Bernard Ziębicki *1 5,4 METODYKA OCENY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACYJNEJ Wprowadzenie Efektywność stanowi podstawową kategorię oceny organizacji. Rozpatrywana jest ona w dwóch ujęciach: ekonomicznym i organizacyjnym. Pierwsze z nich sprowadza efektywność do relacji wyników do kosztów ich osiągnięcia. Ujęcie to jest wynikiem rozwoju teorii efektywnej alokacji zasobów V. Pareto [Samuelson, Nordhaus 1995, s. 185]. Definiowana w ten sposób efektywność znajduje szerokie zastosowanie w badaniach na gruncie teorii ekonomii oraz ekonomiki przedsiębiorstw i rachunkowości. Badania w ramach ekonomii polegają na całościowej ocenie efektywności określonych systemów (jednostek decyzyjnych), najczęściej poprzez zastosowanie ekonometrycznych metod analizy granicznej. W ekonomice przedsiębiorstw i rachunkowości ocena efektywności związana jest przede wszystkim z analizą wskaźnikową. Drugie ujęcie efektywności, rozpatrywanej na gruncie teorii organizacji i zarządzania, związane jest z podejściem prakseologicznym. Efektywność w tym przypadku traktowana jest jako szeroka kategoria odnosząca się do pozytywnych wyników i atrybutów organizacji [Pszczołowski 1977, s. 12], które mogą być oceniane poprzez różne kryteria. Badania w tym zakresie prowadzone są o wiele rzadziej niż w przypadku efektywności ekonomicznej. Stosowane w tym celu kryteria i metody są zróżnicowane. W dalszym ciągu nie została wypracowana spójna metodyka prowadzenia tego typu badania. Celem opracowania jest poddanie dyskusji metodyk oceny efektywności organizacyjnej prezentowanych w literaturze przedmiotu i przedstawienie własnej propozycji w tym zakresie. * Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
382 Bernard Ziębicki Efektywność organizacyjna istota, modele, kryteria Badania dotyczące efektywności organizacyjnej prowadzone są od ponad 50 lat, głównie w krajach anglosaskich. Zdaniem K.S. Camerona efektywność organizacyjna stanowi jeden z głównych problemów badawczych w ramach teorii zarządzania [Organizational Effectiveness 2010, s. XIII]. Efektywność organizacyjna w języku angielskim określana jest mianem organizational effectiveness. Termin effectiveness tłumaczony jest na język polski różnie, jako efektywność, skuteczność, a nawet jako sprawność. W wielu opracowaniach przyjmuje się uproszczoną interpretację, że efficiency z języka angielskiego należy tłumaczyć jako efektywność, natomiast effectiveness jako skuteczność [Nowe zarządzanie publiczne skuteczność i efektywność. Budżet zadaniowy w Polsce 2009, s. 58; Modzelewski 2009, s. 34]. Według M. Holstein-Beck problemy w tym zakresie wynikają w dużej mierze z tego, że słowo effect w języku angielskim oznacza zarówno cel, wynik i skutek [Holstein-Beck 1987, s. 10]. Skuteczność w prakseologii stanowi kryterium oceny osiągniecia celów. Muszą one jednak być zamierzone i wiązać się z realizacją działań, nakierowanych na ich osiągnięcie. Efektywność organizacyjna odnosi się natomiast do wszystkich pozytywnych wyników, które są rezultatem działalności danej organizacji. Nie muszą one być zamierzone [Piekarz, Stabryła 1989, s. 178-179]. Często przyjmują one postać pozytywnych atrybutów organizacji, będących wynikiem określonego systemu oraz stosowanych metod zarządzania. Efektywność organizacyjna jest ściśle powiązana z teoriami i koncepcjami zarządzania. Obecnie wyróżnia się sześć wiodących modeli efektywności organizacyjnej, powiązanych z głównymi teoriami zarządzania: celowościowy, systemowy, procesów wewnętrznych, stosunków międzyludzkich, konkurujących wartości, grup interesu [Robbins 1990, s. 77; Henri 2004, s. 99]. W modelu celowościowym efektywność organizacyjna związana jest z wyznaczaniem wizji i celów działania, a także tworzeniem warunków umożliwiających sprawną ich realizację. W modelu systemowym natomiast efektywność organizacji uzależnia się od pozyskania i wykorzystania rzadkich zasobów, występujących w otoczeniu organizacji. Model procesów wewnętrznych odnosi się do sprawności realizacji procesów w ramach organizacji. Główna uwaga w tym względzie skupiona jest na właściwym zarządzaniu: informacjami, podstawowymi procesami pracy, projektami oraz koordynacji internacjonalnej. W modelu stosunków międzyludzkich efektywność upatruje się w zapewnieniu właściwych relacji interpersonalnych w organizacji i uwzględnianiu indywidualnych potrzeb pracowników. Model konkurujących wartości zakłada konieczność łącznego wykorzystywania czterech wcześniejszych modeli efektywności (celowościowego, systemowego, procesów wewnętrznych oraz stosunków międzyludzkich). Pozornie modele te są wzajemnie przeciwstawne. Ich powstanie było wy-
Metodyka oceny efektywności organizacyjnej 383 nikiem krytyki wcześniejszych teorii. Stąd model ten nosi nazwę konkurujących wartości. Zdaniem K.S. Camerona osiąganie wysokiej efektywności w ujęciu celowościowym nie musi jednocześnie oznaczać nieefektywność z perspektywy stosunków międzyludzkich. Określona perspektywa staje się dominująca w danych warunkach, ale zapewnienie przynajmniej na średnim poziomie wyników w ujęciu pozostałych perspektyw wystarczy do zapewnienia wysokiej ogólnej efektywności organizacji [Cameron 1986, s. 549]. W modelu grup interesu efektywność organizacyjna rozpatrywana jest poprzez poziom spełnienia oczekiwań strategicznych interesariuszy. Każdy z przedstawionych modeli wiąże się z innymi kryteriami oceny efektywności. Poniżej przedstawiono zbiór kryteriów efektywności dla czterech podstawowych modeli (celowościowego, systemowego, procesów wewnętrznych, stosunków międzyludzkich), opracowany przez A.Y. Lewina i J.W. Mintona, na podstawie analizy różnych ujęć omawianych modeli (tab. 1) [Lewin, Minton 1986, s. 522]. Tabela 1. Kryteria efektywności organizacyjnej (koncepcja A.Y. Lewina i J.W. Mintona) Model stosunków międzyludzkich równość (2) zgranie personelu (2) stałość personelu (2) inicjatywa (2) wydajność powodowana satysfakcją z pracy (3) satysfakcja jak rezultat zaspokojenia indywidulanych potrzeb (3) satysfakcja pracowników (7) spójność wewnętrzna (7) lojalność (7) otwartość (7) produktywność jako rezultat zaangażowania pracowników (13) Model procesów wewnętrznych autorytet i dyscyplina (2) jedność i jednolitość kierowania (2) porządek (2) dopasowanie społeczne i techniczne do wewnętrznych procesów (4) efektywne przetwarzanie informacji (5) Model systemowy dostosowanie struktury do strategii (6) wzrost (6) analiza zmian otoczenia (6) elastyczność/adaptacyjność (6) dopasowanie organizacji do otoczenia (8) błędy różnicowania (8) błędy integracji (8) szybkość reagowania na zmiany otoczenia (8) dopasowanie stylu kierowania do uwarunkowań (8) dopasowanie do warunków zewnętrznych (10) orientacja na działanie (13) zbliżenie do klienta (13) Model celowościowy maksymalizacja produkcji (1) minimalizacja kosztów (1) doskonalenie technologii (1) optymalne wykorzystanie zasobów (1) specjalizacja (1) podział pracy (2)
384 Bernard Ziębicki otwartość w komunikowaniu (7) spójność wewnętrzna (10) efektywność skali (11) prosta struktura, proste reguły (12) Legenda: (1) Taylor (2) Fayol (3) Mayo (4) Trist & Bamforth (5) Simon (6) Chandler (7) McGregor, Likert racjonale cele (5) konkurencyjność (6) wydajność (7) przetrwanie (9) zwrot z inwestycji (11) orientacja na cele (11) zyskowność (12) (8) Lawrence & Lorch (9) Hannan & Freeman (10) Barnard (11) Sloan (12) Townsend (13) Peters & Waterman Źródło: [Lewin, Minton 1986, s. 522]. Ocena efektywności w ujęciu przedstawionych powyżej kryteriów wymaga zastosowania różnych metod badawczych. Nie można ograniczyć się w tym zakresie tylko do analizy ilościowej na podstawie wskaźników czy też modeli ekonometrycznych. Konieczne jest również wykorzystanie metod jakościowych, takich jak: badanie opinii pracowników, sondaże zewnętrzne, metoda ekspercka. Metodyki oceny efektywności organizacyjnej w literaturze przedmiotu Problematyka metodyki oceny efektywności organizacyjnej dotychczas nie była szeroko omawiana w literaturze przedmiotu. Można odnaleźć jedynie nieliczne publikacje na ten temat. Jedną z pierwszych koncepcji w tym zakresie przedstawił E. Suchman. Składa się ona z pięciu etapów: 1. Wskazanie użytkowników oceny. 2. Identyfikacja celów związanych z efektywnością. 3. Wyznaczenie obszarów organizacji, które zostaną poddane badaniu. 4. Dobór kryteriów oceny. 5. Dobór metod i przeprowadzenie oceny [Suchman 1971]. Postępowanie w tym ujęciu rozpoczyna wskazanie, kto będzie użytkownikiem wyników oceny oraz w jakim celu prowadzona jest ta ocena. Drugi etap polega na identyfikacji celów efektywnościowych właściwych dla danej organizacji. Wynikają one przede wszystkim ze stosowanego modelu zarządzania oraz specyfiki danej organizacji. Następnie określane jest, które obszary organizacji zostaną poddane badaniu. Chodzi tutaj o takie aspekty, jak np.
Metodyka oceny efektywności organizacyjnej 385 relacje międzyludzkie, relacje z otoczeniem, procesy wewnętrzne itd. W kolejnym etapie ma miejsce dobór kryteriów oceny, dostosowanych do celów efektywności oraz obszarów badania. Ostatni etap to przeprowadzenie oceny z wykorzystaniem różnych metod badania, zależnie od specyfiki kryterium. Nieco bardziej szczegółową metodykę oceny efektywności organizacyjnej przedstawili A.H. Van de Ven i D.L. Ferry. Ujęcie to, jak podkreślają sami autorzy, jest rozwinięciem propozycji Suchmana. Składa się na nie 6 faz (rys. 1) [Van de Ven, Ferry 1980, s. 30-43]. Faza I Określenie warunków wstępnych oceny Faza II Określenie celów Faza III Dobór kryteriów oceny Faza IV Projektowanie oceny Faza V Przeprowadzenie oceny Faza VI Analiza danych, ocena organizacji Rysunek 1. Metodyka oceny efektywności organizacyjnej w ujęciu A.H. Van de Vena i D.L. Ferry ego Źródło: [Van de Ven, Ferry 1980, s. 31]. Pierwsza faza ma charakter przygotowawczy. Chodzi tutaj przede wszystkim o ustalenie, w jakim celu prowadzone jest badanie, a także, kto je będzie prowadził i za pomocą jakich metod. Istotę tej fazy można sprowadzić do udzielenia odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jakie są przyczyny prowadzenia oceny? 2. W jaki sposób zostaną wykorzystane jej wyniki?
386 Bernard Ziębicki 3. Które wymiary organizacji będą przedmiotem oceny? 4. Kto będzie korzystał z wyników oceny? 5. Kto powinien przeprowadzić ocenę? 6. Z jakich metod należy skorzystać w ocenie? 7. Jaka jest dostępność zasobów niezbędnych do przeprowadzania badania [Van de Ven, Ferry 1980, s. 32]? Jedną z podstawowych kwestii wymagających rozstrzygnięcia na tym etapie jest to, kto będzie prowadził ocenę, wewnętrzny zespół czy też zadanie to zostanie zlecone na zewnątrz? Za wewnętrznym zespołem przemawia znajomość obszaru analizy oraz łatwiejsze akceptowanie wyników oceny. Zaletami zespołu zewnętrznego jest większa obiektywność oceny oraz możliwość dostrzeżenia czynników, które wewnątrz odbierane są jako normalne. A.H. Van de Ven i D.L. Ferry proponują korzystanie z zespołów mieszanych, składających się jednocześnie z pracowników organizacji i zewnętrznych ekspertów. Faza druga jest w pełni zbieżna z metodyką Suchmana. Na tym etapie następuje identyfikacja celów organizacyjnych, determinujących efektywność. Jak podkreślają autorzy metodyki, organizacja nie posiada celów, posiadają je jej członkowie. Dlatego podstawową metodą badawczą na tym etapie jest zbieranie opinii pracowników i interesariuszy na temat oczekiwanych rezultatów, związanych z funkcjonowaniem danej organizacji. W ten sposób identyfikowana jest główna koncepcja zarządzania oraz indywidulane i zespołowe oczekiwania. Stosownie do wyznaczanych celów efektywnościowych dobierane są kryteria oceny. Autorzy metodyki podają kilka rad w tym względzie: ogranicz się tylko do najważniejszych aspektów, dobieraj kryteria, które można zmierzyć obiektywnie, staraj się wiązać kryteria z wynikami, przy doborze kryteriów uwzględnij koszty zbierania informacji, określ, do których obszarów organizacji odnoszą się dane kryteria. Dobrym rozwiązaniem w tym zakresie jest wykorzystanie dotychczasowego dorobku efektywności organizacyjnej. Kryteria wyznacza zespół, który będzie prowadził ocenę. Zespół może również posiłkować się badaniem opinii interesariuszy organizacji. Kryteria efektywności organizacyjnej nie sumują się. W zasadzie nie można również zbudować żadnego modelu agregacji tych kryteriów. Nie można więc na podstawie takiego badania udzielić odpowiedzi na pytanie, jaka jest ogólna efektywność organizacyjna danej jednostki. Głównym celem kolejnego etapu jest ustalenie źródeł i metod zbierania informacji. Z reguły duża część informacji potrzebnych do oceny efektywności organizacyjnej gromadzona jest w systemach sprawozdawczości we-
Metodyka oceny efektywności organizacyjnej 387 wnętrznej. Na tym etapie następuje również przypisanie odpowiedzialności związanych z gromadzeniem informacji. Proces ten nabiera w ten sposób formalnego charakteru, co umożliwia sprawne przeprowadzanie późniejszych ocen. Piąty etap to przeprowadzenie oceny. Główne obawy związane z tym etapem dotyczą: zapewnienia jednolitości zbieranych danych, utrzymania tego samego standardu oceny, szczególnie w przypadku badań podłużnych, identyfikacji krytycznych zdarzeń, które mogą obniżyć obiektywność oceny, uwzględnienia indywidulanych odczuć i wrażliwości respondentów i użytkowników. Autorzy omawianej metodyki zalecają, aby analiza danych i ocena organizacji była realizowana w poszerzonym zespole, włączając osoby, które uczestniczyły w badaniu. Daje to możliwość bardziej obiektywnej interpretacji danych i wprowadzenie niezbędnych korekt. Propozycję metodyki oceny efektywności organizacyjnej można także znaleźć w krajowej literaturze. H. Piekarz i A. Stabryła zaproponowali wykorzystanie w tym celu podejścia operacyjnego do oceny organizacji [Piekarz, Stabryła 1991]. Ich metodyka składa się z następujących etapów: 1. Klasyfikacja systemu. 2. Parametryzacja systemu. 3. Kwantyfikacja wybranych wielkości charakterystycznych. 4. Przeprowadzenie obliczeń i opracowanie wyników opisu operacyjnego. 5. Ocena systemu. Technika opisu operacyjnego znajduje szerokie zastosowanie. Wykorzystywana jest zarówno w identyfikacji i planowaniu, modelowaniu wzorcującym, badaniach diagnostycznych oraz projektowaniu. Klasyfikacja polega na zdefiniowaniu systemu w dwojaki sposób: syntetyczny i analityczny. Ujęcie syntetyczne związane jest z przyporządkowaniem systemu do określonej kategorii. Definiowanie analityczne sprowadza się do podziału systemu na części składowe. Rezultatem klasyfikacji jest wskazanie determinant systemu, strukturalnych i funkcjonalnych. Tworzą je wszelkiego rodzaju cechy lub czynniki, które określają stany obiektów, ich strukturę, a także zachodzące procesy. Celem kolejnego etapu jest uściślenie determinant systemu poprzez określone parametry lub charakterystyki. Parametry traktowane są tutaj jako wielkości, które wyrażają w sposób ilościowy cechy dowolnego obiektu, struktury lub procesu.
388 Bernard Ziębicki W ramach kwantyfikacji ma miejsce opracowanie liczbowej formuły operacyjnej dla zbioru wybranych parametrów. Mogą one przybierać postać: jednostek naturalnych, wskaźników lub wag zakresu występowania parametru. Przeprowadzenie obliczeń i opracowanie wyników opisu operacyjnego zamyka zasadniczy cykl badawczy w podejściu operacyjnym. Realizowane jest ono w trzech aspektach: ustalenie wartości parametru, ustalenie wartości granicznych oraz intensywności parametru. Ostatni etap, ocena systemu, związany jest z wykorzystaniem wyników badania do diagnozy i usprawniania systemu. Propozycja własna metodyki oceny efektywności organizacyjnej Przedstawiona poniżej propozycja metodyki oceny efektywności organizacyjnej wykorzystuje zarówno koncepcję A.H. Van de Vena i D.L. Ferry ego, jak i podejście operacyjne, którego zastosowanie w ocenie efektywności organizacyjnej przedstawione zostało przez H. Piekarz i A. Stabryłę. Proponowana metodyka składa się z następujących etapów: 1. Określenie warunków wstępnych oceny. 2. Klasyfikacja systemu. 3. Parametryzacja systemu. 4. Kwantyfikacja systemu. 5. Projektowanie przebiegu oceny. 6. Przeprowadzanie oceny. 7. Analiza wyników, ocena systemu. Pierwszy etap, tak jak w koncepcji A.H. Van de Vena i D.L. Ferry ego, sprowadzał się będzie do określenia, jakie są cele oceny, kto ją będzie wykonywał, kto będzie użytkownikiem jej wyników oraz jaka będzie częstotliwość badań? W ramach tego etapu następuje powołanie zespołu oceniającego. Kolejny etap związany jest już z wykorzystaniem podejścia operacyjnego. W wyniku klasyfikacji systemu zostaną wyznaczone jego determinanty, które następnie będą odzwierciedlone w postaci określonych parametrów. Zaleca się w tym względzie skorzystanie z dotychczasowego dorobku w zakresie efektywności organizacyjnej. W ramach kolejnego etapu następuje dobór formuł ilościowych dla wskazanych parametrów. Najczęściej stosuje się w tym celu różne wskaźniki. Aby były one użyteczne, powinny odznaczać się następującymi cechami: wskaźniki powinny przede wszystkim opisywać zasadnicze, podstawowe cele danego ogniwa, nie zaś zadania drugorzędne o małym znaczeniu dla rezultatów działalności organizacji, pomiędzy wskaźnikami powinna istnieć logiczna współzależność,
Metodyka oceny efektywności organizacyjnej 389 należy wystrzegać się stosowania pseudorelacji ekonomicznych, gdyż są one wynikiem dzielenia przez siebie wielkości, które nie mają logicznej przyczynowej zależności, liczba wskaźników powinna być możliwie niewielka, przy doborze wskaźników należy brać pod uwagę pracochłonność (koszty) ich obliczenia i porównywać z istotnością otrzymanych dzięki nim informacji [Wersty 1994, s. 10-11]. Etap I Określenie warunków wstępnych oceny Rezultaty Przygotowanie organizacyjne badania Etap II Klasyfikacja systemu Określenie determinant systemu Etap III Parametryzacja systemu Wyznaczenie parametrów systemu Etap IV Kwantyfikacja systemu Opracowanie formuł pomiarowych Etap V Projektowanie przebiegu oceny Określenie źródeł informacji Etap VI Przeprowadzenie oceny Ustalenie wartości parametrów Etap VII Analiza wyników, ocena systemu Interpretacja wyników, wyznaczenie kierunków doskonalenia systemu Rysunek 2. Propozycja własna metodyki oceny efektywności organizacyjnej Źródło: opracowanie własne.
390 Bernard Ziębicki Kolejny etap, projektowanie przebiegu oceny, związany jest przede wszystkim z określeniem źródeł oraz metod gromadzenia danych i informacji. Źródła te mogą mieć charakter ewidencyjny lub pozaewidencyjny. Źródłem ewidencyjnych informacji liczbowych jest: księgowość, kalkulacja i ewidencja, sprawozdawczość finansowa i rzeczowa, dokumentacja konstrukcyjno-technologiczna oraz inna dokumentacja obrazująca działalność przedsiębiorstwa. Źródła pozaewidencyjne obejmują przede wszystkim specjalnie zlecone analizy i badania, wywiady z pracownikami, bezpośrednie obserwacje oraz inne celowe działania analityczne. Współcześnie coraz częściej w celu gromadzenia informacji na potrzeby tego typu ocen wykorzystuje się zaawansowane systemy informatyczne, określane mianem business intelligence. Przeprowadzenie oceny sprowadza się do ustalenia wartości parametrów na podstawie zgromadzonych informacji i danych. Ostatni etap postępowania polega na analizie uzyskanych wyników i na ich podstawie ocenie całego systemu. Bibliografia: Cameron K.S., Effectiveness as Paradox: Consensus and Confl ict in Conceptions of Organizational Effectiveness, Management Science 1986, vol. 32, No 5. Henri J.F., Performance Measurement and Organizational Effectiveness: Bridging the Gap, Managerial Finance 2004, nr 6. Holstein-Beck M., Szkice o pracy, Książka i Wiedza, Warszawa 1987. Modzelewski P., System zarządzania jakością a skuteczność i efektywność administracji samorządowej, Wydawnictwo CeDeWu.pl, Warszawa 2009. Nowe zarządzanie publiczne skuteczność i efektywność. Budżet zadaniowy w Polsce, red. T. Lubińska, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009. Organizational Effectiveness, red. K.S. Cameron, Edward Elgar Publishing Limited, US 2010. Piekarz H., Stabryła A., Analiza efektywności organizacyjnej jako narzędzie wspomagania procesu zarządzania, Zeszyty Naukowe Wydziału Ekonomiki Produkcji Uniwersytetu Gdańskiego, 1989, nr 12. Piekarz H., Stabryła A., Parametryzacja i kwantyfi kacja w analizie efektywności organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 1991, nr 345. Pszczołowski T., Celowość, skuteczność, efektywność, Prakseologia 1977, nr 3(63). Robbins S.T., Organization Theory. Structure, Design and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1990.
Metodyka oceny efektywności organizacyjnej 391 Samuelson P.A., Nordhaus W.D., Ekonomia, t.1., PWN, Warszawa 1995. Suchman E., Action for What? A Critique of Evaluation Research [w:] The Organization, Management, and Tactics of Social Research, red. R. O Toole, Mass.: Schenkman, Cambridge 1971. Van de Ven A.H., Ferry D.L., A Process for Assessing Organizations [w:] Measuring and Assessing Organizations, Chapter 2, John Wiley & Sons Inc., New York 1980. Wersty B., Analiza decyzyjna w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1994.