TWORZENIE WARTOŚCI DODANEJ NA PRZYKŁADZIE BIURA PODRÓŻY

Transkrypt

1 Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy, red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss Joanna Dziadkowiec Katedra Zarządzania Jakością Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie TWORZENIE WARTOŚCI DODANEJ NA PRZYKŁADZIE BIURA PODRÓŻY 1. Wstęp Przedsiębiorstwa turystyczne, w tym biura podróży, działają zwykle w trudnym środowisku konkurencyjnym duża ilość podmiotów świadczących podobne usługi oraz rosnące wymagania klientów sprawiły, że biura podróży, które są nastawione na zysk długoterminowy, na pierwszym miejscu stawiają oczekiwania klienta, klient natomiast oczekuje nie tylko usługi wysokiej jakości, ale także otrzymania innych wartości, często mających charakter niematerialny. Z punktu widzenia klienta, wartość otrzymana w wyniku skorzystania z danej oferty rozpatrywana jest w trzech aspektach: 1 klienci przy dokonywaniu zakupów kierują się postrzeganą wartością produktu (wartość to jakość relacji do ceny), jakość zawiera w sobie wszystkie inne niż cena cechy satysfakcji, które obejmują zarówno produkt (lub świadczoną usługę), jak i szeroko rozumianą obsługę klienta tzn. relacje i komunikację przed sprzedażą, w jej trakcie, podczas użytkowania, serwisu posprzedażnego itp., jakość oznacza poziom wskaźnika satysfakcji, cena zaś jest jej syntetycznym wyrazem; wartość można zatem mierzyć i porównywać z wartością oferowaną przez konkurentów. Zaproponowana metoda analizy działalności biura podróży zawiera elementy zarządzania strategicznego, które jest ukierunkowane na tworzenie wartości dodanej z uwzględnieniem specyfiki świadczonych usług. Szczególną uwagę zwrócono na rolę klienta w procesie usługowych, a także koordynację funkcji wewnętrznych i zewnętrznych organizacji. 1 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s

2 2. Istota metody analizy łańcucha wartości W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego odnaleźć można szereg różnorodnych podejść do diagnozy strategicznej przedsiębiorstwa. Jednym z bardziej interesujących ujęć jest koncepcja łańcucha tworzenia wartości (value chain analysis), 2 która rozpatruje przedsiębiorstwo jako splot różnorodnych, połączonych ze sobą działań ukazując w ten sposób mechanizm tworzenia wartości. Zasadniczymi elementami, stanowiącymi podstawę koncepcji tworzenia łańcucha wartości są pojęcia wartości i wartości dodanej. M. Porter proponuje, aby wartość rozumieć jako sumę, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, co dostarcza mu dostawca np. za produkt lub usługę. 3 W tym znaczeniu miernikiem wartości przedsiębiorstwa jest całkowity dochód przedsiębiorstwa będący funkcją ceny, wyrobu czy usługi oraz liczby jednostek produkcji lub usług, które przedsiębiorstwo może sprzedać. Według L. Milesa wartość jest miarą zadowolenia nabywcy z jakości, niezawodności i ceny wyrobu lub usługi; 4 wartość może być także rozpatrywana jako stosunek stopnia spełnienia funkcji do kosztów łącznych wyrobu czy usługi. Pozycja rynkowa organizacji jest korzystna wówczas, gdy tworzona wartość jest większa niż koszty związane z jej uzyskaniem. Wartość dodana jest natomiast tą częścią wartości (efektu użytecznego) produktu lub usługi, jaka powstaje w rezultacie realizacji działań (podstawowych bądź pomocniczych), która umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Źródłami wartości dodanej może być albo wzrost stopnia spełnienia funkcji albo obniżka kosztów łącznych. Podstawą koncepcji M. Portera jest stwierdzenie, że przewaga konkurencyjna jest rezultatem różnorakich działań realizowanych w sferach projektowania, produkcji, marketingu czy funkcjach je wspomagających. Każde z tych działań może w swoisty sposób kształtować wielkość kosztów, jak również tworzyć wartość dodaną. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, a więc także proces tworzenia wartości dodanej, powinien być analizowany w różnych rodzajach działalności, jakie organizacja podejmuje wytwarzając i dostarczając na rynek swój wyrób lub usługę. Łańcuch wartości obrazuje zatem dodawanie wartości produktu począwszy od zmian na wejściu systemu, poprzez wykonywanie niezbędnych operacji przetwórczych, aż do sprzedaży i usług posprzedażnych z nim związanych. Analizując poszczególne ogniwa łańcucha można określić miejsca, w których powstaje wartość dodana, a które wymagają poprawy efektywności. 2 Porter M., The competitive advantage of nations Free Press, New York, Kafel T., Lisiński M., M. Porter s method of value analysis, Zeszyty Naukowe AE Kraków, nr 458, 1995, s Crum L.W., Value analysis, PWE, Warszawa 1973, s

3 Można wyróżnić trzy podstawowe podejścia do poprawy efektywności całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa, a mianowicie 5 : optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych działań (funkcji) przedsiębiorstwa (np.: przez doskonalenie strategii marketingowej), lepsza koordynacja między działaniami (funkcjami) zarówno podstawowymi, jak i pomocniczymi (np.: przez koordynację między sprzedażą a zakupami), poprawa koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązania łańcucha wartości swoich dostawców czy nabywców, a nawet konkurentów (np.: wspólne sterowanie zapasami). 3. Specyfika tworzenia wartości w biurze podróży Analiza łańcucha wartości może z powodzeniem zostać dostosowana do specyfiki przedsiębiorstw usługowych, jakimi są biura podróży. Pierwszym, podstawowym krokiem jest adaptacja klasycznego modelu M. Portera poprzez wyodrębnienie kolejnych ogniw tworzenia wartości. Należy przy tym pamiętać, że specyfika usług narzuca pewne ograniczenia i wymusza podejście odmienne niż w przypadku zarządzania wartością w przypadku wyrobów, należy zatem wziąć pod uwagę należą szereg cech odróżniających wyroby od usług 6 Podstawowe różnice wynikają z faktu, że usługa jest czynnością (lub pakietem złożonym z dóbr materialnych i czynności) i zawsze zawiera element niematerialny. W związku z tym, efektem świadczenia usługi nie jest produkt, który można ocenić w sposób obiektywny, usługa jest ukierunkowana na korzyść, często jednorazową i niepowtarzalną (i w związku z tym trudną do standaryzacji, mierzenia i wyceny). Odmienna jest też rola poszczególnych ogniw tworzących wartość klient najczęściej jest nie tylko odbiorcą, ale przede wszystkim współuczestniczy, często aktywnie, w świadczeniu usługi, zatem jest nie tylko kupującym, ale także przedmiotem i podmiotem świadczenia usług. W przypadku usług turystycznych jest to szczególnie widoczne niezależnie od tego, jak dokładnie zostanie zaprojektowana usługa, może ona zostać wyświadczona dopiero wtedy, gdy klient pojawi się w miejscu docelowym. Jednoczesność świadczenia i konsumowania usługi sprawia, że jest ona często sprzedawana przed jej wyprodukowaniem. Jest to powszechne w przypadku usług świadczonych przez biura podróży, w przypadku których najpierw 5 Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa, s.64 6 Borkowski S., Wszendobył E., Jakość i efektywność usług hotelarskich, PWN, Warszawa 2007 s

4 następuje sprzedaż, natomiast nie tylko konsumpcja, ale także tworzenie samej usługi odbywa się w terminie późniejszym. Jakość usługi i końcowa ocena jest zależna między innymi od tego, w jakim stopniu zarówno turysta, jak i usługodawca zaangażują się osobiście, a efekt końcowy często jest mierzony i oceniany poprzez pryzmat relacji klient-usługodawca. Jednym z czynników determinujących postrzeganie wartości usług świadczonych przez biura podróży jest niemożność składowania usługi i jej produkcji na zapas - eliminuje to takie ogniwa jak magazynowanie materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych, montaż czy pakowanie. Nieuchwytność i niematerialny charakter usługi sprawiają, że punkt ciężkości zostaje przesunięty z elementów materialnych, stosunkowo łatwo mierzalnych, na cechy niematerialne, często związane z personelem oraz interakcjami pracowników z klientami. Podsumowując, można stwierdzić, że zdecydowana większość procesów realizowanych w trakcie świadczenia usług przez biuro podróży ma ścisły związek z osobą usługodawcy, a jakość i wartość z punktu widzenia klienta będzie najczęściej rozpatrywana i oceniana przez pryzmat relacji interpersonalnych. 4. Łańcuch tworzenia wartości w biurze podróży Ze względu na relacyjny charakter procesu tworzenia wartości w biurze podróży do adaptacji koncepcji M. Portera został użyty model CLAN opisujący aktywność nabywcy w poszczególnych fazach świadczenia usługi. 7 Do budowy modelu tworzenia łańcucha wartości została wykorzystana część modelu CLAN charakteryzująca fazy aktywności nabywcy skorelowane z aktywnością klientów, a prezentowany schemat stanowi adaptację obu metod w celu lepszego scharakteryzowania i zrozumienia procesu tworzenia wartości w biurze podróży (rys.1). Proces budowy wartości w biurze podróży podzielić można na cztery zasadnicze fazy: 1. Faza przedsprzedażowa. 2. Faza sprzedaży. 3. Faza świadczenia usługi. 4. Faza posprzedażowa. 7 Zarządzanie relacjami w usługach, pod red. Rogoziński K., Difin, Warszawa, 2006, s. 94]. 271

5 Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem Polityka kadrowa Strategia marketingowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Łańcuch wartości dostawcy Badania marketingowe Faza przedsprzedażowa Projektowanie usługi Zakupy produktów i usług od poddostawców Zarządzanie jakością produktów i usług własnych Tworzenie pakietu usług Oddziaływania promocyjne Przygotowanie personelu pierwszego kontaktu Pierwszy kontakt z klientem Faza sprzedaży Jakość informacji dostarczanych klientowi Szczegółowe warunki realizacji (indywidualizacja ofert) Sprawność organizacyjna System rejestracji klientów Zarządzanie jakością realizacji produktów i usług własnych Faza świadczenia i konsumowania Zarządzanie jakością usług obcych Kontrola całego cyklu realizacji usługi Monitorowanie zadowolenia klientów Sprawna komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna Faza posprzedażowa Reagowanie na skargi i uwagi klientów Załatwianie reklamacji i ewentualnego ponownego świadczenia Tworzenie relacji długoterminowych Utrzymywanie i rozwijanie relacji z klientami Zysk Łańcuch wartości nabywcy Rys. 1. Łańcuch tworzenia wartości w biurze podróży Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gierszewska G., Romanowska M., Enterprise s strategic analysis, PWE, Warszawa 1997 i Zarządzanie relacjami w usługach pod red. Rogoziński K., Difin, Warszawa

6 Faza przedsprzedażowa ma zasadnicze znaczenia dla przebiegu wszystkich pozostałych procesów. Pierwszym etapem jest poznanie potrzeb klientów ze wzglądu na brak możliwości magazynowania usług turystycznych, oferta niespełniająca oczekiwań nie będzie mogła być sprzedana w terminie późniejszym, zatem nie zostanie wytworzona żadna wartość dodana. Kolejnym etapem jest projektowanie usługi z uwzględnieniem zbadanych potrzeb a także w zgodności ze strategią przedsiębiorstwa (marketingową, technologiczną i finansową) oraz polityką kadrową. Szczególny wpływ na podnoszenie wartości planowanego przedsięwzięcia będzie miał dobór poddostawców dóbr i usług, zarządzanie relacjami z nimi, a także opracowanie procedur zarządzania jakością produktów i usług własnych. Efektem tych działań będzie tworzenie pakietów usług stanowiących ofertę biura turystycznego, skierowanego do klientów. Wartość, rozpatrywaną z punktu widzenia klienta można zwiększyć poprzez odpowiednią prezentację korzyści wynikających z faktu skorzystania z danej usługi (działania promocyjne), należy też pamiętać o właściwym przygotowaniu personelu pierwszego kontaktu, który stanowi jeden z głównych czynników wyróżniających przedsiębiorstwo na rynku. Faza sprzedaży obejmuje głównie działania związane z bezpośrednimi relacjami pracownika z klientem. Jest to szczególnie istotny etap z punktu widzenia postrzegania spodziewanej wartości przez klienta obsługa niskiej jakości często obniża granicę tolerancji na błędy i niedociągnięcia na dalszych etapach świadczenia usługi. Kompetentny personel natomiast stanowi wartość samą w sobie i może być sposobem na wyróżnienie przedsiębiorstwa na rynku, a w efekcie na podniesienie jego wartości. Głównymi działaniami w tej fazie jest pierwszy kontakt z klientem, jakość informacji dostarczanych klientowi, sprawność organizacyjna oraz możliwość zrealizowania indywidualnych oczekiwań. Ważnym aspektem jest system rejestracji zdarzeń związanych z wszelkimi kontaktami przedsiębiorstwa z klientami umożliwi to w przyszłości nie tylko lepsze dopasowanie oferty do potrzeb, ale przede wszystkim identyfikację klientów przynoszących największe zyski. Wartość z punktu widzenia klienta często jest utożsamiana z szeroko pojmowaną jakością, w fazie realizacji usługi najważniejsze będą procesy związane z zarządzaniem jakością wszystkich składników pakietu, zarówno własnych, jak i obcych. Monitorowanie zachowań klientów w trakcie realizacji usługi oraz sprawna komunikacja umożliwią bieżącą reakcję na wszelkie odchylenia jednoczesność tworzenia i konsumpcji często uniemożliwia poprawę w późniejszym terminie, a wartość w postaci zadowolenia klienta jest tracona bezpowrotnie. Prawidłowo zrealizowane trzy pierwsze fazy ograniczają do minimum konieczność działań w fazie posprzedażowej w zakresie 273

7 reagowania na skargi i realizacji świadczeń reklamacyjnych większość niedociągnięć powinna zostać zniwelowana w fazie świadczenia usługi. Analiza działalności w poszczególnych fazach świadczenia usługi pozwala na identyfikację tzw. nośników wartości dodanej (value drivers), które stanowić mogą podstawę do kształtowania jakości oraz tworzenia wartości dodanej, a także poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Do podstawowych nośników wartości dodanej w biurze turystycznym zaliczyć można: w ramach optymalizacji funkcji łańcucha: działania przedstawione na rys.1, od fazy przedsprzedażowej, aż po fazę posprzedażową wybór strategii marketingowej ukierunkowanej na budowę relacji oraz jej doskonalenia; w ramach koordynacji funkcji wewnątrz organizacji: projektowanie usług gwarantujących efekt synergii i zapewniających równowagę finansową (portfolio management), wykorzystanie intranetu w celu usprawnienia przepływu informacji pomiędzy wszystkimi fazami świadczenia usługi, usprawnianie komunikacji wewnętrznej, wdrożenie systemu zarządzania opartego na koncepcji klienta wewnętrznego; w ramach koordynacji zewnętrznej: aktywne włączenie klienta w proces projektowania usługi, monitorowanie jego zadowolenia i wykorzystywanie wyników w procesie doskonalenia, sprawne zarządzanie relacjami z interesariuszami (stakeholders), tworzenie relacji długoterminowych z dostawcami i dystrybutorami, wsparcie dystrybutorów (np. agencje biura turystycznego) poprzez akcje promocyjne, wspólne szkolenia, program motywacyjny dla współpracowników. Zidentyfikowane nośniki wartości, powinny zostać wykorzystane w celu tworzenia produktów i usług generujących oczekiwaną wartość dodaną, natomiast porównanie stopnia wykorzystania nośników wartości dodanej z najsilniejszym konkurentem w sektorze (benchmarking) może stać się źródłem informacji służących nie tylko określeniu pozycji konkurencyjnej, ale przede wszystkim wyznaczeniu celów strategicznych biura turystycznego. 5. Podsumowanie Analiza łańcucha wartości M. Portera może być z powodzeniem wykorzystana do identyfikacji działań tworzących największą wartość dodaną w biurze podróży. Specyfika usług, a zwłaszcza usług turystycznych wymaga jednak zmiany tradycyjnego podejścia do łańcucha wartości. Ze względu na obecność klienta w trakcie większości realizowanych procesów szczególną uwagę należy zwrócić na działania związane z tworzeniem relacji z klientem. Należy pamiętać, że główną wartością dla klienta korzystającego z usług 274

8 turystycznych często nie jest samo skonsumowanie usługi, zwykle oczekuje on nie tylko zaspokojenia potrzeb, ale wręcz spełnienia marzeń. Zarządzanie relacjami z klientami pozwala na długoterminowe podtrzymywanie odczuć i emocji związanych z korzystaniem z produktów turystycznych, a przede wszystkim lepsze poznanie ich preferencji. Umiejętność spełniania indywidualnych oczekiwań jest umiejętnością dającą największy przyrost wartości, zarówno z punktu widzenia klienta, jak i przedsiębiorstwa. Z drugiej strony jednak zastosowanie koncepcji łańcucha wartości zwraca uwagę na szereg procesów tworzących wartość, niezwiązanych bezpośrednio z klientem. Zwłaszcza nośniki wartości związane z koordynacją funkcji wewnętrznych w przedsiębiorstwie umożliwiają zidentyfikowanie słabych i mocnych stron działalności oraz takie zarządzanie poszczególnymi działaniami, które umożliwią nie tylko spełnianie potrzeb klientów, tworzenie usług o wysokiej jakości i generujących wartość dodaną dla klienta i przedsiębiorstwa, ale także takie zarządzanie przedsiębiorstwem, które umożliwi zachowanie równowagi finansowej oraz osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Literatura [1] Borkowski S., Wszendobył E., Jakość i efektywność usług hotelarskich, PWN, Warszawa 2007 [2] Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, [3] Crum L.W., Value analysis, PWE, Warszawa 1973 [4] Gierszewska G., Romanowska M.,, Enterprise s strategic analysis, PWE, Warszawa 1997 [5] Johnson G., Scholes K., Exploring corporate strategy, Prentice Hall International (UK) Ltd 1993 [6] Kafel T., Lisiński M., M. Porter s method of value analysis, Zeszyty Naukowe AE Kraków, nr 458, 1995 [7] Porter M., The competitive advantage of nations Free Press, New York, 1990 [8] Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość., PWE, Warszawa, 1995 [9] Zarządzanie relacjami w usługach pod red. Rogoziński K., Difin, Warszawa