Strategia sprzedaży firmy_3/7

Transkrypt

1 Strategia sprzedaży firmy_3/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r.

2 Agenda: Wykład 3: Proces skutecznej sprzedaży bezpośredniej 1. Obsługa posprzedażowa oraz jej cele. 2. Główne powody utraty klientów. 3. Operacjonalizacja strategii sprzedaży. 4. Zjawiska wymuszające zmiany strategii. 5. Alternatywne sposoby (podejścia do) sprzedaży. 6. Źródła wartości dla klienta. 7. Dźwignie zmian w zespole sprzedawców.

3 Proces sprzedaży Cele obsługi posprzedażowej: Upewnienie się, czy nabywca jest całkowicie zadowolony z danego zakupu Stwierdzenie, czy nabywca użytkuje produkt prawidłowo Utrwalenie długookresowych pozytywnych relacji z nabywcami Identyfikacja i analiza przyczyn utraconych nabywców Załatwianie reklamacji Windykacja należności

4 Cele działań posprzedażowych O ile firma nie ma wyraźnie wyznaczonych celów działań potransakcyjnych to spróbujcie je określić! Jaką rolę widzicie w tym zakresie dla sprzedawców?

5 Rodzaje działań posprzedażowych, ich znaczenie Rodzaje działań potransakcyjnych Tak Nie Ocena realizacji (1-5) Utwierdzenie klienta w dokonanym wyborze Sprawdzenie realizacji zamówienia Sprawdzenie właściwej instalacji produktu Sprawdzenie właściwych warunków użytkowania produktu Pomoc w kompletacji asortymentu Propozycja sprzedaży produktów komplementarnych Propozycja sprzedaży nowych wersji produktowych Szkolenie użytkowników Pytanie o innych potencjalnych klientów Pytanie o dodatkowe produkty i usługi Kontakty przypominające Uzyskiwanie rekomendacji i referencji Załatwianie wszelkiego rodzaju reklamacji Utrzymywanie przyjaznych (w tym osobistych) relacji z klientami Identyfikacja i analiza przyczyn utraty klientów Windykacja należności Inne, jakie?...

6 Główne powody utraty przez firmy klientów i ich konsekwencje Po pierwsze firma musi zdefiniować i zmierzyć swój wskaźnik zatrzymania klientów. Po drugie firma powinna zidentyfikować główne przyczyny utraty swoich klientów w podziale na przyczyny: obiektywne tj. niezależne od firmy na przykład zmiana przez klientów miejsca zamieszkania, subiektywne tj. wynikające ze złej obsługi przez firmę klientów i ich potrzeb (na przykład wydłużone terminy dostaw).

7 Główne powody utraty przez firmy klientów i ich konsekwencje Po trzecie firma powinna oszacować wielkość utraconego zysku w skutek nieuzasadnionej utraty klientów. W tym celu należy w pierwszej kolejności oszacować dla pojedynczego klienta jego potencjalną wartość dla firmy czyli tzw. wartość życiową klienta dla firmy. Po czwarte firma musi ocenić koszty zmniejszenia opisanych strat. Tak długo jak koszty te są niższe od sumy utraconego zysku, naszej firmie opłaca się je ponosić.

8 Główne powody utraty przez firmy klientów i ich konsekwencje I badanie: śmierć klienta 5% zmiana przez klienta miejsca zamieszkania 3% atrakcyjniejsza oferta konkurencji 5% ogólnie niższe ceny 9% ignorowanie zażaleń 14% brak zainteresowania 68%

9 Główne powody utraty przez firmy klientów i ich konsekwencje II badanie zły poziom obsługi posprzedażowej 45% brak zainteresowania tym, o co im chodzi 20% lepszy produkt posiadany przez konkurencję 15% niższa cena 15%

10 Strata zysku z tytułu utraty klientów Lp. Pozycja Parametry 1. Liczba obsługiwanych przez firmę klientów Wskaźnik utraty klientów przez firmę w danym roku 0,1 3. Przeciętny przychód utracony w przeliczeniu na 1 klienta 400 PLN 4. Łączny przychód utracony przez firmę (1X2X3) 80,000 PLN 5. Przeciętna marża zysku firmy na kliencie 0,2 6. Roczna utrata zysku (4X5) 16,000 PLN

11 Reklamacja jako prezent (dla firmy) od klientów Pytania kontrolne: Jak często Klienci zgłaszają reklamacje Waszej firmie? Czy reklamacje stanowią poważny problem dla w Waszej firmy? Jakie jest podejście firmy do problematyki reklamacji? Ilu Klientów tracicie z powodu niewłaściwego podejścia do reklamacji? Jaka jest rola personelu sprzedażowego w sprawniejszym i bardziej przyjaznym rozwiązywaniu reklamacji zgłaszanych przez Klientów? Czy są i jakie są plany poprawy istniejącej sytuacji?

12 Reklamacja jako prezent (dla firmy) od klientów Co to jest reklamacja? Z marketingowego punktu widzenia reklamacja to wyrażenie oczekiwań, które nie zostały spełnione. Jest to również, co może najważniejsze, stojącą przed firmą szansą usatysfakcjonowania niezadowolonego klienta dzięki załatwieniu sprawy wadliwej usługi bądź wadliwego produktu. Tym samym reklamacja jest prezentem, który Klient wręcza firmie. Pamiętaj jeden niezadowolony Klient może oznaczać utratę kilkunastu lub kilkudziesięciu innych Klientów, którzy się jeszcze nie zetknęli się z Twoją firmą i jej ofertą. Reklamacja, o ile Twoja firma należycie się do niej odniesie, stanowi szansę, że zostaniesz w biznesie!.

13 Reklamacja jako prezent (dla firmy) od klientów Reklamacja najlepszą okazją do zbadania rynku! 1) reklamacje precyzują, czego naprawę chcą Klienci! 2) reklamacje dostarczają informacji o rzeczywistych przyczynach niezadowolenia Klientów! 3) reklamacji nie mogą zastąpić najbardziej nawet profesjonalne i kosztowne badania rynku! 4) reklamacje informują co naprawdę szwankuje w Twojej firmie! 5) reklamacje informują o tym jaki jest rzeczywisty stosunek Twoich pracowników do Klienta! 6) reklamacje obnażają bezduszność i bezmyślność Twoich procedur postępowania! 7) reklamacje pozwalają zidentyfikować słabe punkty Twoich produktów i usług!

14 Sposoby postępowania z reklamacjami Jak postępować z reklamacjami? niebezpieczeństwo stawiania sobie za cel ograniczenie liczby reklamacji! wrażliwe firmy stwarzają Klientom możliwość składania reklamacji! właściwe załatwienie reklamacji może być bogatym źródłem pozytywnych opinii ustnych o firmie! załatwiając pozytywnie reklamację bazujesz na tzn. zasadzie wzajemności! składający reklamacje należą do najwierniejszych Klientów firmy! patrz na reklamacje z perspektywy Klienta! skuteczna sanacja obsługi może prowadzić do wzmocnienia więzi firmy z Klientem!

15 Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Pytania kontrolne: Co robi Wasza firma, aby utrzymać Klientów? Czy występuje w praktyce sprzedażowej kategoria Kluczowych Klientów? Co robicie, aby ich zatrzymać? Czy są oni w specjalny sposób traktowani? Jaka jest rola sprzedawców? Co należałoby zmienić (poprawić) w tym zakresie?

16 Alternatywne modele sprzedaży Alternatywne sposoby sprzedaży Sprzedaż Transakcyjna Sprzedaż Konsultacyjna Sprzedaż Strategiczna

17 Główne rodzaje klientów biznesowych 1. Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu, którzy w związku z tym definiują wartość jako najtańszy i najłatwiejszy sposób pozyskania potrzebnego im produktu. 2. Klienci ceniący wartość dodatkową, dla których w związku z tym wartość znajduje się poza produktem i jest definiowana w kategoriach doradztwa, pomocy w rozwiązywaniu problemów, personalizacji lub zdolności do zaspokajania wyjątkowych potrzeb. 3. Klienci ceniący wartość strategiczną, którzy dążą do uzyskania wyjątkowej wartości dzięki pogłębionej relacji strategicznej z kilkoma wybranymi klientami.

18 Postrzeganie wartości przez klientów i trzy modele sprzedaży Wartość to korzyści minus koszty Typ klienta Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu Tańszy i łatwy tort do podziału Typ klienta Klienci ceniący wartość dodatkową Większy tort Typ klienta Klienci ceniący wartość strategiczną Zrównoważona dieta Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż strategiczna

19 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych stosowanych w odniesieniu do nabywców, którzy cenią tylko wartość produktu, traktują dostawców jak towar i są zainteresowani głównie, a nawet wyłącznie ceną i wygodą zakupu. Klienci domagający się sprzedaży transakcyjnej uważają, że sprzedawca nie wytwarza dodatkowych korzyści. W sprzedaży transakcyjnej ważną kwestię stanowi redukcja kosztów, czyli zmniejszenie wydatków sprzedaży oraz uwolnienia transakcji z klientami od ryzyka i kłopotów.

20 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna oznacza, że zasoby zaangażowane w proces sprzedaży ulegają redukcji, ponieważ klienci nie cenią wysiłków sprzedażowych i nie chcą za nie płacić. Wartość zatem tworzy się poprzez ograniczenie kosztów i ułatwianie zakupu, ale żadna ze stron nie inwestuje w transakcje nazbyt dużych środków. Konsekwencje: (1) Stała presja na obniżanie kosztów. (2) Zmniejszające się marże. (3) Osłabione morale. (4) Zwiększające się ryzyko biznesowe. (5) Hamowanie innowacji i rozwoju działu sprzedaży.

21 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Zadaniem sprzedawców jest komunikowanie klientowi wartości Niekiedy sprzedawca wciska klientowi niechciany produkt Komunikacja z klientami jest jednostronna Sprzedawcy mają zmusić klientów do uległości poprzez wywieranie na nich agresywnej presji na sprzedaż Sprzedawca ma skupić się na cechach produktu i nie pozwolić klientom mówić więcej niż to potrzebne Normą są zachowania o charakterze manipulacyjnym i bezczelnym

22 Największe problemy w sprzedaży transakcyjnej Spadająca skuteczność sprzedaży transakcyjnej Wzrost oczekiwań klientów Zmieniająca się rola klientów w podejmowaniu decyzji Zmiana definicji klienta w procesie sprzedażowym Klienci skrajnie roszczeniowi Rosnąca złożoność procesu sprzedaży

23 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna - oznacza sprzedaż produktu. Sprzedaż konsultacyjna - oznacza sprzedaż rozwiązań dla problemów klientów.

24 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna: to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych sprawdzających się najlepiej w przypadku klientów ceniących sobie wartość dodatkową. Tacy klienci oczekują od sprzedawców podjęcia działań, które tworzą nową wartość, i są skłonni za te starania zapłacić. W rezultacie oprócz produktu otrzymują także dodatkowe korzyści. Jednakże aby sprzedaż konsultacyjna zakończyła się sukcesem obie strony muszą sporo zainwestować.

25 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna oznacza zwiększenie inwestycji w proces sprzedaży, tak aby zrównoważyć inwestycje poczynione przez klienta. Zespoły sprzedażowe doradzają klientowi, indywidualizują ofertę i przekazują wiedzę tworząc w ten sposób wartość. Klienci inwestują z kolei czas w kształcenie dostawcy w ramach procesu sprzedaży. Wytwarzanie wartości w ramach sprzedaży konsultacyjnej: (1) Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans. (2) Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami. (3) Indywidualizacja rozwiązań dla klientów.

26 Źródła wartości dla klienta Zatrzymywanie klientów dostarczania klientom wartości Całkowita wartość oferty rynkowej - jest to suma użyteczności (korzyści) oferowana nabywcy. Można wyróżnić cztery części całkowitej wartości oferty: wartość produktu (zakres funkcji użytkowych, parametry funkcjonalno użytkowe, jakość wykonania, trwałość, niezawodność, łatwość w dokonywaniu napraw, stylizacja, itd.) wartość usługi (szybkość dostaw, terminowość, szkolenie nabywców, usługi serwisowe, usługi konsultingowe, długość gwarancji, instalacja, itd.) wartość pracowników (kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, niezawodność, szybkość reakcji, komunikatywność, itd.) wartość wizerunku firmy i marki produktowej (symbole, drukowane i audiowizualne środki przekazu, atmosfera, wydarzenia, itd.)

27 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans, ale też dział marketingu: Metoda wykrywania problemów Metoda ideału Rejestrowanie życzeń klientów Metoda łańcucha konsumpcji Sposoby budowania popytu Tworzenie map wyboru Tworzenie produktów kontekstowych Oferowanie tablic wyboru

28 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami: Pomaganie klientom w redukcji innych kosztów (1) Przekonanie klientów, że całkowity koszt produktu jest niższy mimo wyższej ceny Przypadek Caterpillar ( USD) vs. Komatsu ( USD) maszyny Caterpillar rzadziej się psują 3000 USD serwis Caterpillar szybciej usuwa awarię 2000 USD Maszyny Caterpillar działają średnio o 2 lata dłużej 4000 USD Maszyny Caterpillar osiągają wyższą cenę odsprzedaży 2000 USD Łączna kwota oszczędności wynosi USD

29 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami: Pomaganie klientom w redukcji innych kosztów (2)Redukcja kosztów zamawiania (3)Redukcja kosztów zapasów (4)Redukcja kosztów produkcji

30 Źródła wartości dla klienta Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami: Większa wygoda dla klienta przy zakupie produktu Szybka obsługa klienta Szersza lub lepsza obsługa Szybsza dostawa Szkolenie lub doradztwo Nadzwyczajne gwarancje Przydatny software Programy członkowskie

31 Źródła wartości dla klienta Indywidualizacja rozwiązań dla klientów: możliwość dopasowania cech produktu do indywidualnych potrzeb (Burger King) dopasowanie wyposażenia i wystroju samolotu do życzeń linii lotniczych (Boeing) projektowanie ubrań, kostiumów kąpielowych na miarę rowery skrojone na miarę

32 Źródła wartości dla klienta Indywidualizacja rozwiązań dla klientów: Niepowtarzalna płyta z muzyką (Personics) Maszyny rolnicze na życzenie nabywcy 1 z 2 mln. Potencjalnych wersji siewnika (John Deere) Zaopatrzenie szpitali zindywidualizowane etykietkowanie, dostawy towarów, zindywidualizowana kontrola, oprogramowanie komputerowe (Becton- Dickinson).

33 Źródła wartości dla klienta Trzy podstawowe typy indywidualizacji: Indywidualizacja adaptacyjna Indywidualizacja kosmetyczna Indywidualizacja transparentna Kustomizacja

34 Kiedy sprawdza się sprzedaż konsultacyjna? Musi być spełniony przynajmniej jeden warunek: Produkt lub usługę można odróżnić od rozwiązań konkurencji Produkt lub usługę można dopasować do potrzeb klienta Klient nie widzi wyraźnie w jaki sposób produkt lub usługa rozwiązuje jego problem lub dodaje wartość Dostawa, instalacja lub eksploatacja produktu wymagają skoordynowanego wsparcia ze strony organizacji sprzedawcy Produkt lub usługa przynoszą klientowi korzyści, które uzasadniają stosunkowo wysoki koszt sprzedaży konsultacyjnej.

35 Źródła wartości dla klienta Komunikowanie klientom wartości Więcej za większą cenę Więcej za tę samą cenę To samo za niższą cenę Mniej za znacznie niższą cenę

36 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej Sprzedaż konsultacyjna to: Inwestycja wysiłku Dłuższy horyzont relacji Odmienne umiejętności Inne wskaźniki oraz kryteria oceny

37 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej Konsultacyjni sprzedawcy tworzą wartość w procesie sprzedaży, transakcyjni nie. Sprzedaż transakcyjnej nie można pozwolić sobie na luksus spędzania dodatkowego czasu z klientem, w sprzedaży konsultacyjnej odwrotnie. Sprzedawca konsultacyjny aby stworzyć wartość musi zainwestować czas po to aby poznać potrzeby klienta, zdobyć jego zaufanie i nawiązać z nim relacje.

38 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej Sprzedawcy transakcyjni są nastawieni na krótki horyzont czasowy i wtedy odnoszą sukces. Sprzedawcy konsultacyjni potrzebują więcej czasu i zasobów aby odnieść sukces. Sprzedawcy transakcyjni opowiadają o produkcie. Sprzedawcy konsultacyjni zadają klientom pytania odnośnie nich problemów i wspólnie z nim poszukują rozwiązań.

39 Kategorie sprzedawców konsultacyjnych Rodzaje sprzedawców konsultacyjnych: Gwiazdorzy Myśliwi Rolnicy Ale to rozwiązanie ma też wady

40 Czynniki decydujące o tworzeniu wartości Rainmakers Szkolenie i coaching umiejętności sprzedażowych Nowoczesne informatyczne systemy wsparcia sprzedaży narzędzia planowania: planowanie wizyt, prezentacji narzędzia służące do określenia wartości dla klienta: analizowanie oraz diagnozowanie problemów, opisy produktów, systemy oceny wartości Proces sprzedaży

41 Zmiany w zespole sprzedawców 1.Przestroga 1: Wyniki nie przychodzą od razu 2.Przestroga 2: Nie ma cudownych rozwiązań 3.Przestroga 3: Nie wystarczy zatrudniać 4.Przestroga 4: Sprzedawcy nie będą lepsi jak nie poprawi się systemu zarządzania

42 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców 1.Jasna wizja tego, gdzie i w jaki sposób tworzyć wartość dla klienta 2.Nowe struktury organizacyjne pozwalające skoncentrować się na strategiach tworzenia wartości 3.Budowanie zdolności tworzenia wartości 4.Wskaźniki i system wynagrodzenia dopasowane do strategii tworzenia wartości

43 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Jasna wizja tego, gdzie i w jaki sposób tworzyć wartość dla klienta czyli wiedza o tym: którzy klienci naprawdę się liczą? jak ich pozyskać? jak ich utrzymać? jakie klienci mają cele? na czym im zależy jaką mają wiedzę na temat ofert? jak postrzegają oferty? czyli wizja sprzedaży

44 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Tworzenie struktury dla sprzedaży konsultacyjnej: większą wagę należy zwrócić na skuteczność, gdyż skuteczna sprzedaż konsultacyjna tworzy wartość w wielu punktach procesu zakupowego. bezpośredni zespół sprzedażowy wspierany przez różne kanały sprzedaży wydaje się być najlepszym rozwiązaniem bezpośredni zespół sprzedaży powinien być zorganizowany wokół raczej produktów bądź klientów, a nie wokół rynków geograficznych relacje z klientami jako płaszczyzna organizacji zespołu sprzedawców personalizacja obsługi klienta, elastyczne czasy realizacji zamówień, personalizowane serie, zamówienia specjalne, personalizowany projekt i wsparcie techniczne

45 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Budowanie zdolności tworzenia wartości: kluczem jest dobre zarządzanie zespołem i zasobami firmy doświadczony menedżer udostępnia rzadkie zasoby tam gdzie są potrzebne i udziela bezpośredniego wsparcia sprzedawcom doświadczony menedżer często bezpośrednio uczestniczy w sprzedaży dobry menedżer jest przede wszystkim coachem dla podległych sprzedawców celem coachingu jest dostarczenie wsparcia potrzebnego, aby utrwalić i poprawić umiejętności nabyte w czasie szkoleń

46 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Dwa główne rodzaje coachingu w sprzedaży konsultacyjnej: coaching umiejętności skoncentrowany na kilku sprzedawcach z zespołu coaching strategii obejmujący planowanie wizyt i tworzenie strategii postępowania z klientami Coaching oraz narzędzia wspomagające sprzedaż mają największy wpływ na skuteczność sprzedawców we wczesnych fazach procesu sprzedaży.

47 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Wskaźniki i system wynagrodzenia dopasowane do strategii tworzenia wartości: mierzyć mniej aby zyskać więcej mierzyć wyniki a nie czynności dopasować nagrody do wskaźników mierzyć to co ważne a nie to co pilne stosować wskaźniki na które sprzedawcy mają wpływ mierzyć to co ma znaczenie a nie to co da się zmierzyć angażować sprzedawców w budowę wskaźników i zbieranie danych skupić się na poprawie wskaźników

48 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Wskaźniki w systemie sprzedaży konsultacyjnej: wskaźniki powiązane z procesem wskaźniki oparte na zespołach pośrednie miary tworzenia wartości

49 Literatura Anderson J.C, Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Barlow J., Stewart P. (2010). Markowa obsługa klientów, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Cheverton P. (2001). Zarządzanie kluczowymi klientami, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Doskonalenie strategii. (2006).Harvard Business School Pr. (2006). OnePress, Gliwice. Jak zapewnić znakomitą obsługę klientów. (2006). Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Kotler, Ph. (2010). Kotler o marketingu, OnePress, Warszawa. Rackham N., DeVincentis J. (2010). Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Schenk G. (2003). Profesjonalny sprzedawca, Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.