysoką, 98% terminowość realizacji zleceń. Dzięki zmianom organizacyjnym (zróżnicowanie czasów przerw śniadaniowych i zastępowalność pracowników) możliwe było zwiększenie efektywnego czasu pracy ograniczenia. Pogłębiona analiza przyczyn przestojów, spowodowanych zarówno awariami jak i koniecznością przezbrajania, pozwoliła na zastosowanie rozwiązań technicznych przyspieszających przezbrajanie oraz organizacyjnych skracających czas przezbrojeń i poprawiających nadzór nad maszynami. Po dwóch miesiącach stosowania TOC odnotowano wzrost wydajności produkcji o 28%, natomiast po kolejnych trzech miesiącach wydajność produkcji wzrosła o 40%. Pozostałe efekty wdrożenia TOC to: skrócenie cyklu produkcyjnego o 15% zmniejszenie zapasów robót w toku o 36% zwiększenie terminowości realizowanych zleceń do poziomu 99,9%. wskaźnik produktywności pracowników (z 81% na 85%) skuteczność realizacji zamówień (z 88% na 99%) wykorzystanie zdolności produkcyjnej (z 81% na 89%). Warto również zwrócić uwagę że wskaźnik płynności produkcji zmniejszył się z 13% na 9%, co świadczy o minimalizacji czasów przestojów w procesie produkcji. Trzecim analizowanym przedsiębiorstwem jest firma z branży elektroenergetycznej, zajmująca się produkcją osprzętu do napowietrznych linii elektroenergetycznych. Przedsiębiorstwo istnieje na rynku prawie 70 lat i posiada odziały produkcyjne na pięciu kontynentach. Opracowanie i wdrożenie TOC zajęło przedsiębiorstwu niecały rok, a głównym celem działań było skrócenie czasu realizacji zlecenia. Firma pracuje w oparciu o proces ciągłego doskonalenia TOC i stosuje DBR oraz CCPM. Efektem stosowania TOC jest: zwiększenie mocy produkcyjnych o 25% skrócenie cyklu produkcyjnego o 38% zmniejszenie zapasów robót w toku o 44% skrócenie czasu realizacji zamówień o 50% zmniejszenie kosztów produkcji o 37%. 15 Śliwczynski B., Operational controlling - a tool of translating strategy into action, LogForum, 2011, Vol. 7, Issue 1, No 5, p

5 wskaźnik produktywności pracowników (z 68% na 80%) skuteczność realizacji zamówień (z 84% na 93%) wykorzystanie zdolności produkcyjnej (z 68% na 71%). Warto również zwrócić uwagę, że wskaźnik płynności produkcji zwiększył się z 11% na 16%, co świadczy o zwiększeniu czasów przestojów w procesie produkcji, wynikających z minimalizacji zapasów robót w toku i zwiększeniu mocy produkcyjnych. W analizowanym przypadku wskaźnik ten nie jest istotnym elementem analizy efektywności procesu produkcji. Efekty osiągnięte w wyniku stosowania TOC spełniły oczekiwania zarządu, w związku z czym postanowiono wdrożyć TOC również w dziale sprzedaży oraz planowania strategicznego. Podsumowanie Problem oceny efektywności jest bardzo istotny z punktu widzenia jej zastosowania w praktyce przedsiębiorstw. Analiza efektywności produkcji powinna opierać się nie tylko na wskaźnikach operacyjnych, bezpośrednio związanych z procesem produkcji, ale również na wskaźnikach finansowych. Cele i mierniki analizy efektywności produkcji powinny wynikać z wizji i strategii przedsiębiorstwa 15. Analizę efektywności produkcji należy uznać za kompletną wtedy, gdy odnosi się nie tylko do tych mierników, które dotyczą wyników przeszłych, ale również do mierników pozwalających monitorować to, co wpływa na wyniki w przyszłości. Podczas prowadzenia badań w przedsiębiorstwach zauważono, że wdrożenie rozwiązań proponowanych przez TOC pozytywnie wpływa na motywację pracowników. Wynikać to może z faktu, iż TOC jednoznacznie definiuje stanowisko ograniczające jako najważniejszy element w przedsiębiorstwie. Nadając najwyższy priorytet stanowisku zdefiniowanemu jako ograniczenie systemu, daje pracownikowi dokładne wytyczne, co jest w danym momencie najważniejsze. Zrozumiałe zasady postępowania wpływają na poprawę atmosfery w pracy, co może skutkować większą chęcią do pracy. Zaobserwowano również, że największą trudnością przy wdrażaniu TOC jest opór pracowników przed zmianami. Dlatego bardzo ważną kwestią są szczere rozmowy i szkolenia dla pracowników, które pozwolą zrozumieć nie tylko zasady TOC, ale przede wszystkim korzyści, jakie właściwe jej stosowanie przyniesie im samym oraz istotność roli, jaką każdy pracownik ogrywa w sukcesie przedsiębiorstwa. Streszczenie Działalność produkcyjna przedsiębiorstw jest uzależniona zarówno od wewnętrznych, jak i od zewnętrznych warunków ich funkcjonowania. Dynamicznie zmieniające się potrzeby rynkowe wymuszają na przedsiębiorstwach stosowania różnych metod i narzędzi zarządzania, w celu poprawy pozycji konkurencyjnej na rynku. Obecnie kadry kierownicze przedsiębiorstw bardzo często decydują się na stosowanie narzędzi teorii ograniczeń. W artykule Autorzy przedstawiają problematykę teorii ograniczeń, dokonując analizy wpływu zastosowania TOC na wybrane wskaźniki efektywności procesu produkcji. Słowa kluczowe: teoria ograniczeń, TOC, efektywność. The impact of the application of TOC tools on selected indicators of production process efficiency Abstract Production activities of enterprises is dependent on both the internal and the external conditions of operation. Dynamically changing needs of the market forcing companies to use different management methods and tools in order to improve the competitive position in the market. In this article, the authors present the problems of Theory of Constraints, analyzing the impact of the application of TOC on selected indicators of production process efficiency. Keywords: Theory of Constraints, TOC, efficiency. Literatura/Bibliography 1. Adamczak M., Cyplik P., Hadaś Ł., Integracja narzędzi teorii ograniczeń jako innowacyjny model zarządzania przedsiębiorstwem z branży inżynierskiej case study, Współczesne Zarządzanie, nr 3/ Arora K.C., Comprehensive Production and Operations Management, Laxmi Publikations, New Delhi Dugdale D., Jones C.T., Throughput Accounting: Transforming Practices?, The British Accounting Review, 1998, Vol. 30, Issue 3, p , Hadaś Ł., Cyplik P., Theory of Constraints i Lean Production, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań Kolinski A, Diversification of production - innovative tool for controlling, [in:] Innovative and intelligent manufacturing systems, Fertsch M (ed.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan 2010, p Koliński A., The role of production efficiency regarding ecological aspects, [in:] EcoProduction and Logistics, Golinska P. (ed.), Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2013, p Koliński A., Tomkowiak A., Wykorzystanie koncepcji wąskich gardeł w zarządzaniu produkcją, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 9/2010, s Śliwczynski B., Operational controlling - a tool of translating strategy into action, LogForum, 2011, Vol. 7, Issue 1, No 5, p Trojanowska J., Zarządzanie produkcją na zamówienie w oparciu o teorię ograniczeń, [w:] Wybrane problemy logistyki produkcji, P. Golińska (red.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2011, s Woeppel M.J., Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmie produkcyjnej: Poradnik praktyka, Wydawnictwo MintBooks, Warszawa,