Zarządzanie i struktura organizacji Rafał Derlacz Zakład Regulacji Metabolizmu, Wydział Biologii, UW rderlacz@biol.uw.edu.pl rafal.derlacz@adamed.com.pl
Organizacja = Przedsiębiorstwo = Projekt Zarządzanie = Administracja Struktura organizacji
Organizacja to zorganizowana grupa ludzi funkcjonująca według konkretnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą by zrealizować określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia w działaniu. http://pl.wikipedia.org/wiki/organizacja Organizacja jest to świadomy, przemyślany i celowy typ współpracy między ludźmi a zwłaszcza system świadomie koordynowanej działalności dwóch lub więcej osób.
Składniki organizacji: Ludzie Zasoby Materialne surowce i materiały pieniądze maszyny i urządzenia nieruchomości Niematerialne patenty i licencje technologie reputacja przedsiębiorstwa unikatowe doświadczenia informacje
Zasadnicze elementy organizacji: Składowe struktury: A. stanowiska pracy B. stanowiska organizacyjne C. komórki organizacyjne D. jednostki organizacyjne 1. Wspólny cel 2. Motywy indywidualne 3. Komunikacja zapewniająca dynamiczną równowagę między celem ogólnym a dążeniami indywidualnymi. 4. Struktura Zależności organizacyjne między elementami struktury: A. służbowe B. funkcjonalne C. techniczne D. informacyjne 5. Zarządzanie (model)
Organizacja składa się z ludzi i rzeczy, między każdym z tych elementów zachodzą stałe relacje: Występują trzy rodzaje relacji: a. między ludźmi b. między ludźmi i rzeczami c. między rzeczami Struktura organizacyjna powstaje w wyniku trzech powiązanych ze sobą procesów: a. podziału pracy (zadań) b. podziału władzy w organizacji c. integracji elementów organizacji w całość przez tworzenie różnego rodzaju powiązań (więzi organizacyjnych) między nimi.
Struktura a stosunki w organizacji Formalna struktura organizacji elementy struktury zawarte w zbiorze dokumentów. Normatywny porządek, na którym opiera się proces zarządzania. Nie wyczerpuje jednak pełnego zakresu relacji zachodzących pomiędzy ludźmi w procesie funkcjonowania organizacji. Stosunki nieformalne odchylają się od struktury formalnej, naruszając normatywny porządek Stosunki niesformalizowane uzupełniają strukturę formalną wypełniając margines swobody, świadomie pozostawiony uczestnikom organizacji. Wzbogacają strukturę organizacji. Stosunki pozaformalne (pozaorganizacyjne) wyraz wspólnych zainteresowań, przyjaźni, niechęci między ludźmi, obrony wspólnych interesów. Towarzyszą strukturze ale jej nie dopełniają i nie modyfikują.
Kiedy potrzebna jest struktura organizacyjna? A. Gdy realizacja wyznaczonego celu wymaga zaangażowania różnorodnych zasobów B. Współdziałania osób przy ich wykorzystaniu C. Powstaje konieczność uzgodnienia miejsca i czasu działań D. Pozyskania i rozdziału środków E. Określenie zasad współpracy pomiędzy członkami organizacji
Schemat organizacyjny jest to graficzna prezentacja struktury organizacyjnej danej organizacji lub struktury międzyorganizacyjnej w przypadku współdziałania ze sobą kilku organizacji. Schemat organizacyjny w szczególności obrazuje zależności pomiędzy komórkami funkcjonalnymi organizacji, którymi mogą być na przykład pojedyncze stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze względu na swe funkcje. Schemat organizacyjny przedstawia model struktury organizacyjnej przyjęty w danej organizacji. Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to statyczna strona struktury organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji. Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, czyli logicznym i czasowym podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania. Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja czyli porządkowanie. Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a także piony i komórki organizacyjne. Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji.
Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne kształtowanie szeroko pojętego ładu wewnętrznego w systemie organizacyjnym Określa Miejsce każdego pracownika strukturalizacja elementów czyli ich właściwy układ (konfiguracja). Wyznacza pożądane działania indywidualne i zbiorowe czyli następuje strukturalizacja działań organizacyjnych (wyznaczanie ram ich funkcjonowania poprzez zastosowanie odpowiedniego stopnia centralizacji, specjalizacji i formalizacji).
Zarządzanie aż do połowy XX wieku zarządzanie pojmowane było jako działanie kierownicze, obejmujące następujące sekwencje postępowania: Planowanie, Organizowanie, Motywowanie i Kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.
Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście. Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi (wg Gilińskiego). Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami (wg prof. Pszczołowskiego). Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. (wg Griffina).
Kształt struktury organizacyjnej zależy od: Strategia Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć charakter: pośredni (określone czynniki wytyczają obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań) bezpośredni (jednoznaczna zależność pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem strukturalnym).
Podstawą wyróżniania modeli struktur organizacyjnych są kryteria rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział pracy. 1. KRYTERIUM FUNKCJONALNE 2. KRYTERIUM OBIEKTOWE 3. KRYTERIUM CZYNNOŚCIOWE 4. KRYTERIUM PROJEKTOWE
KRYTERIUM FUNKCJONALNE istotne są obszarów działań (funkcji): pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi badania i rozwój produkcja sprzedaż KRYTERIUM OBIEKTOWE produktów lub ich grup odbiorców lub ich grup regionu geograficznego
KRYTERIUM CZYNNOŚCIOWE: Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według trzech podstawowych faz występujących w każdym procesie rozwiązywania problemów: planowania (formułowanie celu) realizacji kontroli KRYTERIUM PROJEKTOWE: Rozczłonkowanie następuje według projektów, czyli przedsięwzięć charakteryzujących się następującymi cechami: cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie sprecyzowany jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia i zakończenia prac osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i ryzykiem w realizację przedsięwzięcia zaangażowanych jest wiele osób o różnych specjalnościach przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny i innowacyjny środki niezbędne do realizacji celu są ograniczone
Modele struktur organizacyjnych Struktura liniowa Struktura projektowa Struktura funkcjonalna Struktura macierzowa Struktura liniowo sztabowa Struktura tensorowa Struktura dywizjonalna
STRUKTURA LINIOWA historycznie najstarsza. Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika. Droga służbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. Zalety struktury liniowej: prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna łatwa koordynacja i kontrola szybkość podejmowania decyzji poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych efektywność w rozwiązywaniu konfliktów Wady struktury liniowej: pomijanie zasady specjalizacji mała elastyczność i podatność na zmiany skłonność do biurokracji niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych nadmierna centralizacja
STRUKTURA LINIOWA Dyrektor naczelny dyrektora ds. badań i rozwoju dyrektora ds. produkcji dyrektora ds. handlowych dyrektora ds. finansowo księgowych Kierownik A Kierownik B
STRUKTURA FUNKCJONALNA opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru. Zalety struktury funkcjonalnej: fachowość podejmowania decyzji skrócenie dróg przesyłania informacji zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia odbiurokratyzowanie organizacji Wady struktury funkcjonalnej: nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności częste sytuacje konfliktowe skomplikowana sieć komunikacyjna trudności w koordynacji i kontroli brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach Struktura funkcjonalna w swej czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami.
STRUKTURA FUNKCJONALNA Dyrektor naczelny dyrektora ds. produkcji dyrektora ds. sprzedaży Kierownik A Kierownik B Kierownik C
STRUKTURA LINIOWO SZTABOWA połączenie struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad. Opiera się na zasadach: jedności kierownictwa specjalizacji czynności kierowniczych Charakteryzuje się istnieniem powiązanych ze sobą więzami służbowymi komórek liniowych uzupełnianych organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym. Struktura liniowo sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Stosowana w większości polskich przedsiębiorstw
Zalety struktury liniowo sztabowej: jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego fachowo przygotowany proces decyzyjny szybkość podejmowania decyzji odciążenie komórek liniowych prosta i przejrzysta konstrukcja względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych Wady struktury liniowo sztabowej: zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę) skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.
STRUKTURA LINIOWO SZTABOWA Schemat struktury liniowo sztabowej + sztab kierowniczy i komisja koordynacyjna Sztab kierowniczy Dyrektor Komisja koordynacyjna dyrektora ds. badań i rozwoju dyrektora ds. zaopatrzenia dyrektora ds. produkcji dyrektora ds. zbytu dyrektora ds. finansowo księgowych
STRUKTURA LINIOWO SZTABOWA Schemat struktury liniowo sztabowej (sztaby połączone) Sztab Dyrektor dyrektora ds. produkcji Sztab dyrektora ds. dyrektora ds. handlowych Sztab finansowo księgowych Sztab
STRUKTURA DYWIZJONALNA Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego. Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę dywizjonalną. Powstałe obszary działań nazywamy spartami, dywizjonami lub segmentami. W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną. Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój). Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w autonomicznych dywizjonach. Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na : formułowaniu strategii dla całej organizacji nadzorze i kontroli koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony
Zalety struktury dywizjonalnej: jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania szybkość i trafność podejmowanych decyzji zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących) duża autonomia decyzyjna Wady struktury dywizjonalnej: możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe. Struktura dywizjonalna stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo dużych, wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie zaś otoczenie jest dynamiczne.
STRUKTURA DYWIZJONALNA Sztab Dyrektor Planowanie strategiczne Finanse Kadry Kierownik dywizjonu Produkt A Kierownik dywizjonu Produkt B Kierownik dywizjonu Produkt C kierownika ds. badawczo rozwojowych kierownika ds. produkcji kierownika ds. zbytu
STRUKTURA PROJEKTOWA składają się na nią zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą spełniać funkcje: analityczno diagnostyczną wdrożeniową organizatorską techniczno ekonomiczną W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przyjąć dwie podstawowe formy: z kierownikiem koordynatorem z uprawnieniami komórek liniowych
Idea struktury projektowej Projekt to proces, który trwa od chwili pojawienia się pomysłu do momentu jego zrealizowania. Stworzenie projektu, a później zrealizowanie go jest ze sobą dokładnie powiązane. Ze względu technicznych, czasowych i kosztowych często podczas realizacji projektu mogą pojawiać się nawroty i zmiany. Chcąc im zapobiec przedsiębiorstwa stosują strukturę projektową, która nazywana jest też czasem zadaniową. Charakterystyka Struktury projektowe są modyfikacją typowych struktur organizacyjnych, najczęściej funkcjonalnej. Ich istotą jest stworzenie zespołów (komórek) zadaniowych do realizacji ściśle określonych zadań. Zadania te mają kompleksowy i innowacyjny charakter. Są dokładnie określone ze względu na: A. treść, B. zakres przedmiotowy, C. koszt i termin realizacji. Dla potrzeb realizacji projektu powołuje się kierownika projektu, który jest podporządkowany kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownik projektu ma odpowiednie uprawnienia decyzyjne i rozkazodawcze. Jest w pełni odpowiedzialny za wynik projektu. Na wniosek kierownika powołuje się następnie zespoły wykonawcze, złożone z pracowników różnych komórek organizacyjnych. Są one na czas projektu wyłączone z obowiązków i zadań przydzielonych im w macierzystych komórkach organizacyjnych.
Zalety struktury projektowej: wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego krótkie drogi komunikacyjne duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy znaczna aktywność członków zespołu projektowego odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania Wady struktury projektowej: łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu) trudności w koordynacji działań
STRUKTURA PROJEKTOWA Dyrektor Kierownik koordynator Projekt A Kierownik koordynator Projekt B dyrektora ds.badawczorozwojowych dyrektora ds. produkcji dyrektora ds. handlowych dyrektora ds.finansowoksięgowych
STRUKTURA MACIERZOWA Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami: celowy obszar działań (funkcje) grupa produktów grupa odbiorców region geograficzny projekt Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację.
Struktura macierzowa Charakterystyka Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sześćdziesiątych w przemyśle kosmicznym. Pionierską role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA (National Aeronautics and Space Administration). Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej. Zastosowania Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych. Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie: A. pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych), B. podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom macierzowym). Macierzowa struktura organizacyjna to dość skomplikowane przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi ją skutecznie wdrożyć. Stosowanie tej struktury może prowadzić do wielu zjawisk zarówno pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji.
Zalety struktury macierzowej: efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników możliwość rozwiązywania złożonych problemów przejrzysta, jasna koordynacja elastyczność i innowacyjność skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów Wady struktury macierzowej: wysokie koszty konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.
STRUKTURA MACIERZOWA Dyrektor Kierownik A Kierownik ds. badawczo rozwojowych Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. handlowych Kierownik ds. finansowo księgowych Kierownik B Kierownik C
STRUKTURA TENSOROWA Jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji. Najważniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami. Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna. Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.
STRUKTURA TENSOROWA Dyrektor dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora Kierownik A Kierownik 1 Kierownik B Kierownik 2 Kierownik C Kierownik 3