SYSTEMOWE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Transkrypt

1 Józef Frąś Zakład Zarządzania Jakością Uniwersytet Szczeciński Marek Siwkowski Doktorant Niestacjonarnych Studiów Doktoranckich WNEIZ US SYSTEMOWE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Wprowadzenie Liberalizacja gospodarki krajowej, przejawiająca się w otwarciu na gospodarkę światową prowadzącą do ujednolicenia rynków, produktów, systemów zarządzania, stwarza podstawy do stosowania i rozpowszechniania znanych oraz do wprowadzania innowacyjnych metod i technik w zarządzaniu jakością. Strategie stosowane w sposób globalny sprzyjają wzrostowi przedsiębiorstw jak również aktywnie oddziaływają na uczestników wspólnego rynku, nie zawsze jednak określając innym drogę i kierunki dalszego rozwoju. Nowoczesne przedsiębiorstwa dążą do maksymalizacji procesów wewnętrznych i zewnętrznych, nastawione są na zaspokojenie potrzeb obecnych i przyszłych. Zadowolenie klienta wewnętrznego i zewnętrznego stanowi podstawowe narządzie podwyższenia i ustabilizowania pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, wzrostu konkurencyjności i wymagań jakościowych oferowanych produktów. Wprowadzenie SZJ (System Zarządzania Jakością) w przedsiębiorstwie polega na wdrożeniu i doskonaleniu systemów jakości. Jednym z podstawowych systemów są normy ISO serii 9000, ich sens polega na tym by wywołać u klienta upragnione przekonanie, że oczekiwana przez niego jakość usługi bądź wyrobu będzie rzeczywiście osiągnięta i dostarczona. W celu powstania takich relacji konieczne jest zarządzanie jakością rozumiane jako suma czynności i zadań między sobą powiązanych. Wdrożenie systemów z serii ISO 9000 umożliwia uporządkowanie, sformalizowanie metod zarządzania firmą, określa system zarządzania jakością i standaryzację realizowanych tam procesów (Grudzewski, Hejduk, 2004, s.27). Kształtuje się to przez podejście top-down, czyli wychodzące od kierownictwa przedsiębiorstwa, polegające na przyswojeniu zasad i wartości, które mogą być efektem wdrożenia systemu zarządzania jakością i powinny być właściwie interpretowane i przyswajane przez pozostałych pracowników (Provetti, 2006, s.13). Następnym krokiem jest stałe aktualizowanie posiadanych informacji i ciągłe doskonalenie procesów, by ciągle dążyć do ich poprawy. Decyzje o wdrożeniu normy ISO z serii 9000 w przedsiębiorstwie nie zawsze poparte jest rzeczywistą potrzebą, lecz często wymogiem stawianym przez kontrahentów, co w rezultacie może prowadzić do złej interpretacji wdrożonego systemu oraz brakiem zakładanych rezultatów. Wdrożenie systemu nie zawsze poparte jest jego znajomością. Posiadanie wiedzy o samej normie, jej wadach i zaletach stosowania oraz wynikające z doświadczeń innych przedsiębiorstw, które wcześniej podjęły się procesu certyfikacji, dają przybliżony obraz przyszłych zmian i certyfikacji. Dlatego często powstaje problem nadmiernych oczekiwań w stosunku do systemu i procesu jego certyfikacji. Sama certyfikacja może przyczynić się do lepszego działania przedsiębiorstwa w wielu aspektach, jednakże nie jest panaceum na wszystko. Normy wytyczne i raporty techniczne tworzące rodzinę ISO 9000 wymienione w ta-

2 Systemowe podejście do jakości w przedsiębiorstwie 69 beli nr 1 Rodzina norm ISO 9000 powinno się stosować w sposób zintegrowany. Podczas wdrażania systemu sugeruje się zastosowanie w pierwszej kolejności normy ISO 9000:2000, następnie ISO 9001:2000. W celu zwiększenia skuteczności wdrażania systemu zarządzania jakością można wdrożyć kolejne systemy. Tabela 1. Rodzina norm ISO 9000 Normy i wytyczne ISO 9000:2000 System zarządzania jakością podstawy i terminologia ISO 9001:2000 System zarządzania jakością wymagania. ISO 9004:2000 System zarządzania jakością przewodnik. ISO Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością, i/lub systemów zarządzania środowiskowego. ISO 10005:1995 Zarządzania jakością wytyczne dotyczące planów jakości. ISO 10006:1997 Wytyczne dotyczące jakości w zarządzaniu przedsięwzięciem. ISO 10007:1995 Zarządzania jakością wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją. ISO/DIS Wymagania dotyczące zapewnienia jakości wyposażenia pomiarowego Cześć 1: System potwierdzenia metrologicznego wyposażenia pomiarowego. ISO :1997 Zapewnienie jakości wyposażenia pomiarowego Cześć 2:Wytyczne do sterowania procesami pomiarowymi. ISO 10013:1995 Wytyczne do opracowania ksiąg jakości. ISO/TR 10014:1998 Wytyczne do zarządza- Cel Jest punktem wyjściowym do prawidłowego pojmowania i rozumienia norm, definiuje podstawowe terminy stosowane w rodzinie norm ISO 9000, które są niezbędne do zrozumienia ich podczas stosowania norm. Norma ta posiada charakter wymagań, stosowana do oceny zdolności spełnienia oczekiwań i zadowolenia klienta oraz dotyczy spełnienia wymagań mających zastosowanie przepisów. Jest to jedyna norma z rodziny ISO 9000, która podlega certyfikacji przez trzecią stronę. W normie tej znajdują się wytyczne, w której są podane wskazówki dotyczące ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością z korzyścią dla wszystkich stron biorących udział przez utrzymanie stałego zadowolenia klienta. Określone zostały wytyczne do weryfikowania zdolności systemu osiągnięcia określonych celów dotyczących jakości. Norma ta stosowana może być do auditowania dostawców jak i również do celów wewnętrznych. W normie tej zawarte zostały wytyczne pomocne w przygotowaniu, przeglądzie, akceptacji i nowelizacji planów jakości. Wytyczne stanowiące pomoc w zapewnieniu jakości procesów i wyrobów przedsięwzięcia. W normie tej podane są wytyczne do zapewnienia, ze wyrób złożony ciągle funkcjonuje, podczas gdy zmianie ulegają jego indywidualne elementy. Podane są wytyczne dotyczące głównych cech systemu wzorcowania w celu zapewnienia, że wykonywane pomiary są zgodne z zamierzoną dokładnością. Określone zostały uzupełniające wytyczne dotyczące statystycznego sterowania procesem, o ile jest to zgodne i odpowiednie do celów określonych w części 1. (ISO :1997) Określone są wytyczne dotyczące opracowania i utrzymania ksiąg jakości, dostosowanych do specyficznych potrzeb. Podane są wytyczne dotyczące uzyskania ko-

3 70 Józef Frąś, Marek Siwkowski nia efektami ekonomicznymi jakości. ISO 10015:1999 Wytyczne dotyczące szkolenia. ISO/TS 16949:1999 System jakości Dostawcy dla przemysłu motoryzacyjnego Szczególne wymagania dotyczące ISO 9001:1994. rzyści ekonomicznych z zastosowania systemu zarządzania jakości. Podane zostały wytyczne dotyczące opracowania, wdrożenia, utrzymania oraz doskonalenia strategii i systemów szkolenia, które mają wpływ na jakość oferowanych wyrobów. Specyficzne wytyczne sektorowe dotyczące zastosowania ISO 9001 w przemyśle motoryzacyjnym. Źródło: opracowanie własne (Polski Komitet Normalizacyjny, 2001) W celu utrzymywania skuteczności norm ISO serii 9000 dokonywany jest okresowy przegląd norm, podczas którego wykorzystuje się nowe osiągnięcia w dziedzinie zarządzania jakością jak również informacje zwrotne otrzymywane od użytkowników. ISO/TC 176, w skład którego wchodzą eksperci pochodzący z przedsiębiorstw i innych organizacji z całego świata, monitoruje stosowanie norm w celu określenia w jaki sposób można je poprawić. Podstawowym zadaniem Komitetu TC 176 jest promowanie stosowania standardów zarządzania jakością przez organizacje na całym świecie, a w konsekwencji polepszenie produktywności i podniesienie satysfakcji klientów z dostarczanych dób czy też usług (Zimmerman, 2006, s.18) Wymagania ogólne standardu ISO 9001:2000 Proces wprowadzenia zmian polega na stworzeniu takiej wizji organizacji, w której poza efektami ekonomicznymi zostanie nakreślona droga dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Wizja powinna określać te cele organizacji, które dana jednostka gospodarcza zamierza osiągnąć w przyszłości bu uzyskać renomę i przewagę rynkową. Zapewnienie jakości produktu czy usługi dla klienta bez dodatkowych kosztów wiąże się z nowymi zmianami i z nowymi wyzwaniami. Przedsiębiorstwa stosują szereg różnych metod i technik w celu pozyskania klienta często zapominają o podstawowej metodzie, jaką jest jakość. Względy ekonomiczne są w wielu przypadkach ważniejsze od jakości produktu i reputacji niż zdobyta renoma czy też marka przez lata istnienia firmy (Greber, 2006, s. 6). Wdrożenie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest jednym z wymogów obecnego rynku, lecz nie zawsze w organizacji, która poddaje się procesom certyfikacji znana jest dokładnie wdrażana metoda czy też norma. Brak identyfikacji danej normy, metody powoduje dodatkowe koszty oraz zwiększa zaangażowanie osób biorących udział w przedsięwzięciu certyfikacji. W wielu przypadkach zniechęceni inwestorzy postrzegają wprowadzany system jako wmuszony, zamiast wynikający z ich wewnętrznej potrzeby integracji i harmonizacji z otoczeniem. Wprowadzenie i jednolitość systemów zarządzania jakością określa niezbędne minimum wymagań dla systemu zarządzania przedsiębiorstwem w celu zapewnienia pożądanej jakości w stosunku do żądanej ceny. Proces certyfikacji ma na celu standaryzację i harmonizację wymagań dotyczących jakości w skali ogólnoświatowej. Międzynarodowa norma ISO 9001:2000 przedstawia wymagania względem systemu zarządzania jakością, której stosowanie służy danej organizacji do pokazania zdolności zapewnienia oczekiwań klienta, zdolność ta może być oceniana przez wewnętrzne i zewnętrzne grupy społeczne. Jest to uniwersalna norma, która niezależnie od specyfiki przedsiębiorstwa, gałęzi przemysłu czy też specjalnych sektorów gospodarczych, może być wdrożona oraz stosowana. Wymagania względem systemu zarządzania jakością, które zostały ustanowione w tej normie, uzupełniają specyficzne wymagania techniczne dla produktów i usług w celu uzy-

4 Systemowe podejście do jakości w przedsiębiorstwie 71 skania jednolitości systemów zarządzania jakością. Organizacje nie są zmuszone do stosowania swojego systemu zarządzania jakością, ani do pisania dokumentacji według struktury międzynarodowej normy. Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zostać dostosowana do potrzeb i specyfiki danej organizacji. Na rysunku nr 1 przedstawiony został proces wdrożenia systemu zarządzania w przedsiębiorstwie oparty o normy ISO 9000, ukazując tym samym jego prostotę podczas wdrażania. Rysunek 1. Proces wdrożenia systemu jakości opartego o normy ISO 9000 Etap I Szkolenie w celu poznania norm serii ISO 9000:2000 następnie Wybierana zostaje odpowiednia norma aby później Etapie I Stosując audyt wstępny określić wymagania projektu Etap III Następuje rozwój projektu, opracowanie procedur, audyt wewnętrzny na podstawie których Określany zostaje plan ich pracy i I w ten sposób Organizowane zostają zespoły w celu Opracowanie księgi jakości następnie Należy zweryfikować i zatwierdzić księgę jakości i pozostałą dokumentacje i w ten sposób Dokumentacje i księgę jakości zachować do czasu Audytu certyfikacyjnego Źródło: opracowanie własne (M. Bednarek, 2002) W procesie tworzenia nowelizacji ISO 9001:2000 system ten został skonstruowany tak by tworzył jedną z dwóch części systemu zarządzania jakością. Drugą połowę stanowi norma ISO 9004:2000 o nazwie Systemy zarządzania jakością przewodnik, w której udostępniona jest idea przewodnika i kierunki rozwoju kompleksowego systemu zarządzania jakością dla optymalizacji przedsiębiorstwa, które wychodzą poza uwarunkowania norm ISO 9001:2000. Normy te powstały z myślą wspólnego korzystania z nich, ale również mogą być stosowane oddzielnie. Norma ISO 9001:2000 koncentruje się na czterech głównych elementach, które zostały przedstawione na rysunku nr 1 (Frąś, Gołębiewski, Bielawa, 2006, s. 38) i dotyczą: odpowiedzialności kierownictwa, zarządzania zasobami, realizacji produktu,

5 72 Józef Frąś, Marek Siwkowski pomiaru, analizy i doskonalenia. Rysunek 2. Model systemu zarządzania jakością CIĄGŁE DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Klienci Odpowiedzialność kierownictwa Klienci Realizacja procesów Pomiar, analiza i doskonalenie Produkcja Zarządzanie zasobami Wymagania Zadowolenie Przepływ procesu Przepływ informacji Źródło: opracowanie własne (Frąś, Gołębiewski, Bielawa, 2006) Międzynarodowa norma ISO 9001:2000 składa się z 8 punktów, jednakże w celu wdrożenia systemu w przedsiębiorstwie należy spełnić wymagania zawarte od punktu 4, ponieważ w punktach 1-3 określono zakres stosowania normy (Konarzewska-Gubała, 2003, s. 341). Struktura normy ISO 9001:2000 od punktu 4-tego przedstawiona została poniżej i przedstawia sfery dostosowawcze dla danej jednostki organizacyjnej (Urbaniak, 2004, s. 102). 4. System zarządzania jakością 4.1. Wymagania ogólne 4.2. Wymagania ogólne dotyczące dokumentacji 5. Odpowiedzialność kierownictwa 5.1. Zaangażowanie kierownictwa 5.2. Nastawienie na klienta 5.3. Polityka jakości 5.4. Planowanie 5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6. Przegląd zarządzania 6. Zarządzanie zasobami 6.1. Zaopatrywanie w zasoby

6 Systemowe podejście do jakości w przedsiębiorstwie Zasoby ludzkie 6.3. Infrastruktura 6.4. Środowisko pracy 7. Realizacja wyrobu 7.1. Planowanie realizacji wyrobu 7.2. Procesy związane z klientem 7.3. Projektowanie i prace rozwojowe 7.4. Zakupy 7.5. Produkcja i dostarczanie usługi 8. Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1. Postanowienia ogólne 8.2. Pomiary i monitorowanie 8.3. Nadzór nad wyborem niezgodnym 8.4. Analiza danych 8.5. Doskonalenie Spełnienie wymagań normy ISO 9001:2000 w jej obszarach System zarządzania jakością każda organizacja, która zamierza uzyskać certyfikat Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001:2000 podczas wdrażania tego systemu powinna dostosować się do wytycznych zawartych w jej punktach (obszarach). Wdrożenie i wykorzystanie w pełni możliwości, jakie daje norma ISO 9001:2000 w jej obszarach jest niezmiernie ważne do usystematyzowania działań, określenia zakresu kompetencji oraz analizy i pomiarów poczynionych działań jak również w celu oszacowania wielkości korzyści uzyskanych z posiadania systemu zarządzania jakością. Ogólne wymagania normy ISO 9001:2000 wynikają bezpośrednio z podejścia procesowego, w związku z tym kierownictwo organizacji powinno ustalić konieczne procesy w systemie zarządzania jakością, określić relacje i powiązania między procesami organizacji, wyznaczyć metody i kryteria nadzorowania procesów, zapewnić zasoby oraz monitorować, mierzyć i wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia planowanych wyników i działania doskonalące procesy (Sokołowicz, Srzednicki, 2004, s. 33). Wymagania dotyczące dokumentacji normy ISO 9001:2000 muszą zawierać: Politykę jakości i jej cele. Księgę Jakości. Udokumentowane procedury. Dokumenty niezbędne w organizacji do zapewnienia planowania, oraz przebiegu i nadzorowania procesów. Zapisy. Dokumentacja systemu powinna zapewnić jednoznaczność i jednorodność w zakresie podziału obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień, należy także określić warunki podejmowania kluczowych decyzji. Integralność obowiązującego systemu musi być rozumiana jako spójność między procedurami. Odpowiedzialność kierownictwa odpowiedzialność kierownictwa wyrażona w punkcie 5-tym struktury normy ISO 9001:2000 zobowiązuje organy organizacji do zaangażowania w ustanowienie, wdrożenie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością. Orientacja na klienta jest integralną częścią składową zadań kierownictwa organizacji, wyrażona w odpowiednich decyzjach i działaniach. Każda jednostka musi ustalić i posiadać wiedzę na temat żądań i potrzeb obecnych i przyszłych klientów oraz na tej podstawie zwiększać zaufanie odbiorcy usługi czy też wytwarzanego produktu na poziomie deklarowanej jakości.

7 74 Józef Frąś, Marek Siwkowski Podczas ustalania polityki jakościowej przedsiębiorstwa, szczególnie należy dbać o dostosowanie się do potrzeb klienta, muszą zostać dokonane zapisy zobowiązujące do spełnienia tej normy i stałego polepszania wszystkich struktur organizacji. Polityka ta powinna posiadać jasno określone ramy oraz kryteria kontroli organizacji, zadaniem jej jest bycie powszechną i zrozumiałą przez wszystkich jej uczestników przy ciągłym badaniu jej przydatności i efektywności. Planowanie potrzebne jest do określenia i osiągnięcia celów jakości przy równoczesnej zgodności z innymi wymaganiami względem systemu zarządzania jakością. Ważnym zadaniem jest ustalenie celów dla poszczególnych szczebli organizacji przy zachowaniu zasady, że każde działanie musi być mierzalne. Wszelkie planowane cele i ich zmiany muszą być dokładnie zintegrowane z systemem zarządzania jakością z powodu uniknięcia zakłóceń między procesami. Podczas wdrażania wszelkich zmian należy dokładnie przeanalizować wpływ danej modyfikacji na funkcjonowanie jej w systemie zarządzania jakością. Norma ISO 9001:2000 wymaga od kierownictwa zapewnienia o znajomości odpowiedzialności, uprawnień i komunikacji. Określenie zakresu odpowiedzialności i uprawnień odbywa się w trakcie ustalania przebiegu procesów i procedur. W małych i średnich przedsiębiorstwach zakres odpowiedzialności, uprawnień oraz zależności między jednostkami organizacji można zamieścić w księdze jakości. Szczegółowe informacje dotyczące uprawnień i odpowiedzialności ustalonych w związku z realizacją poszczególnych procesów powinny zostać zawarte w przedmiotowych procedurach i instrukcjach. W trakcie projektowania i tworzenia systemu zarządzania jakością ważne jest ustalenie zasad komunikacji wewnętrznej. Stworzenie odpowiedniej komunikacji spowoduje przekazywanie rzetelnych i potrzebnych informacji bez potrzeby jej dodatkowej weryfikacji pod względem zgodności. Najwyższe organy organizacji mają za zadanie przeprowadzać w cyklicznych odstępach czasowych przegląd zarządzania jakością w celu zweryfikowania przydatności i skuteczności systemu. W związku z tym pełnomocnik ds. Systemu Jakości powinien przygotować dane do przeglądu dotyczące wyników audytów, informacji od klientów (pochwały i skargi), funkcjonowania procesów oraz zgodności wyrobu, stan działań korygujących i zapobiegawczych oraz realizacja postępowania po wcześniejszych przeglądach systemu. Wyniki oceny muszą zawierać charakterystykę jego aktualnego stanu w odniesieniu do skuteczności zarządzania, polityki jakości i jej celów, powinny przedstawiać potrzeby audytu systemu, produktu czy procesu, jak również w celu zabezpieczenia środków. Zarządzanie zasobami organizacja musi ustalić i przygotować środki w celu ciągłego polepszania procesów. Norma wymaga kompetentnego i fachowego personelu o odpowiednich kwalifikacjach. Ważne jest utrzymanie personelu na wysokim poziomie wiedzy poprzez ciągłe podnoszenie ich wiedzy i wykształcenia. Ustala się potrzeby w zakresie niezbędnych kwalifikacji i kompetencji na podstawie przeprowadzanych egzaminów, ankiet jak i obserwacji. Działania, które służą do badania poziomu posiadanej wiedzy określają rodzaje i ilości potrzebnych szkoleń oraz wskazują mocne i słabe strony personelu. Infrastruktura i środowisko pracy musi być ustalone przez organizację w taki sposób by osiągnięcie wymaganego poziomu jakości wyrobu zostało w pełni spełnione. Realizacja wyrobu każda organizacja powinna zaplanować i opracować niezbędne procesy do realizacji wyrobu. Przebieg i działanie tych procesów muszą zostać ustalone, zaplanowane i kontrolowane w celu sprawdzenia ich efektywnej pracy. Wymagania związane z planowaniem i realizacją wyrobu dotyczą określenia celów dotyczących jakości i wymagań, należy dokonać określenia potrzeb i zasobów dla danego wyrobu, należy poczynić także działania w zakresie pomiarów, kontroli i monitorowania wyrobów zgodnie z ustalonymi kryteriami. Na podstawie normy klient wymusza na organizacji spełnienie jego oczekiwań, w tym celu organizacja musi określić:

8 Systemowe podejście do jakości w przedsiębiorstwie 75 wymagania wyspecyfikowane przez klienta, w tym działania dotyczące dostaw i działań po dostawie, wymagania niewyspecyfikowane przez klienta, ale niezbędne do ustalonego lub zamierzonego zastosowania wyrobu, w przypadku gdy zastosowanie to jest znane, wymagań dotyczących regulacji prawnych danego wyrobu, wszelkie dodatkowe działanie ustalone w organizacji. Ważne jest, by w celu spełnienia wymagań klienta przeprowadzić przegląd dotyczący wymagań wyrobu. Przegląd taki musi zostać przeprowadzony przed dostarczeniem wyrobu do klienta, a w szczególności przed przedstawieniem oferty, czy też przed zawarciem samej umowy. Działania takie przeprowadza się w celu określenia wymagań klienta dotyczących wyrobu, w celu rozwiązania wątpliwości pomiędzy wymaganiami klienta a wcześniejszymi ustaleniami, jak również dla sprawdzenia zdolności organizacji do spełnienia oczekiwań klienta. Projektowanie i rozwój wyrobu wymaga podziału na odpowiednie etapy jego realizacji, jak również monitorowania i weryfikacji zgodności wyrobu, należy także określić zakres odpowiedzialności i uprawnienia dotyczące działań projektowania i rozwoju. Wszelkie zmiany dotyczące projektowania i rozwoju powinny zostać udokumentowane w celu ich weryfikacji, zatwierdzenia i wdrożenia lub jego całkowitego wycofania. Każdy produkt na wejściu do organizacji powinien spełniać wymagania jakościowe określone przez daną jednostkę. Konieczne jest dokonanie oceny wyrobu oraz dostawcy w celu określenia możliwości otrzymania wyrobu zgodnego z wymogami technicznymi i prawnymi oraz w odpowiednim czasie i miejscu. Informacje dotyczące zakupów powinny jednoznacznie określać wyrób i jego wymagania związane z zatwierdzeniem kupowanego wyrobu. Dokumenty dotyczące dostaw muszą zawierać informacje, które dokładnie opisują zamówione produkty lub usługi, dokumenty te powinny określać: wymagania w odniesieniu do dopuszczenia na rynek, przydatności produktów, metod, procesów, wyposażenia i personelu, wszystkie wymagania względem systemu zarządzania jakością (Bartz, 2003, s. 41). Organizacja musi sprawdzić i potwierdzić przed wprowadzeniem na rynek dokumenty dostawcy co do ich przydatności. Celem produkcji jest dostarczenie usługi zgodnej z procedurami oraz z wymaganiami klienta zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno ustalić odpowiednie warunki do kierowania działalnością produkcyjną i pracami konserwacyjnymi. Przedsiębiorstwo produkcyjne, usługowe ma możliwość znakowania produktów, usługi o ile naczelne kierownictwo uzna to za stosowne działanie. Od każdej organizacji wymaga się zapewnienia, że podczas obróbki, pakowania i wysyłki produktu nie zmieni on zgodności z wymogami. Jednostka organizacyjna powinna określić te produkty i usługi, których sprawdzenie zgodności będzie niemożliwe. Dotyczy to wszystkich produktów i usług, których wady mogą być widoczne dopiero po ich użyciu lub wyświadczeniu usługi. Procesy te powinny wcześniej zostać zatwierdzone pod względem ich przydatności i efektywności. Pomiary, analiza i doskonalenie organizacja odpowiedzialna jest za wprowadzenie procesów do kontroli, analizy w celu polepszenia wytwarzanych produktów, usługi oraz w celu pokazania klientowi zgodność produktu z określonymi wymogami. Każda organizacja musi stosować odpowiednie instrumenty kontroli i nadzoru, które są wykorzystywane do przedstawienia zgodności produktów. W celu wykazania przydatności i skuteczności systemu zarządzania jakością oraz oceny jego skuteczności, należy określić, zbierać i analizować odpowiednie dane. Analiza wniosków powinna udzielić informacji w zakresie zadowolenia klienta, oceny zgodności wyrobu, właściwości i trendów realizowanych procesów i wyrobów oraz powinna udzielić informacji o dostawcach. Należy określać działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobieżenia ich wystąpieniu, działania powinny

9 76 Józef Frąś, Marek Siwkowski być dostosowane do skutków niezgodności. Norma ISO 9000 jak wstęp do TQM TQM Kompleksowe Zarządzanie Jakością ma na celu zapewnienie organizacji długotrwałego sukcesu przez osiągniecie zadowolenia klienta oraz przynoszenie korzyści członkom organizacji i społeczeństwu (Steinbeck, 1998, s. 13). Każda organizacja posiada jakiś system zarządzania jakością, mając na celu wytworzenie produktu całkowicie zgodnego z określonymi wymogami. Zadaniem jest, aby spełnić wymagania organizacji co do jakości produktu czy usługi pod względem jakości ze strony klienta. Metoda TQM ma na celu osiągnięcie stanu, w którym wykorzystanie posiadanych zasobów będzie optymalne. System ten ma również na celu poprawę konkurencyjności poprzez planowanie, organizowanie i zrozumienie wszystkich działań i zaangażowanie wszystkich członków organizacji na każdym poziomie. Istota tego systemu polega na ciągłym doskonaleniu procesów, stałej poprawie i angażowaniu w te działania wszystkich członków organizacji, dzięki temu wytwarza się nowa kultura organizacyjna, która ma ogromny wpływ na relacje wewnętrzne w organizacji, co z kolei oddziałuje na kształtowanie się organizacji i jej wizerunku w istniejącym już otoczeniu. Sposobem do stosowania Kompleksowego Zarządzania Jakością jest wdrożenie systemu zarządzania jakością, jakim jest ISO serii 9000, ponieważ różnica zawarta między założeniami serii ISO 9000 a TQM jest niewielka i polega na tym, że ISO zmierza do usystematyzowania i usprawnienia pracy podmiotów, natomiast TQM wychodzi ponad ich wymagania i rozciąga się na obszar uwarunkowań pożądanych zachowań ludzi pracy (Bartz, 2003, s. 73). Do najważniejszych zasad TQM zaliczyć należy: orientacja nastawiona na klienta sukces organizacji zależy od zrozumienia i zaspokojenia potrzeb bieżących i przyszłych oraz oczekiwań klienta, przywództwo umiejętność wyrażania wizji, wpływania na innych w celu jej urzeczywistnienia, inspirowania do pracy zespołowej z szerokimi zdolnościami komunikowania się. Poprzez tworzenie wspólnej wizji określa się cele i kierunki dalszego rozwoju organizacji angażując wszystkich członków organizacji, zaangażowanie personelu potencjał ludzki organizacji jako ukierunkowany na systematyczną poprawę efektów pozwala na pełne wykorzystanie ich potencjału. Prawidłowa rekrutacja pracowników, szkolenia, rozwijanie ich kompetencji powinno gwarantować, że organizacja będzie w stanie sprostać oczekiwaniom stałego jej rozwoju, podejście procesowe postrzeganie działań i zasobów jako procesu odpowiednio zarządzanego. Proces działania organizacji inicjowany jest poprzez każdego jej klienta, systemowe podejście do zarządzania umiejętność postrzegania procesów jako współzależnych elementów oddziaływujących na siebie w ramach wspólnego systemu, ciągłe doskonalenie określanie nowych, ambitnych celów, ich osiąganie i przechodzenie na wyższy poziom, podejmowanie decyzji na podstawie faktów efektywne działania na podstawie określonych informacji, danych oraz poddawania ich logicznej analizie, więzi z dostawcami zdolność i wartość organizacji powiązanych między sobą w łańcuchu jakości. Wprowadzenie TQM wywołuje zmiany w przebiegu wszystkich procesów organizacji, które dotyczą każdego jej członka. Ważnym działaniem jest przedstawienie wszystkich cząstkowych relacji w organizacji jako całości. Przy wdrażaniu tego systemu niezbędna jest wytrwałość i silna wola naczelnego kierownictwa jako spadkobierców przyszłych sukcesów.

10 BIBLIOGRAFIA: Systemowe podejście do jakości w przedsiębiorstwie Bartz B., (2003), Międzynarodowa certyfikacja jakości usług, WWZPcz, Częstochowa. 2. Bednarek M., (2002), Ciągłe doskonalenie systemów zarządzania, WSHE, Łódź 3. Frąś J., Gołębiewski M., Bielawa A., (2006), Podstawy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. 4. Greber T., (2006), Mercedes próbuje odzyskać jakość, Zarządzanie Jakością, nr Grudzewski W.M., Hejduk I.K., (2004), Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa. 6. Konarzewska-Gubała E., (2003), Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. 7. Provetti C., (2006), Certyfikacja jako szansa rozwoju, Zarządzanie Jakością, nr Sokołowicz W., Srzednicki A., (2004), ISO system zarządzania jakością, C.H. Beck, Warszawa. 9. Steinbeck H. H., (1998), TQM, Wydawnictwo A.W. Placet, Warszawa. 10. Urbaniak M., (2004), Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Difin, Warszawa. 11. Zimmerman D., (2006), Standaryzacja zarządzania jakością, Zarządzanie Jakością, nr 2.