VITAMIN TAW nowe narzędzie diagnozy dobrostanu w sytuacji pracy Anna Borkowska i Agnieszka Czerw Zakład Psychologii i Ergonomii Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej Diagnoza jako przedmiot badania i nauczania Warszawa, 22-23 listopada 2013
Dobrostan pracowniczy Dobrostan (well-being) pozytywny stan emocjonalny i poznawczy podmiotu Pomiar dobrostanu w pracy jest słabo reprezentowany w stosunku do pomiaru dobrostanu w życiu. (Robertson, Flint-Taylor, 2009, s. 164) Witaminowy model dobrostanu pracowniczego (Warr Warr, 1987) Model jest ogólny Dotyczy roli czynników obiektywnych cech pracy (organizacji) w kształtowaniu dobrostanu pracowniczego Dotyczy każdego pracownika, niezależnie od organizacji i typu pracy
12 cech pracy (Warr, Clapperton, 2010) 1. Kontrola osobista 2. Wykorzystywanie umiejętności pracownika 3. Wymagania i cele 4. Różnorodność pracy 5. Przejrzystość oczekiwań i oceny 6. Kontakty towarzyskie 7. Wynagrodzenie 8. Bezpieczeństwo fizyczne pracy 4,5 9. Znacząca rola 4 3,5 10. Wspierająca kontrola 3 2,5 11. Perspektywa kariery 2 1,5 12. Uczciwe traktowanie 1 0,5 0 Szkodliwe, gdy są na zbyt wysokim poziomie I grupa cech II grupa cech
Badania konstrukcyjne Badania: Początek 2013, we współpracy z TAW Polska Analizy: Dwie analizy konfirmacyjne dla dwóch grup wymiarów dobrostanu pracowniczego analizy rzetelności i trafności skali: satysfakcja z pracy, motywy i wartości realizowane w pracy dopasowanie do organizacji. Grupa badana: 330 pracowników dwóch dolnośląskich firm (usługowej i produkcyjnej), wiek: M=32,26, SD=9,14 Staż ogólny: M=10,59, SD=9,22 Płeć: 13% kobiet, 87% mężczyzn wykształcenie: 14,2% poniżej średniego, 34,9% średnie, 10,8% licencjat/inżynier, 40% wyższe stanowisko: 13,4% kierownicze, 86,6% niekierownicze
Przykładowe pozycje skali Przykładowe pozycje wymiarów z grupy I Moja firma stawia przede mną zadania zbyt łatwe zbyt trudne Na ogół w mojej pracy bywam zmęczony jej monotonią zmiennością Uważam, że mój potencjał jest przez firmę zupełnie niewykorzystywany nadmiernie eksploatowany Przykładowe pozycje wymiarów z grupy II Moje stanowisko wzbudza szacunek u innych pracowników Czuję się bezpiecznie wykonując swoją pracę Mój przełożony daje mi odczuć, że wykonuję ważną pracę dla działu i całej organizacji
Ostateczna struktura skali dobrostanu pracowniczego skale I grupy Kontrola osobista (α = 0,68): Wymiar definiuje zakres i swobodę podejmowanych przez pracownika decyzji dotyczących jego pracy, w kontekście wyboru sposobu i czasu jej wykonania oraz doboru współpracowników. Mówi też o poziomie osobistego wpływu pracownika na wyniki wykonywanych zadań. Wymagająca kontrola (α = 0,73): Wymiar dotyczy częstości i intensywności bieżącej kontroli pracownika i oceny wykonywanych przez niego zadań opartej na negatywnej informacji zwrotnej, ukierunkowanej na wyłapywaniu błędów. Diagnozuje też poziom kontroli, monitorowania rozwoju pracownika poprzez nacisk na intensywne zdobywanie kompetencji potrzebnych organizacji. Różnorodność pracy (α = 0,72): Wymiar definiuje poziom zróżnicowania (monotonia vs różnorodność) w obszarze typów zadań, sposobów oraz miejsca ich wykonywania. Ponadto odnosi się do elastyczności myślenia i zachowania pracownika.
Ostateczna struktura skali dobrostanu pracowniczego skale I grupy Obciążenie pracą (α = 0,65): Wymiar diagnozuje poczucie zmęczenia nadmiarem pracy i trudnością zadań. Odnosi się także do obciążenia odpowiedzialnością za nie. Przejawia się m.in. ilością czasu przeznaczonego na pracę w stosunku do innych czynności. Poziom kontaktów towarzyskich (α = 0,68): Wymiar opisuje intensywność i jakość kontaktów pracownika z innymi ludźmi w kontekście wykonywanej pracy, np. współpracownikami, przełożonymi, klientami. Odnosi się do czasu przeznaczonego na bezpośrednie kontakty, jakości tychże i poziomu ich sformalizowania. Rozwój i ocena (α = 0,73): Wymiar dotyczy postrzeganej przez pracownika ważności dla organizacji jego rozwoju. Mówi też o wykorzystaniu potencjału pracowników i zaangażowaniu organizacji w planowanie ścieżki rozwoju zawodowego. Ponadto odnosi się do efektywnego wykorzystania oceny pracowniczej.
Ostateczna struktura skali dobrostanu pracowniczego skale II grupy Wspierająca kontrola (α = 0,87): Wymiar dotyczy relacji pracownika z przełożonym opartej na pozytywnej informacji zwrotnej dotyczącej efektów i sposobów pracy. Mówi także o gotowości niesienia wsparcia i pomocy podwładnemu w sytuacji pojawienia się trudności w wykonywaniu przez niego pracy, gotowości wysłuchania go oraz znajomości jego słabych i silnych stron. Poczucie bezpieczeństwa w organizacji (α = 0,72): Wymiar odnosi się do postrzegania przez pracownika wysiłków organizacji ukierunkowanych na zapewnienie jej członkom oraz otoczeniu organizacyjnemu bezpieczeństwa fizycznego. Ponadto dotyczy oceny w jakim stopniu organizacja przestrzega praw pracowniczych i zapewnia poczucie godności swoim pracownikom. Wynagradzanie finansowe (α = 0,83): Wymiar diagnozuje poziom zadowolenia z finansowego wynagradzania. Mówi też o poczuciu przejrzystości zasad wynagradzania w organizacji i poziomie sprawiedliwości tego wynagradzania.
Ostateczna struktura skali dobrostanu pracowniczego skale II grupy Znacząca pozycja społeczna (α = 0,73): Wymiar odwołuje się do potrzeby sensownej i użytecznej pracy na rzecz innych i organizacji. Diagnozuje ważność roli zawodowej, poczucie bycia zauważonym przez innych w organizacji. Odnosi się też do postrzeganego prestiżu własnej pracy. Etyczność organizacji (α = 0,63): Wymiar opisuje postrzegane przez pracownika zaangażowanie organizacji w respektowanie norm i zasad etycznych związanych z unikaniem ryzyka. Dotyczy też dążenia do uczciwych i sprawiedliwych praktyk w organizacji. Perspektywa kariery (α = 0,77): Wymiar dotyczy jasności zasad planowania kariery w organizacji, w tym wiedzy o warunkach awansu i wynagrodzeń. Mówi także o poziomie zaangażowania organizacji w proces planowania kariery pracowników oraz o możliwości osobistego wpływu pracownika na kształtowanie swojej kariery.
Podmiotowe zmienne zależne od dobrostanu pracowniczego Poczucie bezpieczeństwa (np. Hall, i inni, 2010; Nahrgang, 2011) Poczucie przynależności (np. Kanste, 2009) Zaangażowanie w pracę i organizację (np. Kanste, 2009) Poczucie ważności pracy (np. Wrzesniewski, 2003; poczucie misji w zawodzie: Borkowska, Czerw, 2010) Poczucie samorealizacji, realizowania ważnych wartości (np. Warr, 2009; Gąsiorowska, Czerw, 2009; Bajcar, Borkowska, Czerw, Gąsiorowska, 2011) Brak zaburzeń zdrowotnych (stres, wypalenie zawodowe, ale także choroby serca, nadciśnienie itp. np. Nahrgang, 2008; Hallberg, 2007)
Organizacyjne zmienne zależne od dobrostanu pracowniczego Efektywniejsze wykorzystanie czasu pracy Wzrost jakości wykonywanej pracy Poprawienie relacji międzyludzkich w pracy Rzadsze i lepiej rozwiązywane konflikty Lojalność wobec pracodawcy Postawa obywatelska wobec organizacji Wzrost innowacyjności organizacji Źródło: Ford, Cerasoli, Higgins, Decesare, 2011 (metaanaliza: 98 artykułów, 111 niezaleŝnych prób, 87 634 badanych; 73 artykuły z USA, 38 spoza USA) Zadowolenie klientów (np. Dormann, Kaiser, 2002; Taris, Schreurs, 2009) Mniejsza rotacja pracowników (np. Harter i inni, 2002) Mniejsza absencja w pracy - np. krótkie zwolnienia lekarskie (np. Johnson, 2009) Bezpieczniejsza praca (np. Clarke, 2006, 2009)
Dziękujemy za uwagę