Rola Top Managementu i kierownictwa. Obecność. Rola menadżerów przy wspieraniu procesów Kaizen

Transkrypt

1 Tekst: Ilona Nowicka Dyrektor KAIZEN Institute Rola menadżerów przy wspieraniu procesów Kaizen Fotolia Obecność Gemba Kanri to zadania menadżerów w obszarze wsparcia systemów, a w szczególności zarządzanie przez cele (inaczej Management by Objectives, Policy Deployment lub Hoshin Kanri), regularne monitorowanie postępów w osiąganiu celów, konsekwentne monitorowanie efektów pracowników i nagradzanie wyjątkowych sukcesów. Obszar ten dotyczy również wsparcia w rozwiązywaniu problemów (w różnorodny sposób, np. budżet, czas, narzędzia, pracownicy oddelegowani do wdrożenia rozwiązania), to również silna obecność na hali produkcyjnej czy w miejscach obsługi klienta, przy procesach oraz system spotkań na różnych poziomach odpowiedzialności w różnym czasookresie. Rola Top Managementu i kierownictwa we wdrażaniu rozwiązań optymalizacyjnych jest kluczowa. Najważniejsze warunki wdrażania Kaizen według Masaaki Imai to: Zaangażowanie kierownictwa, Zaangażowanie kierownictwa, Zaangażowanie kierownictwa. Z uwagi na kluczową rolę Top Managementu i kadry kierowniczej we wdrażaniu Kaizen, podczas jednego z spotkań Klubu Koordynatorów Kaizen (odbywającego się regularnie od 4 lat we Wrocławiu, 4 razy w roku) w zespole 45 osób 20 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

2 (Menadżerów Kaizen, Koordynatorów Lean/Kaizen, osób zajmujących się w organizacjach wdrażaniem rozwiązań optymalizacyjnych) z 37 firm z całej Polski (największych marek) pod przewodnictwem Konsultantów KAIZEN Institute, wypracowana została lista możliwych działań, jakie kadra kierownicza może wdrożyć, stosować, aby wesprzeć działania Kaizen. z rozwiązaniami systemowymi w obszarze Kaizen: Ustalenie celów i strategii odnośnie działań Kaizen na dany okres; Kaskadowanie celów i zadań na pracowników; Ujęcie działań Kaizen w systemie ocen; Konsekwencja w działaniu Kaizen to droga, która nigdy się nie kończy. Jedna obrana droga, konsekwentnie wdrażane narzędzia; Spotkania na różnych szczeblach system spotkań wspierających Kaizen (indywidualne i zespołowe, kaskadujące efekty i zadania); Wyznaczenie Koordynatora, Liderów obszarów, nadanie rangi Koordynatorowi, wsparcie działań Koordynatora; Udostępnienie budżetu na działania Kaizen w tym na szkolenia aż do pracowników liniowych; Wydzielenie czasu na działania Kaizen; Wydzielenie zasobów ludzkich do działań Kaizen; Wsparcie przy rozwiązywaniu problemów, budowanie kultury rozwiązywania problemów w organizacjach; Opracowanie dokumentu ramowego dotyczącego wdrażania Kaizen plan działań na określony czas; Spotkania cykliczne kalendarz działań, spotkania Komitetu Sterującego. 1. Gemba Kanri to motywowanie pracowników do zmian, czyli tworzenie właściwego środowiska dla procesów zmian w organizacji. Rolą menadżera jest spowodowanie zmian w otoczeniu pracy pracowników, aby poczuli zmianę blisko siebie, co spowoduje wzrost zaufania do toczących się procesów i w rezultacie zmianę ich nastawienia i zmianę w ich Ilona Nowicka, Dyrektor KAIZEN Institute, Poland Operations działaniu, a to dopiero może doprowadzić do zmian w całej organizacji. Zmiany w organizacji nie dzieją się bez zmian w zachowaniu ludzi. Zmiany w obszarze otaczającego środowiska to np. wdrożenie 5S, zapewnianie m.in. bieżących informacji, udzielaniem feedbacku, wspieraniem zasad pracy zespołowej, wspieraniem i nagradzaniem pozytywnych efektów pracy pracowników, to również wdrażanie systemów bezpieczeństwa i wsparcie rozwiązywania problemów. Może to być również zakup narzędzi, elementów wspierających produkcję, pracę w biurze lub elementów wspie- Dzięki 16-letniemu doświadczeniu w obszarze kierowania ludźmi, zarządzania projektami, zarządzania sprzedażą pełni rolę Dyrektora KAIZEN Institute. Jest członkiem międzynarodowego zespołu menadżerów KAIZEN Institute Consulting Group. Funkcja ta jest uzupełniona zadaniami, które bezpośrednio związane są z przekazywaniem wiedzy i trenowaniem umiejętności szczególnie w obszarze umiejętności miękkich niezbędnych do prawidłowego wdrażania Kaizen: tzw. Kaizen Coach, Gemba Kanri, Liderowanie oraz Kaizen Management, a także Kaizen w usługach i administracji. Ponieważ myślą przewodnią pani Ilony jest eliminacja marnotrawstwa, doradza klientom, jak wyeliminować marnotrawstwo z procesów, z obszarów tak, by stworzyć efektywnie pracujący zespół, który będzie generować wartość dodaną. Jest autorem wielu publikacji zarówno z obszaru umiejętności miękkich, jak i z obszaru Kaizen. Prowadzi wystąpienia podczas międzynarodowych konferencji, kongresów, promując działania Kaizen w środowisku praktyków i naukowców. Jest pomysłodawczynią i organizatorem Klubu Koordynatorów Kaizen, który z powodzeniem działa od 4 lat, skupiając specjalistów z dziedziny Kaizen, Lean, Six Sigma. W ramach swojej funkcji nawiązuje relacje partnerskie z firmami, organizacjami i uczelniami, tworząc nowe produkty oferowane przez KAIZEN Institute, Poland Operations. Prowadzi zarówno projekty zamknięte skierowane do konkretnego klienta, jak i szkolenia otwarte Kaizen College. Prowadzi egzaminy uprawniające uczestników do uzyskania międzynarodowego certyfikatu Kaizen Coach lub Kaizen Manager na licencji KAIZEN Institute Consulting Group. Realizuje zajęcia na studiach podyplomowych Akademia Kaizen realizowanych wraz z Politechniką Warszawską. KAIZEN 21

3 rających BHP (buty ochronne, okulary), czyli narzędzi wspierających wdrażanie zmiany, wizualnych aspektów zmiany. Czym bowiem jest gadanie bez działania i bez inwestowania nawet w małych zakresach w te obszary, na których menadżerom zależy? Motywowanie mocno koresponduje z komunikacją bezpośrednią, z rozmowami indywidualnymi i tym faktycznie jest. Pierwsza zasada: Obecność na produkcji czy w punkcie obsługi klienta, czyli tam, gdzie realizowane są procesy. Obecność menadżerów w tych miejscach jest już motywująca, a przy okazji daje szansę do obserwacji procesu, analizy problemów, obserwacji bieżącej sytuacji. 2. Gemba Kanri to wspieranie pracowników w procesach zmian. Pracownicy są w stanie zrobić wszystko, jeśli: a. Są przeszkoleni, b. Otrzymali właściwe narzędzia, c. Myślą pozytywnie o czekających ich zadaniach, zmianie znają korzyści. Wspieranie pracowników polega m.in. na ustalaniu priorytetów, uzgadnianiu warunków pracy, tworzeniu miejsc do ćwiczeń, szkoleń, daniu czasu na wdrażanie zmiany, np. Kaizen. To wspieranie pracowników we wdrażaniu Kaizen poprzez uczestnictwo z nimi w aktywnościach Kaizen. Według praktyków uczestniczących w Klubie Koordynatorów Kaizen zadania menadżerów w tym obszarze to: z komunikacją, motywowaniem, wspieraniem i kontrolą w obszarze Kaizen: Świecenie przykładem. Dawać dobry przykład, mieć wdrożone 5S, Czynny udział w programie sugestii, Aktywne uczestnictwo we wszelkich warsztatach otwierających, Akcjach 5S, VSM, TPM, Aktywne uczestnictwo w audytach, Szybkość podejmowania decyzji związanych z działaniami Kaizen, Monitoring działań wsparcie, motywowanie i kontrola, Fotolia Umiejętność słuchania i wyciągania wniosków, Udział w rozwiązywaniu problemów, Konstruktywna krytyka, Ustalanie priorytetów, Tworzenie miejsc do ćwiczeń, szkoleń, Danie czasu i budżetu na wdrożenie zmiany. Zgodnie z mottem Kaizen Przykład idzie z góry, siła z dołu działania kadry kierowniczej powinny być tak ukierunkowane, by siła z dołu była jak najmocniejsza, jak najszybsza i działała we właściwym kierunku. 3. Gemba Kanri to działania menadżerów związane z two- 22 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

4 rzeniem pełnowartościowych procesów, czyli m.in. praca w relacji Klient Dostawca (wewnętrzny i zewnętrzny) dodająca wartość każdej ze stron, ciągła koncentracja na wartości dodanej w procesie, a co za tym idzie na eliminacja marnotrawstwa z procesów, tworzenie solidnych podstaw (w szczególności standaryzacja i 5S). Szkolenia i coaching oraz różnorodne warsztaty optymalizacyjne (VSM, Akcje 5S, Standaryzacja, Kobetsu Kaizen, SMED, inne) w tym obszarze pełnią ogromną rolę. Według osób uczestniczących w Klubie Koordynatora Kaizen wymiana doświadczeń pomiędzy kadrą kierowniczą jest kluczowa. Praca w danej organizacji daje tylko jedną perspektywę, daje tylko jednostronny punkt widzenia. Możliwość obserwacji procesów doskonalenia w różnych organizacjach, daje perspektywę dużo większą. Oprócz tego, że można dowiedzieć się CO, trzeba zrobić, można jeszcze sprawdzić, JAK należy cos zrobić, oszczędzając sobie dużo czasu na próby i błędy. z wymianą doświadczeń: Świadomość Top Managementu poprzez zdobywanie wiedzy na temat Kaizen (szkolenia, Konferencje, benchmarktoury), Udział w szkoleniach organizowanych w firmie, Otwartość na wymianę doświadczeń, Gemba Walk w firmie w określonej sekwencji czasowej i w innych firmach dla inspiracji. 4. Gemba Kanri to nastawienie menadżerów na osiąganie celów przy użyciu właściwych metod. Kluczem do sukcesu jest zarządzanie przy wykorzystaniu właściwych wskaźników: liczby, dane do podejmowania właściwych decyzji, wyciągania wniosków. Wskaźniki prezentowane we właściwych miejscach (visual management) oraz umiejętność ich interpretacji i wyciągania wniosków to podstawa Gemba Kanri. Radzenie sobie z problemami w sposób ustrukturyzowany (Problem Solving Story) to KAIZEN 23

5 które wspierają osiągniecie zamierzonych, ustalonych celów, angażując do tego cały zespół, współpracując z nim, motywując do działań, opierając swoje decyzje na wskaźnikach i wykorzystując różne narzędzia do ułożenia pełnowartościowych procesów. Gemba Kanri może działać we wszystkich organizacjach, gdzie potrzebne jest wsparcie wdrożenia Kaizen, Lean i innych metodologii ciągłego doskonalenia. Zdaję sobie sprawę z dużej ilości informacji przedstawionej w sposób ogólny w obszarze Gemba Kanri. Jest Gemba (rzeczywiste miejsce, tam, gdzie realizowane są procesy) i Kanri (naturalne prawo do administrowania) po to, aby kluczowe obszary działania były rejestrowane i rozwijane. Gemba Kanri w angielskim tłumaczeniu Shop Flor Management, Take care Leadership lub Responsible Leadership, zawsze na Gemba (czyli tam, gdzie dzieją się procesy). Polski odpowiednik określenia Gemba Kanri (GK) trudno jednoznacznie zdefiniować. Zarządzanie halą produkcyjną? Sugeruje na zarządzanie fizycznymi elementami hali produkcyjnej. Gemba Kanri to zarządzanie, które dotyczy i firm produkcyjnych i usługowych czy administracji. Łatwiej będzie przyjrzeć się obszarom, które zawierają się w Gemba Kanri niż na siłę podawać definicję, która jednoznacznie określi GK. narzędzie menadżera do dobrego zarządzania, tak jak wykorzystanie Gemba Walkaround (tzw. przejść po produkcji, po biurze) oraz regularnych, zaplanowanych Audytów. Nie mniej ważne jest promowanie osiągnięć, realizacji celów, zaangażowanych pracowników. Promocja i marketing dla podejmowanych działań według praktyków zgromadzonych na Klubie Koordynatorów jest jednym z ważniejszych zadań menadżerskich: Zadania menadżera związane z promocją i marketingiem: Docenianie, celebrowanie, podziękowania (listy pochwalne, nagrody, imprezy okolicznościowe, pochwały na forum, premie, dyplomy, wyróżnienia w gazetce, wywiady w gazetce zakładowej, podziękowania), Marketing sukcesu, celebracja (j.w.), Aktywne uczestnictwo w projektach (udział w czynnych akcjach np. Akcjach 5S, TPM), Promowanie sugestii pracowniczych, systemów pomysłów pracowniczych, Indywidualne rozmowy z pracownikami np. przy przyjęciu nowego pracownika, Promowanie wewnątrz i na zewnątrz, np. poprzez organizację wizyt referencyjnych dla innych firm. Menadżer Gemba Kanri: Rola: Coach, Menadżer zmian, trener, promotor, Zadania: Poprawa procesów, usuwanie strat w sposób zorganizowany, weryfikacja wskaźników, prowadzenie warsztatów i inne, Współpraca: Zorientowany na zespół, promocja samo-odpowiedzialności pracowników, motywowanie i wsparcie dla pracowników, Cele: Kontraktacja celów i uzgodnień, zarządzanie przez cele, dawanie wolności w obszarze realizacji celów, Rozmowy z pracownikami: regularne, konsekwentne spotkania z pracownikami (na różnych poziomach organizacyjnych), system spotkań, feedback, komunikacja w dół i w górę. Podsumowując, Gemba Kanri to działanie menadżerskie, zarządzanie ludźmi w procesie zmian, to pierwszy z cyklu artykułów na ten temat. Naszym zamiarem jest przedstawienie Państwu informacji od ogółu do szczegółu w obszarze Gemba Kanri. Kolejny obszar, który Państwu przybliżymy, to rola i zadania menadżerów w obszarze wsparcia systemów, na podstawie przykładów i case studies z różnych organizacji, które dzięki sprawowanej roli mamy możliwość obserwować i dzielić się doświadczeniami. 24 KAIZEN nr 4 / listopad 2013