Strategia sprzedaży firmy_4/7

Transkrypt

1 Strategia sprzedaży firmy_4/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r.

2 Agenda: Wykład 4: Alternatywne modele sprzedaży 1. Alternatywne modele sprzedaży i ich charakterystyka. 2. Główne rodzaje klientów biznesowych. 3. Postrzeganie wartości przez klientów. 4. Postrzeganie wartości przez klientów a modele sprzedaży. 5. Sprzedaż transakcyjna. Zalety i wady. 6. Sprzedaż konsultacyjna. Zalety i ograniczenia. 7. Źródła wartości dla klienta a modele sprzedaży. 8. Dźwignie zmian w zespole sprzedaży. 9. Zjawiska wymuszające zmiany w strategii sprzedaży.

3 Alternatywne modele sprzedaży Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż Transakcyjna Sprzedaż Konsultacyjna Sprzedaż Strategiczna

4 Główne rodzaje klientów biznesowych 1. Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu, którzy w związku z tym definiują wartość jako najtańszy i najłatwiejszy sposób pozyskania potrzebnego im produktu. 2. Klienci ceniący wartość dodatkową, dla których w związku z tym wartość znajduje się poza produktem i jest definiowana w kategoriach doradztwa, pomocy w rozwiązywaniu problemów, personalizacji lub zdolności do zaspokajania wyjątkowych potrzeb. 3. Klienci ceniący wartość strategiczną, którzy dążą do uzyskania wyjątkowej wartości dzięki pogłębionej relacji strategicznej z kilkoma wybranymi klientami.

5 Postrzeganie wartości przez klientów i trzy modele sprzedaży Wartość to korzyści minus koszty Typ klienta Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu Tańszy i łatwy tort do podziału Typ klienta Klienci ceniący wartość dodatkową Większy tort Typ klienta Klienci ceniący wartość strategiczną Zrównoważona dieta Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż strategiczna

6 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych stosowanych w odniesieniu do nabywców, którzy cenią tylko wartość produktu, traktują dostawców jak towar i są zainteresowani głównie, a nawet wyłącznie ceną i wygodą zakupu. Klienci domagający się sprzedaży transakcyjnej uważają, że sprzedawca nie wytwarza dodatkowych korzyści. W sprzedaży transakcyjnej ważną kwestię stanowi redukcja kosztów, czyli zmniejszenie wydatków sprzedaży oraz uwolnienia transakcji z klientami od ryzyka i kłopotów.

7 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna oznacza, że zasoby zaangażowane w proces sprzedaży ulegają redukcji, ponieważ klienci nie cenią wysiłków sprzedażowych i nie chcą za nie płacić. Wartość zatem tworzy się poprzez ograniczenie kosztów i ułatwianie zakupu, ale żadna ze stron nie inwestuje w transakcje nazbyt dużych środków. Konsekwencje: (1) Stała presja na obniżanie kosztów. (2) Zmniejszające się marże. (3) Osłabione morale. (4) Zwiększające się ryzyko biznesowe. (5) Hamowanie innowacji i rozwoju działu sprzedaży.

8 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Zadaniem sprzedawców jest komunikowanie klientowi wartości Niekiedy sprzedawca wciska klientowi niechciany produkt Komunikacja z klientami jest jednostronna Sprzedawcy mają zmusić klientów do uległości poprzez wywieranie na nich agresywnej presji na sprzedaż Sprzedawca ma skupić się na cechach produktu i nie pozwolić klientom mówić więcej niż to potrzebne Normą są zachowania o charakterze manipulacyjnym i bezczelnym

9 Największe problemy w sprzedaży transakcyjnej Spadająca skuteczność sprzedaży transakcyjnej Wzrost oczekiwań klientów Zmieniająca się rola klientów w podejmowaniu decyzji Zmiana definicji klienta w procesie sprzedażowym Klienci skrajnie roszczeniowi Rosnąca złożoność procesu sprzedaży

10 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna - oznacza sprzedaż produktu. Sprzedaż konsultacyjna - oznacza sprzedaż rozwiązań dla problemów klientów.

11 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna: to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych sprawdzających się najlepiej w przypadku klientów ceniących sobie wartość dodatkową. Tacy klienci oczekują od sprzedawców podjęcia działań, które tworzą nową wartość, i są skłonni za te starania zapłacić. W rezultacie oprócz produktu otrzymują także dodatkowe korzyści. Jednakże aby sprzedaż konsultacyjna zakończyła się sukcesem obie strony muszą sporo zainwestować.

12 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna oznacza zwiększenie inwestycji w proces sprzedaży, tak aby zrównoważyć inwestycje poczynione przez klienta. Zespoły sprzedażowe doradzają klientowi, indywidualizują ofertę i przekazują wiedzę tworząc w ten sposób wartość. Klienci inwestują z kolei czas w kształcenie dostawcy w ramach procesu sprzedaży. Wytwarzanie wartości w ramach sprzedaży konsultacyjnej: (1) Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans. (2) Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami. (3) Indywidualizacja rozwiązań dla klientów.

13 Źródła wartości dla klienta Zatrzymywanie klientów dostarczania klientom wartości Całkowita wartość oferty rynkowej - jest to suma użyteczności (korzyści) oferowana nabywcy. Można wyróżnić cztery części całkowitej wartości oferty: wartość produktu (zakres funkcji użytkowych, parametry funkcjonalno użytkowe, jakość wykonania, trwałość, niezawodność, łatwość w dokonywaniu napraw, stylizacja, itd.) wartość usługi (szybkość dostaw, terminowość, szkolenie nabywców, usługi serwisowe, usługi konsultingowe, długość gwarancji, instalacja, itd.) wartość pracowników (kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, niezawodność, szybkość reakcji, komunikatywność, itd.) wartość wizerunku firmy i marki produktowej (symbole, drukowane i audiowizualne środki przekazu, atmosfera, wydarzenia, itd.)

14 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans, ale też dział marketingu: Metoda wykrywania problemów Metoda ideału Rejestrowanie życzeń klientów Metoda łańcucha konsumpcji Sposoby budowania popytu Tworzenie map wyboru Tworzenie produktów kontekstowych Oferowanie tablic wyboru

15 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami: Pomaganie klientom w redukcji innych kosztów (1) Przekonanie klientów, że całkowity koszt produktu jest niższy mimo wyższej ceny Przypadek Caterpillar ( USD) vs. Komatsu ( USD) maszyny Caterpillar rzadziej się psują 3000 USD serwis Caterpillar szybciej usuwa awarię 2000 USD Maszyny Caterpillar działają średnio o 2 lata dłużej 4000 USD Maszyny Caterpillar osiągają wyższą cenę odsprzedaży 2000 USD Łączna kwota oszczędności wynosi USD

16 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami: Pomaganie klientom w redukcji innych kosztów (2)Redukcja kosztów zamawiania (3)Redukcja kosztów zapasów (4)Redukcja kosztów produkcji

17 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami: Większa wygoda dla klienta przy zakupie produktu Szybka obsługa klienta Szersza lub lepsza obsługa Szybsza dostawa Szkolenie lub doradztwo Nadzwyczajne gwarancje Przydatny software Programy członkowskie

18 Źródła wartości dla klienta Indywidualizacja rozwiązań dla klientów: możliwość dopasowania cech produktu do indywidualnych potrzeb (Burger King) dopasowanie wyposażenia i wystroju samolotu do życzeń linii lotniczych (Boeing) projektowanie ubrań, kostiumów kąpielowych na miarę rowery skrojone na miarę

19 Źródła wartości dla klienta Indywidualizacja rozwiązań dla klientów: Niepowtarzalna płyta z muzyką (Personics) Maszyny rolnicze na życzenie nabywcy 1 z 2 mln. Potencjalnych wersji siewnika (John Deere) Zaopatrzenie szpitali zindywidualizowane etykietkowanie, dostawy towarów, zindywidualizowana kontrola, oprogramowanie komputerowe (Becton- Dickinson).

20 Źródła wartości dla klienta Trzy podstawowe typy indywidualizacji: Indywidualizacja adaptacyjna Indywidualizacja kosmetyczna Indywidualizacja transparentna Kustomizacja

21 Źródła wartości dla klienta Komunikowanie klientom wartości Więcej za większą cenę Więcej za tę samą cenę To samo za niższą cenę Mniej za znacznie niższą cenę

22 Kiedy sprawdza się sprzedaż konsultacyjna? Musi być spełniony przynajmniej jeden warunek: Produkt lub usługę można odróżnić od rozwiązań konkurencji Produkt lub usługę można dopasować do potrzeb klienta Klient nie widzi wyraźnie w jaki sposób produkt lub usługa rozwiązuje jego problem lub dodaje wartość Dostawa, instalacja lub eksploatacja produktu wymagają skoordynowanego wsparcia ze strony organizacji sprzedawcy Produkt lub usługa przynoszą klientowi korzyści, które uzasadniają stosunkowo wysoki koszt sprzedaży konsultacyjnej.

23 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej Sprzedaż konsultacyjna to: Inwestycja wysiłku Dłuższy horyzont relacji Odmienne umiejętności Inne wskaźniki oraz kryteria oceny

24 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej Konsultacyjni sprzedawcy tworzą wartość w procesie sprzedaży, transakcyjni nie. Sprzedaż transakcyjnej nie można pozwolić sobie na luksus spędzania dodatkowego czasu z klientem, w sprzedaży konsultacyjnej odwrotnie. Sprzedawca konsultacyjny aby stworzyć wartość musi zainwestować czas po to aby poznać potrzeby klienta, zdobyć jego zaufanie i nawiązać z nim relacje.

25 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej Sprzedawcy transakcyjni są nastawieni na krótki horyzont czasowy i wtedy odnoszą sukces. Sprzedawcy konsultacyjni potrzebują więcej czasu i zasobów aby odnieść sukces. Sprzedawcy transakcyjni opowiadają o produkcie. Sprzedawcy konsultacyjni zadają klientom pytania odnośnie nich problemów i wspólnie z nim poszukują rozwiązań.

26 Kategorie sprzedawców konsultacyjnych Rodzaje sprzedawców konsultacyjnych: Gwiazdorzy Myśliwi Rolnicy Ale to rozwiązanie ma też wady

27 Czynniki decydujące o tworzeniu wartości Rainmakers Szkolenie i coaching umiejętności sprzedażowych Nowoczesne informatyczne systemy wsparcia sprzedaży narzędzia planowania: planowanie wizyt, prezentacji narzędzia służące do określenia wartości dla klienta: analizowanie oraz diagnozowanie problemów, opisy produktów, systemy oceny wartości Proces sprzedaży

28 Zmiany w zespole sprzedawców 1.Przestroga 1: Wyniki nie przychodzą od razu 2.Przestroga 2: Nie ma cudownych rozwiązań 3.Przestroga 3: Nie wystarczy zatrudniać 4.Przestroga 4: Sprzedawcy nie będą lepsi jak nie poprawi się systemu zarządzania

29 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców 1.Jasna wizja tego, gdzie i w jaki sposób tworzyć wartość dla klienta 2.Nowe struktury organizacyjne pozwalające skoncentrować się na strategiach tworzenia wartości 3.Budowanie zdolności tworzenia wartości 4.Wskaźniki i system wynagrodzenia dopasowane do strategii tworzenia wartości

30 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Dwa główne rodzaje coachingu w sprzedaży konsultacyjnej: coaching umiejętności skoncentrowany na kilku sprzedawcach z zespołu coaching strategii obejmujący planowanie wizyt i tworzenie strategii postępowania z klientami Coaching oraz narzędzia wspomagające sprzedaż mają największy wpływ na skuteczność sprzedawców we wczesnych fazach procesu sprzedaży.

31 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Wskaźniki i system wynagrodzenia dopasowane do strategii tworzenia wartości: mierzyć mniej aby zyskać więcej mierzyć wyniki a nie czynności dopasować nagrody do wskaźników mierzyć to co ważne a nie to co pilne stosować wskaźniki na które sprzedawcy mają wpływ mierzyć to co ma znaczenie a nie to co da się zmierzyć angażować sprzedawców w budowę wskaźników i zbieranie danych skupić się na poprawie wskaźników

32 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Wskaźniki w systemie sprzedaży konsultacyjnej: wskaźniki powiązane z procesem wskaźniki oparte na zespołach pośrednie miary tworzenia wartości

33 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Jasna wizja tego, gdzie i w jaki sposób tworzyć wartość dla klienta czyli wiedza o tym: którzy klienci naprawdę się liczą? jak ich pozyskać? jak ich utrzymać? jakie klienci mają cele? na czym im zależy jaką mają wiedzę na temat ofert? jak postrzegają oferty? czyli wizja sprzedaży

34 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Tworzenie struktury dla sprzedaży konsultacyjnej: większą wagę należy zwrócić na skuteczność, gdyż skuteczna sprzedaż konsultacyjna tworzy wartość w wielu punktach procesu zakupowego. bezpośredni zespół sprzedażowy wspierany przez różne kanały sprzedaży wydaje się być najlepszym rozwiązaniem bezpośredni zespół sprzedaży powinien być zorganizowany wokół raczej produktów bądź klientów, a nie wokół rynków geograficznych relacje z klientami jako płaszczyzna organizacji zespołu sprzedawców personalizacja obsługi klienta, elastyczne czasy realizacji zamówień, personalizowane serie, zamówienia specjalne, personalizowany projekt i wsparcie techniczne

35 Niektóre zjawiska wymuszające zmiany w dotychczasowych strategiach sprzedaży Wzrost oczekiwań (wymagań) klientów Redukcja zatrudnienia i kosztów w działach sprzedaży Zatarcie granic między marketingiem i sprzedażą Większa liczba produktów Silniejsza konkurencja Krótsze cykle życia produktów Zmiana modeli kupowania

36 Literatura Anderson J.C, Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Barlow J., Stewart P. (2010). Markowa obsługa klientów, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Cheverton P. (2001). Zarządzanie kluczowymi klientami, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Doskonalenie strategii. (2006).Harvard Business School Pr. (2006). OnePress, Gliwice. Jak zapewnić znakomitą obsługę klientów. (2006). Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Kotler, Ph. (2010). Kotler o marketingu, OnePress, Warszawa. Rackham N., DeVincentis J. (2010). Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Schenk G. (2003). Profesjonalny sprzedawca, Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.