Zarządzanie jakością ćwiczenia mgr inż. Anna Wąsińska Zakład Zarządzania Jakością pok. 311 B1, tel. 320-42-82 anna.wasinska@pwr.wroc.pl Zarządzanie procesowe Konsultacje: PT 09:15 10:45 2 Myślenie procesowe Myślenie procesowe uważane jest przez wielu autorów jako najbardziej skuteczna forma rozwinięcia logiki funkcjonowania przedsiębiorstwa. Myślenie procesowe Również w normie ISO 9001:2000 zachęca się organizacje do przyjęcia podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. Ma to prowadzić do zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. Opracowała: Anna Wąsińska [za] J. Łuczak 3 Opracowała: Anna Wąsińska na podstawie: PN-EN ISO 9001:2001 4 jest jedną z podstawowych zasad systemowego zarządzania jakością. Według tej zasady, pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. W normach z serii ISO 9000 podkreśla się, że organizacja, aby funkcjonować skutecznie i efektywnie, powinna zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania (procesy) i nimi zarządzać. Opracowała: Anna Wąsińska na podstawie: PN-EN ISO 9000:2006; PN-EN ISO 9001:2001; PN-EN ISO 9004:2000 5 PN EN ISO 9001:2001 (4.1): Organizacja powinna: Wymagania ogólne dot. SZJ a) zidentyfikować procesy i ich zastosowanie w organizacji b) określić sekwencję (kolejność) procesów i ich wzajemne oddziaływanie c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności przebiegu procesów oraz ich nadzorowania d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu procesów i ich monitorowania e) monitorować, mierzyć i analizować procesy (stosować odpowiednie metody monitorowania oraz pomiarów procesów wykazujące ich zdolność do osiągania zaplanowanych wyników pkt. 8.2.3.) f) wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesów Opracowała: Anna Wąsińska na podstawie: PN-EN ISO 9001:2001 6 1
Źródło Hammer, Champy Davenport Norma ISO 9000:2005 Encyklopedia PWN Pojęcie procesu Definicja Proces to zbiór działań wewnątrz firmy, wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu. Proces to specyficzne uporządkowanie działań w czasie i przestrzeni, z dobrze określonymi danymi i wynikami oraz jasno zdefiniowanym wejściem i wyjściem. Proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia. Proces to ( ) ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń następujących po sobie i stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń. Opracowała: Anna Wąsińska [za] T. Zawistowski; PN-EN ISO 9000:2006 7 Inne definicje pojęcia proces w lit. dot. organizacji i zarządzania zbiór czynności przebiegających równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzący do zmiany zasobów przedsiębiorstwa na wejściu w efekty końcowe w postaci wyrobu lub usługi uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych, wykonywanych w określonym czasie, przynoszących w efekcie określone korzyści klientom zewnętrznym i wewnętrznym działanie lub grupa działań, które dodają wartość do tego, co jest na wejściu/input i dostarczają produkt na wyjściu/output do klienta wewnętrznego lub zewnętrznego procesy mogą być rozpatrywane jako łańcuch wartości, poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczenie produktu, każda kolejna czynność powinna dodawać wartość do efektu poprzedniej czynności procesy przebiegają w czasie, w kolejności od zasobów do produktów, powodując zmianę stanu i właściwości oraz tworząc wartość dodaną 8 Źródło: K. Perechuda, I. Durlik, A. Laskowska, G.A. Rummler, A.P. Brache, K. Lisiecka za: K. Chrabański, E. Gwioździk, A. Kostka-Bochenek Interpretacje pojęcia procesu Proces to: Przykład definicji Elementy wejściowe i wyjściowe procesu grupa działań ciąg (łańcuch) działań sieć działań Proces to zbiór działań wewnątrz firmy, wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu. [Hammer, Champy] Proces to ciąg czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstawał produkt lub usługa. [Rummler, Brache] Proces to wyodrębniona z rzeczywistości sieć powiązanych przyczynowo zdarzeń. [Szafrański] Opracowała: Anna Wąsińska [za] T. Zawistowski; G.A. Rummler, A.P. Brache; M. Szafrański 9 10 Opracowała: Anna Wąsińska [za] M. Urbaniak Rodzaje procesów ze względu na znaczenie dla organizacji I klasyfikacja ogólne, np. bhp, szkolenia obowiązkowe główne, np. planowanie, zakupy, produkcja, sprzedaż wyrobu pomocnicze, np. utrzymanie ruchu, produkcja narzędzi na własne potrzeby zewnętrzne II klasyfikacja podstawowe, np. wytworzenie wyrobu pomocnicze (wspomagające), np. remonty i konserwacja urządzeń zarządcze, np. planowanie, fakturowanie, przyjmowanie zamówień kluczowe 11 Kategorie procesów ze względu na spełniane funkcje w organizacji procesy związane z rozwojem biznesu, np. analiza konkurencyjności, kreowanie i zarządzanie szansami biznesowymi procesy rozwoju produktu, np. identyfikacja potrzeb rynku, rozwój produktu, wprowadzenie nowego produktu na rynek procesy obsługi klienta, np. obsługa reklamacji, obsługa pytań ofertowych, świadczenie usług procesy dostarczania produktów, np. zaopatrzenie materiałowe, zarządzanie zapasami, wytwarzanie, dystrybucja procesy zarządzania finansami, np. budżetowanie, zarządzanie środkami płynnymi procesy zarządzania kadrami, np. planowanie karier, zarządzanie płacami, nabór i zwalnianie pracowników procesy zarządcze i administracyjne, np. planowanie strategiczne, zarządzanie informacją 12 Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Dobrowolska; A. Skowroński 2
Proces jako łańcuch wartości Każda kolejna czynność w procesie, poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczenie produktu czy też usługi, powinna dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności. Nadrzędna myśl systemu zarządzania jakością to zarządzanie organizacją przez pryzmat procesów ukierunkowanych na kreowanie wartości dodanej dla klientów. Procesy powinny być analizowane, oceniane i doskonalone w pierwszej kolejności pod kątem wartości, jakie niosą dla swych klientów. Opracowała: Anna Wąsińska [za] G.A. Rummler, A.P. Brache; J. Łuczak; T. Zawistowski 13 W każdym przedsiębiorstwie istnieją procesy, jednak organizacje nie zawsze się na nich koncentrują. polega na tym, że na przedsiębiorstwo należy spojrzeć przez pryzmat występujących w nim procesów. Na wstępie trzeba: zrozumieć procesy, uświadomić sobie ich występowanie i wzajemne oddziaływania, a następnie należy: sterować lub zarządzać tymi procesami. 14 Opracowała: Anna Wąsińska [za] M. Szafrański : systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między poszczególnymi procesami [PN-EN ISO 9000:2006] Proces: zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia [PN-EN ISO 9000:2006] Interpretacje pojęcia procesu: ciąg czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstawał wyrób lub usługa [RUMMLER G.A., BRACHE A.P., Podnoszenie efektywności organizacji: Jak zarządzać białymi plamami w strukturze organizacyjnej?, PWE, Warszawa 2000, s. 75] wyodrębniona z rzeczywistości sieć powiązanych przyczynowo zdarzeń [SZAFRAŃSKI M., Wykorzystanie podejścia procesowego w systemie zarządzania jakością, Problemy Jakości, kwiecień 2004, s. 18] 15 Opracowała: Anna Wąsińska Mapowanie Mapowanie: graficzna technika uszczegółowiająca działalność organizacji/procesy, pokazująca najważniejsze elementy działalności organizacji/procesu, które wpływają na zachowanie się organizacji/procesu Poziomy mapowania: poziom organizacji makromapa poziom procesu mikromapa Korzyści z mapowania procesów: - mapa pozwala lepiej zrozumieć działalność organizacji/proces - mapa pozwala analizować działalność organizacji/procesy (zidentyfikować najważniejsze informacje) - mapa pozwala doskonalić działalność organizacji/proces (zidentyfikować działalność nie dodającą wartości, którą należy wyeliminować; uprościć proces) 16 Znaczenie mapy procesów dla opracowania SZJ identyfikacja procesów i ich wzajemne powiązanie w organizacji jest pierwszym etapem podejmowanych prac w zakresie opracowywania SZJ; stanowi próbę opisu tego, co organizacja wykonuje; porządkuje posiadana wiedze o organizacji przyjęcie mapy procesów na określonym etapie opracowywania SZJ skutkuje koniecznością ciągłych odwołań do niej w toku dalszych prac uniezależniając je od aktualnej struktury organizacyjnej mapa procesów uwzględnia ich podział dokonany w oparciu o wcześniej przyjęte kryteria; każda organizacja powinna wybrać stosowne dla siebie kryteria podziału procesów tak, aby doprowadzić do zdefiniowania autonomicznych procesów, które mogą być skutecznie monitorowane w kontekście szeroko rozumianego zadowolenia klienta procesy tworzące wartość dla klienta mapa procesów umożliwia, aby wzdłuż tworzonej wartości dla klienta skupić doskonalenie i dokumentowanie procesów mapa procesów jest pomocna podczas planowania i realizacji auditów, zarówno wewnętrznych, certyfikacyjnych, jak i kontrolnych 17 Źródło: K. Lisiecka, M. Urbaniak, A. Bieganowski i G. Bartnik, A. Kieniewski, J. twaróg, A. Kostka-Bochenek, A. Grudowski, K. Chrabański, E. Gwioździk Opracowała: A. Wąsińska [za:] K. Chrabański, E. Gwioździk, A. Kostka-Bochenek 18 3
Definicja procesu KLIENT Nadzór nad dokumentami i zapisami jakości Przegląd SZJ dokonywany przez kierownictwo Identyfikacja, przegląd wymagań oraz komunikacja z klientem Legenda: - procesy zarządzania - procesy zasadnicze - procesy wspomagające Procesy zarządzające Zarządzanie personelem Zakupy i weryfikacja dostaw Proces planowania i ustalania celów Proces planowania i realizacji usług remontowych Proces planowania i regeneracji aparatury elektrycznej Proces planowania i realizacji regeneracji oraz produkcji wyrobów Zarządzanie infrastrukturą i środowiskiem pracy Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań Audit wewnętrzny Działania korygujące i zapobiegawcze 19 Definiując proces należy określić: cel procesu początek procesu koniec procesu wejście procesu wyjście procesu dostawców procesu (wewnętrznych i zewnętrznych) odbiorców procesu (wewnętrznych i zewnętrznych) miary procesu strukturę procesu mapa procesu, karta procesu 20 Źródło: wrocławskie przedsiębiorstwo produkcyjne Mierniki oceny procesów System pomiarowy procesów jest ściśle związany z celami nałożonymi na proces i przydzielonymi zasobami. Mierniki oceny procesów powinny: oceniać stopień realizacji celów procesów (w ciągu miesiąca, kwartału, roku) oraz wskazywać obszary doskonalenia być mierzalne oceniać efektywność procesów uwzględniać trzy aspekty oceny: jakość (m.in. brak błędów w procesie) czas (szybkość realizacji procesu) koszt (koszt realizacji procesu mający wpływ na cenę oferowanych wyrobów/usług) nie wykluczać się ; A. Skowroński 21 Mierniki oceny procesów Cechy/wymagania: policzalność (wymierność) wrażliwość (pomiar nawet niewielkiej zmiany) liniowość (zachowanie proporcji zmian w procesie) niezawodność (odporność na zakłócenia) wydajność (stopień zrealizowania celu) zorientowanie na doskonalenie (identyfikacja miejsca wystąpienia problemu i wskazanie możliwości szybkiej reakcji polepszającej sytuację podjęcie działań korygujących). Ponadto: oparcie na wynikach pracy oparcie na oczekiwaniach klientów uwzględnienie wielowymiarowości wyników ; A. Skowroński 22 Procedura ustalania mierników oceny procesu 1. Określenie celu procesu (zidentyfikowanie kluczowych wyników pracy na poziomie procesu), procedury procesu, zasobów procesu. 2. Określenie wymagań, potrzeb, oczekiwań klienta (zewnętrznego i wewnętrznego). 3. Zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących kluczowe wyniki pracy na poziomie procesu (np. dla jakości mogą to być: dokładność, łatwość użycia, nowoczesność, niezawodność, łatwość naprawy, wygląd). 4. Określenie możliwości zbierania pomiarów i obserwacji danych z procesu (odpowiedź na pytanie: czy jakość i efektywność procesu może być mierzona?). 23 Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Skowroński; Anna Dobrowolska, T. Greber Procedura ustalania mierników oceny procesu cd 5. Ustalenie mierników procesu (opracowanie miar oceny każdego z kluczowych kryteriów opisujących kluczowe wyniki pracy). W ramach tego etapu może być przeprowadzonych kilka kroków: wymyślenie mierników (np. z zastosowaniem burzy mózgów) analiza porównawcza mierników (odrzucenie powtórek i mierników wykluczających się) ustalenie priorytetów mierników wybór najistotniejszych mierników (ustalenie struktury mierników) Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Skowroński; Anna Dobrowolska, T. Greber 24 4
Procedura ustalania mierników oceny procesu cd 6. Analiza mierników pod kątem ich pomiaru zgromadzenie już posiadanych informacji ustalenie sposobu zbierania nowych danych określenie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie pomiarów 7. Ustalenie wartości docelowych (przedziału tolerancji) dla mierników (opracowanie celów lub standardów dla każdej z miar). 8. Ustalenie sposobu wykorzystywania danych o procesie oraz informowania o wynikach uczestników procesu. Techniki opisu procesu 1. Słowny lub pisemny opis procesu (np. procedura przebiegu procesu). 2. Graficzny opis procesu. Graficzne techniki opisu procesu: diagram przebiegu procesu mapa procesu Opracowała: Anna Wąsińska [za] A. Skowroński; Anna Dobrowolska, T. Greber 25 26 Diagram przebiegu procesu Początek Otrzymanie dokumentu Wprowadzenie liczby kopii Rozpoczęcie kopiowania Naprawa usterki NIE Maszyna ok.? TAK Kopie oprawić? NIE Mapy procesu Ponowne rozpoczęcie kopiowania TAK Oprawienie dokumentów początek, koniec procesu Telefonowanie po odbiór opis działania (czynności, operacji) problem decyzyjny Koniec kierunek przebiegu działania symbol przeniesienia diagramu 27 Źródło: Anna Dobrowolska 28 Przykład mapy procesu (fragment) Mapa procesu (podsumowanie) w graficzny sposób opisuje proces, obrazuje jego istotę, przedstawia diagram przebiegu procesu, czyli sekwencję realizowanych w jego ramach działań (czynności, operacji) i podejmowanych decyzji, wskazuje na komórki organizacyjne odpowiedzialne za wykonanie czynności, uwzględnia zapisy, procedury, instrukcje, wymagania prawne, specyfikacje klienta i inne dokumenty wchodzące do procesu i z niego wychodzące, pozwala w łatwy sposób zidentyfikować ewentualne niezgodności w strukturze procesu (np. czynności dublujące się, zbędne, brakujące, bądź też ich nielogiczny przebieg), stanowi punkt wyjścia do przeprowadzania bardziej wnikliwej analizy procesu dotyczącej identyfikacji istniejących bądź też potencjalnych zagrożeń w jego przebiegu (dekompozycja procesu ułatwia systematyczne jego badanie) 29 30 Opracowała: Anna Wąsińska 5
Korzyści dla organizacji Korzyści dla klienta Zarządzanie działaniami i związanymi z nimi zasobami w taki sposób, który maksymalizuje działalność dodającą wartość i eliminuje działalność dodającą koszty zarówno na poziomie pojedynczego procesu, jak i całej organizacji. Skrócenie cyklu realizacji wyrobu. Efektywne wykorzystanie zasobów. Obniżenie kosztów. Osiągnięcie lepszych, spójnych, stabilnych i przewidywalnych wyników. Możliwość wprowadzenia szybkich zmian (zidentyfikowane i zhierarchizowane okazje do doskonalenia). Zadowoleni pracownicy. Zadowoleni, lojalni klienci. Uzyskanie satysfakcjonującego wyrobu/usługi o odpowiedniej cenie. 31 32 ; W. Prussak STOSOWANIE PODEJŚCIA PROCESOWEGO ZALETY umożliwienie prezentacji działań w sposób uporządkowany, zapewnienie bieżącego nadzoru nad powiązaniami między poszczególnymi procesami w systemie procesów oraz nad ich kombinacją i wzajemnym oddziaływaniem, zmniejszenie prawdopodobieństwa pominięcia części działań podczas badania i oceny ich skuteczności, łatwiejsza identyfikacja zachowań zbędnych w systemie, poprzez stwierdzenie, że nie wpływają one istotnie na przebieg procesu lub wręcz wpływają niekorzystnie, wzajemne sprzężenia i wynikanie celów uświadomienie sobie, że osiągnięcie celów działania występującego wcześniej w procesie może wywierać wpływ na stopień realizacji celów działań następnych, pozwala na łatwiejszą kontrolę zachodzących w procesie czynności, większe zaangażowanie pracowników i lepsze zrozumienie przez nich swoich ról w osiąganiu celów WADY czasochłonność procesu identyfikacji wynikająca z jego systematyczności i dokładności, trudność ustalenia granic procesów i kwalifikowania działań do poszczególnych z nich. 33 FAZA Planuj (Plan) Wykonaj (Do) Sprawdź (Check) Działaj (Act) Cykl procesowy PDCA CHARAKTERYSTYKA Ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji Wdróż procesy (realizacja procesów) Monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przestawiaj wyniki Podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu 34 Opracowała: Anna Wąsińska [za] PN-EN ISO 9001:2001; M. Szafrański Opracowała: Anna Wąsińska [za] PN-EN ISO 9001:2001 6