MISJA powinna wyrażać: przekonania, wartości, aspiracje, strategię danej firmy.

Transkrypt

1 ISTOTA MISJI Jest deklaracją celów działalności firmy, w której zawiera się wyraźne określenie bieżących i przyszłych operacji firmy związanych z produktem lub rynkiem, a także system przyjętych wartości i zasad oraz cechy odróżniające ją od konkurencji.

2 ISTOTA MISJI Deklaracja dotyczy relacji z każdym z głównych rynków, na którym działa firma oraz wytycza cel i kierunek, prowadzący do większej swobody w podejmowaniu decyzji na każdym szczeblu działalności.

3 MISJA powinna wyrażać: przekonania, wartości, aspiracje, strategię danej firmy.

4 Zalecenia przy budowie MISJI nie budować zbyt wąskiej lub zbyt szerokiej misji, dobrać właściwych adresatów misji, uwzględnić w misji główny rodzaj działalności firmy, stworzyć misję o unikatowym charakterze, misja powinna koncentrować się na rynku (i jego potrzebach), a nie na produkcie.

5 KLIENCI FIRMY X DOSTAWCY FIRMY X PERSONEL FIRMY X FIRMA X POTENCJALNI PRACOWNICY POŚREDNICY FIRMY X INSTYTUCJE WPŁYWOWE a) AKCJONARIUSZE b) RZĄD I INSTYTUCJE KONTROLI Adresaci MISJI MARKETINGOWEJ

6 DOSTAWCY jasno sformułowane potrzeby partnerstwo duże zamówienia terminowa zapłata KLIENCI wysoka jakość usług zaufanie umiarkowane ceny PERSONEL dowody uznania system nagród bezpieczeństwo możliwość awansu POTENCJALNI PRACOWNICY liczba miejsc pracy pierwsze wrażenie uprzejme traktowanie FIRMA X ( np. BANK ) POŚREDNICY solidność obowiązkowość dowody uznania wzajemność INSTYTUCJE WPŁYWOWE a) AKCJONARIUSZE b) RZĄD I INSTYTUCJE KONTROLI zysk wzrost przestrzeganie prawa solidność dobra opinia w środowisku brak niespodzianek ocena zdolności kredytowej przestrzeganie prawa i stosowanie się do zarządzeń Oczekiwania uczestników różnych rynków i podmiotów finansowo zaangażowanych w firmę.

7 Czynniki wpływające na kształt misji: Historia. Bieżące preferencje kierownictwa i właścicieli. Otoczenie rynkowe, które może tworzyć wiele możliwości, ale i przynosić zagrożenia,. Zasoby, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. Fachowość i kompetencja (doświadczenie) w branży, w której przedsiębiorstwo działa.

8 Elementy (pytania) misji: Co jest przedmiotem naszej działalności? Co różni nas od konkurencji? Kto jest naszym klientem? Jakie wartości dostarczamy naszym klientom? Jaka jest filozofia naszego działania?

9 Elementy (pytania) misji: Do czego dążymy? W jakim biznesie działamy? Jaki jest obszar działania? Jakie stosujemy technologie? Troska o pracowników. Dbałość o ekologię.

10 Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy: wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości; wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, a proces jej realizacji jest wiarygodny. Misja daje podstawę do formułowania strategicznych celów działania oraz wspomaga określenie szczegółowych zadań.

11 Funkcje misji: integrująca, przede wszystkich pracowników firmy; ukierunkowująca działania zarządu na te, które są zgodne z ustaloną misją; promocyjna w stosunku do klientów.

12 Dobra misja powinna: określać wyraźnie cel działalności firmy, wskazywać konkretne produkty oraz rynki, pomagać zweryfikować bieżące i przyszłe warianty strategiczne, być optymalnie wyważona - ani zbyt wąska, ani zbyt szeroka, wyróżniać firmę spośród innych firm tej samej branży,

13 Dobra misja powinna: być dostatecznie szczegółowa, aby móc oddziaływać na personel firmy, być realistyczna i elastyczna, skupiać się na potrzebach klienta i ich zaspokojeniu (a nie na cechach produktu), informować o podstawowej działalności firmy, utożsamiać się z celami zbiorowymi firmy, aby można było oszacować postęp w realizacji misji, być zrozumiała dla każdego i znana wszystkim pracownikom firmy.

14 Według A. Campbella misja powinna uwzględniać: Czas liczony nie w miesiącach, lecz w latach. Tworzenie poczucia misji jest zadaniem długofalowym i pracochłonnym. Autentyczna zgoda w kierownictwie firmy. Jeżeli będą miało poczucie misji, to będzie ją miała również cała firma, Czyny są bardziej wymowne niż słowa. Wartości są tak długo żywe w firmie, jak długo kierownictwo potwierdza je czynami. Kontakt z najwyższym kierownictwem jest istotny. Pracownicy lepiej identyfikują się z wartościami (celami ), jeżeli mogą je utożsamiać z jednostką lub grupą menedżerów.

15 Według A. Campbella misja powinna uwzględniać: Stały skład kierownictwa czynnikiem często najbardziej sprzyjający tworzeniu poczucia misji. Misja powinna wyrażać osobowość firmy. Największą wartością spośród opublikowanych deklaracji misji miały te, które odzwierciedlały osobowość firmy i jej kierownictwa. Ich język był prosty i zrozumiały. Strategia i wartości powinny być nierozłączne. Wzorce postaw muszą być zgodne z wartościami. Pracownicy mają poczucie misji wtedy, gdy wierzą w to, co robią.

16 PLAN MARKETINGOWY wytycza dla bliższej i dalszej przyszłości cele, jakie zamierza osiągnąć przedsiębiorstwo i drogi, które do nich prowadzą, wskazując spadki i wzniesienia, a równocześnie sugeruje strategię i taktykę umożliwiającą osiągnięcie tych celów przy możliwie najniższych kosztach i optymalnych efektach. Plan marketingowy zmniejsza ryzyko wybrania złej drogi zwiększając szanse wyprzedzenia konkurentów.

17 PLAN MARKETINGOWY Z praktycznego punktu widzenia jest dokumentem, zawierającym zbiór decyzji planistycznych (w szczególności decyzje dotyczące asortymentu, wielkości sprzedaży i wykorzystania marketingu-mix). Podstawą do planu powinny być rzetelne analizy i prognozy, które stanowią jego integralną całość i nie mogą zostać pominięte. Struktura i forma planu marketingowego różnią się w zależności od wielkości firmy oraz osób lub instytucji, do których plan jest adresowany.

18 Plan marketingowy może dotyczyć: Całości przedsiębiorstwa (wszystkich produktów, rynków na których przedsiębiorstwo działa). Określonego projektu (jednego produktu, wyodrębnionej działalności czy osobnego biznesu).

19 Schemat planu marketingowego: 1. Wstęp 2. Streszczenie dla kierownictwa krótki przegląd proponowanego planu, z uwzględnieniem przedziału czasu, w którym plan ma być wprowadzony; z reguły zawiera jasny i zwięzły opis: przedsięwzięcia, założenia, sposobów realizacji założonych celów, docelowych rynków, opis zarządzania oraz analizę finansową (m.in. prognozę sprzedaży oraz zysku, niezbędne nakłady).

20 Schemat planu marketingowego: 3. Analiza bieżącej sytuacji przedstawia podstawowe dane dotyczące rynku, produktu, konkurencji, dystrybucji oraz makrootoczenia; jest to podsumowanie badań marketingowych; obejmuje takie podetapy, jak: założenia, czyli podstawowe fakty, na których oparto plan marketingowy; sytuacja w zakresie produktu; sytuacja w zakresie konkurencji; sytuacja w zakresie dystrybucji; środowisko makroekonomiczne.

21 Schemat planu marketingowego: 4. Analiza możliwości i zagrożeń, czyli analiza SWOT Typy sytuacji strategicznej: maxi-maxi (szanse i atuty) strategia agresywna, mini-maxi (szanse i słabości) strategia konkurencyjna, maxi-mini (zagrożenia i atuty) strategia konserwatywna, mini-mini (zagrożenia i słabości) strategia defensywna.

22 Schemat planu marketingowego: 5. Cele definiują to, co firma chce osiągnąć za pomocą planu marketingowego; cele muszą być jednoznaczne, możliwie wyraziście sformułowane ilościowo i jakościowo, realne, nadrzędne w stosunku do strategii, osiągalne w wyznaczonym terminie, pełnić funkcję motywującą; rozróżniamy: cele ogólne (cele) i cele szczegółowe (zadania).

23 Schemat planu marketingowego: 6. Strategie marketingowe określają, w jaki sposób cele mają być osiągnięte; ogólnie sformułowane metody osiągnięcia poszczególnych celów; poszczególne działania, kroki, które będą następowały według dziennego lub miesięcznego rozkładu to taktyka.

24 Schemat planu marketingowego: W celu opracowania strategii należy: zidentyfikować rynek docelowy, zdefiniować i upozycjonować produkt w świadomości potencjalnych nabywców, ustalić odpowiednią cenę, dostarczyć produkt we właściwe miejsce i w odpowiednim czasie, poinformować o produkcie.

25 Schemat planu marketingowego: Rodzaje strategii: strategie defensywne są opracowywane, aby zapobiec utracie istniejących klientów; strategie rozwojowe są opracowywane dla zaoferowania szerszego zakresu towarów i usług istniejącym klientom; strategie atakujące (ofensywne) stworzone dla rozwinięcia kontaktów z nowymi klientami.

26 Schemat planu marketingowego: Rodzaje strategii: strategie defensywne są opracowywane, aby zapobiec utracie istniejących klientów; strategie rozwojowe są opracowywane dla zaoferowania szerszego zakresu towarów i usług istniejącym klientom; strategie atakujące (ofensywne) stworzone dla rozwinięcia kontaktów z nowymi klientami.

27 Schemat planu marketingowego: 7. Plany operacyjne (programy działań, harmonogramy) kto, kiedy i jakie działania ma wykonać.

28 Schemat planu marketingowego: 8. Prognoza rachunku strat i zysków (dochodów i wydatków), czyli budżet. Metody ustalania budżetu: metoda ekstrapolacji (mechaniczna) ustalenie budżetu w oparciu o dane historyczne (dotychczasowe); metoda zadaniowa szacowany budżet przez osoby bezpośrednio odpowiedzialne za wykonanie konkretnego zadania lub za osiągnięcie wyznaczonego celu marketingowego; metoda zespołowa polega na estymacji budżetu przez kierownictwo najwyższego szczebla, gwarantującego osiągnięcie celów strategicznych całej firmy; kierownicy w pionie marketingowym mają obowiązek zgłaszać wszelkie propozycje odstępstw od zaproponowanych limitów budżetowych z pełnym uzasadnieniem.

29 Schemat planu marketingowego: 9. Kontrola wyników - zasady kontroli i nadzoru przebiegu realizacji planu. Najprostsze do zauważenia odchylenia od planu to przekroczenia budżetu lub odchylenia od planowanej wielkości sprzedaży.

30 Cechy planu marketingowego: obszerny, możliwie szczegółowy i dokładny, ale nieskomplikowany; logiczny, jasno precyzujący cele i zadania osobom, które go nie tworzyły; gruntownie przygotowany, czyli odzwierciedlający słabe i mocne strony, szanse i zagrożenia; wiążący kłopoty w realizacji celów marketingowych ze strategiami, które mogą być zrealizowane; elastyczny, aby dopuszczał możliwość weryfikacji; adresowany do poszczególnych komórek odpowiedzialnych za realizację planu oraz do zarządu spełniającego rolę koordynatora działań i egzekutora zobowiązań.