Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-2/6

Transkrypt

1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-2/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

2 Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy 2. Projektowanie strategii sprzedaży 3. Warunki efektywnej realizacji strategii sprzedaży 4. Organizowania wysiłku sprzedażowego firmy 5. Planowanie operacyjnych działań sprzedażowych 6. Procedury i standardy działalności sprzedażowej

3 Agenda 1. Model biznesowy, jego istota oraz składowe 2. Strategia firmy, marketingu oraz strategia sprzedaży 3. Proces tworzenia i komponenty strategii sprzedaży 4. Alternatywne strategie sprzedaży i ich ocena

4 Model biznesowy i jego istota Dobry model biznesowy jest podstawową sukcesu każdej efektywnej organizacji. Dostarcza on odpowiedzi na podstawowe pytania stawiane już przez Petera Druckera: Kim są nasi klienci? Co stanowi dla nich wartość? Na czym polega leżąca u podstaw naszego biznesu logika ekonomiczna, która tłumaczy jak można klientom dostarczyć określoną wartość przy optymalnym dla firmy poziomie kosztów?

5 Model biznesowy i jego istota Model Biznesowy American Express Jasno rozpoznana grupa docelowa osoby podróżujące chcące zabezpieczyć posiadane środki finansowe. Wiarygodna motywacja sprzedawcy produktów i usług akceptowali czeki AE ponieważ mieli zaufanie do marki. Wartość dla klientów zawarta w ofercie - za niewielką opłatą klienci zyskują bezpieczeństwo swoich środków finansowych (czeki są ubezpieczone) oraz wygodę (czeki są powszechnie honorowane). Eliminując strach przed kradzieżą i oszczędzając godziny spędzone na próbach znalezienia gotówki w obcym mieście, czeki podróżne zniosły poważną przeszkodę w podróżowaniu, umożliwiając większej liczbie osób swobodne przemieszczanie się. Optymalizacja ryzyka biznesowego AE stworzyła pozbawiony ryzyka biznes, gdyż klienci zawsze płacili za czeki podróżne gotówką. Co więcej niektóre czeki nie były nigdy zrealizowane, co dawało firmie dodatkowy zysk. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

6 Model biznesowy i jego istota Wszystkie nowe modele biznesowe są wariacjami na temat tzw. łańcucha wartości, czyli podstawowego procesu produkcji i dystrybucji dóbr i usług. Generalnie łańcuch ten składa się z dwóch części. Pierwsza z nich to ogół czynności związanych z projektowaniem, zakupem surowców, i materiałów oraz wytwarzaniem i produkcją. Druga część obejmuje cały proces sprzedaży tzn. znajdowanie klientów i docieranie do nich, zawieranie transakcji oraz dostarczanie produktu bądź realizowanie usługi. Istota modelu biznesowego sprowadza się do stworzenie i dostarczenie produktu (usługi) wychodzącego naprzeciw niezaspokojonej (lub źle zaspokojonej) dotąd potrzebie. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

7 Model biznesowy i jego istota W swojej elementarnej prostocie model biznesowy określa gdzie i jak zarabiamy pieniądze. W tym sensie opisuje architekturę przychodów. Model ma zapewnić większą kontrolę nad obszarami gdzie powstaje wartość. Pozwala minimalizować ryzyko i prowadzi do zwiększenia rentowności. Dzięki zrozumieniu na czym polega obecny model biznesowy firmy łatwiej jest podjąć decyzję co należy zmienić, aby dostosować strategię do zmieniających się warunków rynkowych.

8 Model biznesowy i jego istota Model 1: 1. Sprzedaż oprogramowania stanowi podstawowe źródło przychodów. Tu są generowane zyski firmy. 2. Szkolenia oferowane klientom po kosztach. Służą budowaniu relacji z klientami. Firma nie zarabia na nich, ale też nie traci. 3. Serwis oferowany bezpłatnie klientom. Służy budowaniu relacji z klientami. Firma ponosi koszty i nie generuje bezpośrednio żadnych przychodów związanych z serwisem.

9 Model biznesowy i jego istota Model 2: 1. Sprzedaż oprogramowania oprogramowanie jest sprzedawane po kosztach. Atrakcyjna cena ma spowodować wzrost liczby klientów. Dzięki ich pozyskaniu firma stwarza sobie możliwości sprzedaży dodatkowych produktów i usług. 2. Szkolenia istotne źródło przychodów o zysków. Klienci kupując oprogramowanie po atrakcyjnych cenach, często nie zdają sobie sprawy ze swoich potrzeb w zakresie szkoleń. Muszą je zakupić w firmie sprzedającej oprogramowanie. 3. Serwis w okresie gwarancji bezpłatny a potem płatny. Mały udział w przychodach a znaczący udział w zyskach z uwagi na wysoką marzę.

10 Model biznesowy i jego istota Istnieje rzecz jasna wiele innych alternatywnych modeli biznesowych Firma może zawęzić swoją ofertę np. rezygnując ze szkoleń. Możliwe jest dostarczanie oprogramowania za darmo o ile klient kupi sprzęt i zamówi szkolenia oraz podpisze kontrakt serwisowy na następne 5 lat. Należy stale analizować plusy i minusy modelu biznesowego, po to aby móc go ocenić.

11 Model biznesowy i jego istota Ocena modelu biznesowego Czy model jest logiczny i wewnętrzny spójny? Czy zapewnia zyskowność i realizację celów finansowych?

12 Zależności między strategią firmy, strategią marketingową a strategią sprzedaży Strategia firmy Rynek produktowy 3 Rynek produktowy 1 Rynek produktowy 2 Strategia marketingowa 3 Strategia marketingowa 1 Strategia marketingowa 2 Strategia sprzedaży 3 A Strategia sprzedaży 3 B Strategia sprzedaży 1 Strategia sprzedaży 2A Strategia sprzedaży 2B Strategia sprzedaży 2C

13 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Strategia sprzedaży określa: Komu firma sprzedaje (segmentacja)? Jaka jest jej oferta dla klienta (oferta dla klienta)? Jak firma prowadzi sprzedaż (proces sprzedaży)?

14 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Segmentacja rynku Profil klienta Zachowanie klienta Potrzeby klienta Oferta dla klienta Produkty/usługi Programy Systemy Cena Proces sprzedaży Wyszukiwanie kontaktów Kwalifikowanie potencjalnych klientów Składanie propozycji sprzedaży Finalizacja transakcji Realizacja zamówień i wsparcie klienta Obsługa posprzedażowa

15 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Potrzeby klienta Proces zakupu klienta Proces sprzedaży Role osób tworzących ośrodek zakupowy Wielkość klienta i jego potencjał

16 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Proces sprzedaży Strategię sprzedaży należy powiązać z kanałami marketingowymi, które zostaną wykorzystane w celu dokonania sprzedaży. Każdy z poniższych kanałów marketingowych oznacza odmienną strategię dojścia do rynku. Kanały sprzedaży i marketingu Partnerzy Bezpośredni Telesprzedaż Internet Agenci, Promocja dodający sprzedawcy dealerzy, bezpośrednia wartość detaliści

17 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Proces sprzedaży Zadania Identyfikacja klientów Kwalifikowanie klientów Przygotowanie sprzedaży Finalizacja sprzedaży Realizacja zamówień oraz obsługa posprzedażowa Produkty Produkty biurowe Ogólni przedstawiciele handlowi Specjaliści ds. obsługi klienta Meble biurowe i wypoczynkowe Telemarketing Ogólni i specjalistyczni przedstawiciele handlowi Komputerowe materiały eksploatacyjne

18 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Strategia sprzedaży Analiza sytuacyjna Założenia strategii Cele sprzedażowe firmy Plan sprzedaży

19 Analiza sytuacyjna w oparciu o Analizę zachowań i potrzeb klientów Ocenę stanu konkurencji Analizę sprzedaży (historyczną) Analizę potencjału i prognozy sprzedaży Audit organizacji sprzedażowej Diagnozę zespołów sprzedażowych Wyniki analizy SWOT

20 Ocena potencjału rynku Liczba aktualnych klientów Liczba potencjalnych klientów Determinanty potencjału rynku Wysiłek marketingowy dostawców Siła nabywcza klientów

21 Procedura szacowania potencjału rynku

22 Procedura szacowania potencjału rynku Nowoczesna definicja rynku: Rynek to zbiór istniejących lub potencjalnych klientów lub okoliczności, w jakich konsumowanych jest produkt lub wykorzystywana usługa. odniesieniu do których produkt może zaspokoić daną potrzebę lub kilka potrzeb.

23 Procedura szacowania potencjału rynku

24 Procedura szacowania potencjału rynku

25 Procedura szacowania potencjału rynku

26 Ocena potencjału rynku (obszaru sprzedażowego) Potencjał rynkowy (sprzedażowy) oznacza szansę. W większości przypadków potencjały rynkowe przewyższają znacznie łączny popyt rynkowy, a potencjały sprzedaży przewyższają faktyczne rozmiary sprzedaży firmy. To bowiem oznacza potencjał rynkowy szansę sprzedaży! Całkowity bieżący popyt na dany produkt jest ściśle ograniczony, jako że wyznacza go stała, w danym momencie czasu, liczba konsumentów, którzy kupują produkt z określoną intensywnością. Z kolei liczba potencjalnych konsumentów pomaga określić maksymalny poziom przyszłego popytu na dany produkt.

27 Ocena potencjału rynku (obszaru sprzedażowego) Poziom przyszłego całkowitego popytu jaki może pojawić się w przyszłości na danym rynku produktowo-geograficznym jest określany przez wysiłek marketingowy wszystkich dostawców, w bardzo istotnym stopniu także przez podstawowe warunki makrootoczenia takie jak na przykład sytuacja ekonomiczna, czynniki demograficzne lub inne specyficzne faktory (np. warunki prawne) pozostające poza faktyczną kontrolą firmy.

28 Faktory wyznaczające potencjał obszaru sprzedaży Liczba klientów i ich status Potencjał zakupowy Pracochłonność obszaru Intensywność konkurencji Topografia

29 Ocena potencjału rynku (obszaru sprzedażowego) - założenia Warunki kształtowania się i charakter popytu Horyzont czasowy oceny Ramy terytorialne rynku Definicja produktu Definicja rynku

30 Procedura szacowania potencjału rynku Popyt rynkowy nie jest zatem określoną wartością, ale raczej funkcją ustalonych warunków (funkcja popytu rynkowego). Dolna granica wartości popytu na danym rynku to minimum rynkowe. Górna granica wartości popytu na danym rynku to potencjał rynkowy. Odległość pomiędzy minimum rynkowym a potencjałem pokazuje ogólną wrażliwość rynkową (marketingową) popytu. Z tego punktu widzenia wyróżniamy dwa rodzaje rynków: Rozwojowe (ekspansywne) Nierozwojowe (nieekspansywne)

31 Prognozowanie przyszłej sprzedaży Istota prognozowania Podczas gry na lodowisku jadę tam, dokąd krążek zmierza, a nie tam, gdzie jest Wayne Gretzky (

32 Co to jest prognozowanie? Prognozowanie to przewidywanie przyszłych zdarzeń, którego celem jest zmniejszenie ryzyka w procesie podejmowania decyzji. Prognozowanie jest racjonalnym, naukowym przewidywaniem przyszłych zdarzeń. Prognoza jest sądem dotyczącym przyszłości prognozowanego zjawiska precyzyjnym i niepewnym.

33 Skutki błędnych prognoz rynkowych Prognozy Niewłaściwa metoda Błędne założenia Opieranie się na 1 metodzie Przeszacowanie sprzedaży Niedoszacowanie sprzedaży

34 Skutki przeszacowania popytu Koszty przestoju oraz niewykorzystane (nadmierne) zdolności wytwórcze Obniżki cen wymuszone koniecznością pozbycia się nadmiernych zapasów Nieplanowane, wysokie wydatki marketingowe (czyszczenie kanałów dystrybucji) Wysokie koszty związane z utrzymywaniem nadmiernych zapasów: problemy z płynnością finansową straty wynikłe ze zniszczenia lub zużycia magazynowanych produktów wysokie koszty magazynowania Nadmiernie wysokie, trudne do realizacji kwoty sprzedażowe Koszty związane z zarządzaniem personelem sprzedażowym

35 Skutki niedoszacowania popytu Utracona sprzedaż i szkody poniesione z tytułu utraty reputacji Koszty pracy w nadgodzinach oraz nadmierne wydatki na nieplanowane dostawy Niebezpieczeństwo spadku jakości produktów w wyniku nacisków na pełne wykorzystanie mocy produkcyjnych Niskie zadania sprzedażowe Koszty związane z nagłą potrzebą rozbudowy personelu sprzedażowego

36 Rodzaje prognoz Według wykorzystywanych metod: prognozy ilościowe prognozy jakościowe Według horyzontu czasowego: prognozy krótkookresowe (do 6 miesięcy) prognozy średniookresowe (6-36 miesięcy) prognozy długookresowe (powyżej 36 miesięcy)

37 Rodzaje prognoz Prognozy jakościowe Prognozy ilościowe Opinie sprzedawców Modele szeregów czasowych Opinie kierownictwa firmy Modele przyczynowoskutkowe Badania ekspertów Metoda delficka Badanie intencji zakupowych

38 Analiza konkurencji Identyfikacja oraz Ocena Konkurentów Określenie Przewagi Konkurencyjnej w Obszarze Sprzedaży

39 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej? Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu oraz harmonijny rozwój firmy mogą się dokonywać tylko wówczas, gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez rynek. Zbiór tych atutów określamy mianem przewagi konkurencyjnej.

40 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy

41 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedażowych firma posiada większą niż konkurenci liczbę sprzedawców o zbliżonych kwalifikacjach i porównywalnej motywacji. Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedażowych firma posiada lepszych sprzedawców i lepiej nimi zarządza.

42 Firma posiada lepszych sprzedawców Sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunków pracy! Sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać! Sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji! Sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy! To wszystko przekłada się na sprzedaż, koszty, rentowność i zysk!!!

43 Firma lepiej zarządza zespołami sprzedaży, gdyż Ma dobrą strategię i plan sprzedaży Potrafi pozyskać dobrych kandydatów na sprzedawców Potrafi przygotować sprzedawców do realizacji zadań Potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe Potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawców Potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy Potrafi sprzedawców należycie motywować w tym hojniej nagradzać Potrafi lepiej monitorować, kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawców.

44 Typowe założenia strategii sprzedaży Tempo rozwoju rynku Zakładana struktura sprzedaży Oczekiwania, wymagania i preferencje klientów Sposób dotarcia do finalnego odbiorcy Poziom i struktura wysiłku sprzedażowego Polityka wspierania sprzedaży

45 Typowe założenia strategii sprzedaży Udział w rynku a planowana wartość sprzedaży firmy DELTA na lata Lata Wyszczególnienie Tempo rozwoju rynku (%) Prognoza rynku (tys. PLN) Udział w rynku (%) 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Wartość sprzedaży firmy (tys. PLN) 30,0 42,0 57,6 77,8 103,7

46 Typowe założenia strategii sprzedaży Planowana struktura sprzedaży firmy DELTA na lata Lata Wyszczególnienie Wartość sprzedaży firmy w tys. PLN 30,0 42,0 57,6 77,8 103,7 Grupa A udział w wartości sprzedaży firmy 30% 25% 20% 15% 10% Grupa A wartość sprzedaży w tys. PLN 9,00 10,50 11,52 11,67 10,37 Grupa B udział w wartości sprzedaży firmy 40% 35% 30% 25% 20% Grupa B wartość sprzedaży w tys. PLN 12,00 14,70 17,28 19,45 20,74 Grupa C udział w wartości sprzedaży firmy 30% 30% 30% 30% 30% Grupa C wartość sprzedaży w tys. PLN 9,00 12,60 17,28 23,34 31,11 Grupa D udział w wartości sprzedaży firmy 0 10% 20% 30% 40% Grupa D wartość sprzedaży w tys. PLN 0 4,20 11,52 23,34 41,48 Sprzedaż struktura razem 100% 100% 100% 100% 100%

47 Typowe założenia strategii sprzedaży Sposób dotarcia do finalnego odbiorcy Dystrybucja bezpośrednia Dystrybucja pośrednia

48 Sposoby dotarcia do finalnego klienta Przedstawiciele handlowi firmy pracujący w terenie Alianse strategiczne Generalni lub lokalni dystrybutorzy Integratorzy Pośrednicy (agenci) handlowi Przedstawiciele producenta Brokerzy Franchising Telemarketing Telesprzedaż Witryna w Internecie Poczta elektroniczna Aukcje tradycyjne oraz elektroniczne Wymiana barterowa Reklama w mediach

49 Sposoby dotarcia do finalnego klienta

50 Sposoby dotarcia do finalnego klienta Sposób dotarcia do finalnego odbiorcy Wiele alternatywnych kanałów dystrybucji Jeden wyłączny Kanał dystrybucji

51 Poziom wysiłku sprzedażowego Intensywność kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się personelu z aktualnymi i potencjalnymi klientami Trwałość i poziom koncentracji kontaktów sprzedawcy firmy z jej klientami Charakter decyzji podejmowanych przez sprzedawców firmy

52 Intensywność kontaktów sprzedażowych Wyznaczana przez częstotliwość i czas przeciętnej wizyty handlowej. 1. Sposób podstawowy - sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie kontaktuje się z klientem 2. Sposób reaktywny - akwizytor sprzedaje produkt zachęcając równocześnie klienta by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania wątpliwości 3. Sposób odpowiedzialny - sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce do dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić czy produkt spełnia jego oczekiwania 4. Sposób aktywny - akwizytor kontaktuje się od czasu do czasu z klientem proponując możliwość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach 5. Sposób partnerski - przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem tak, by odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu.

53 Trwałość i poziom koncentracji kontaktów z klientami firmy W większości przypadków personel sprzedażowy nawiązuje kontakty z klientami w fazie tzw. akwizycji cyklu sprzedaży; relacje te są zazwyczaj ograniczone wyłącznie do tej fazy i mają zwykle stosunkowo intensywny charakter; z kolei w innych przypadkach kontakty personelu firmy z nabywcami są równie intensywne również w pozostałych fazach w tym w okresie potransakcyjnym.

54 Charakter decyzji podejmowanych przez sprzedawców W grę mogą wchodzić decyzje o bardzo zróżnicowanym charakterze tzn. od prostych, tj. o powtarzalnym charakterze tzw. decyzji rutynowych po decyzje skomplikowane, wielowymiarowe wymagające z jednej strony wiedzy i doświadczenia, z drugiej zaś kreatywności ze strony zaangażowanego w nie personelu sprzedażowego.

55 Wybrane formy wspieranie wysiłku sprzedażowego zamieszczanie reklamy i zakupy list potencjalnych klientów, Opracowywanie profili najlepszych potencjalnych klientów Identyfikacja najlepszych argumentów handlowych Ocena mocnych oraz słabych stron oferty konkurentów Dokumentowanie i rozpowszechnianie opisów skutecznych działań handlowych Opracowywanie na bazie tzw. najlepszych praktyk efektywnych programów coachingu Prowadzenie działań promocyjnych wśród klientów i dystrybutorów firmy Wykorzystywanie telemarketingu do kwalifikowania potencjalnych klientów

56 Cele sprzedażowe firmy Wybrane Cele Sprzedażowe Firmy Osiągnięcie określonej wartości sprzedaży Realizacja określonego wolumenu sprzedaży Tempo wzrostu sprzedaży

57 Alternatywne strategie sprzedaży Wartość to korzyści minus koszty Typ klienta Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu Tańszy i łatwy tort do podziału Typ klienta Klienci ceniący wartość dodatkową Większy tort Typ klienta Klienci ceniący wartość strategiczną Zrównoważona dieta Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż strategiczna

58 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest przekonywanie klientów do oferty firmy, informowanie o cenach, atrybutach i zaletach produktu i komunikowanie im wartości. Sprzedaż konsultacyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest doradzanie klientom i pomaganie w wyborze najlepszej dla nich oferty w ramach tego co firma już posiada. Sprzedaż strategiczna (relacyjna): Głównym zadaniem sprzedawców jest tworzenie (często wspólnie z klientami) wartości i w efektywny sposób przekazywanie jej klientom.

59 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych stosowanych w odniesieniu do nabywców, którzy cenią tylko wartość produktu, traktują dostawców jak towar i są zainteresowani głównie, a nawet wyłącznie ceną i wygodą zakupu. Klienci domagający się sprzedaży transakcyjnej uważają, że sprzedawca nie wytwarza dodatkowych korzyści. W sprzedaży transakcyjnej ważną kwestię stanowi redukcja kosztów, czyli zmniejszenie wydatków sprzedaży oraz uwolnienia transakcji z klientami od ryzyka i kłopotów.

60 Sprzedaż transakcyjna Oznacza, że zasoby zaangażowane w proces sprzedaży ulegają redukcji, ponieważ klienci nie cenią wysiłków sprzedażowych i nie chcą za nie płacić. Wartość zatem tworzy się poprzez ograniczenie kosztów i ułatwianie zakupu, ale żadna ze stron nie inwestuje w transakcje nazbyt dużych środków. Konsekwencje: Stała presja na obniżanie kosztów. Zmniejszające się marże. Osłabione morale. Zwiększające się ryzyko biznesowe. Hamowanie innowacji i rozwoju działu sprzedaży.

61 Sprzedaż transakcyjna to sprzedaż produktu Zadaniem sprzedawców jest komunikowanie klientowi wartości Niekiedy sprzedawca wciska klientowi niechciany produkt Komunikacja z klientami jest jednostronna Sprzedawcy mają zmusić klientów do uległości poprzez wywieranie na nich agresywnej presji na sprzedaż Sprzedawca ma skupić się na cechach produktu i nie pozwolić klientom mówić więcej niż to potrzebne Normą są zachowania o charakterze manipulacyjnym i bezczelnym

62 Największe problemy w sprzedaży transakcyjnej Spadająca skuteczność sprzedaży transakcyjnej Wzrost oczekiwań klientów Zmieniająca się rola klientów w podejmowaniu decyzji Zmiana definicji klienta w procesie sprzedażowym Klienci skrajnie roszczeniowi Rosnąca złożoność procesu sprzedaży

63 Sprzedaż konsultacyjna to Sprzedaż rozwiązań dla problemów klientów. Zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych sprawdzających się najlepiej w przypadku klientów ceniących sobie wartość dodatkową. Tacy klienci oczekują od sprzedawców podjęcia działań, które tworzą nową wartość, i są skłonni za te starania zapłacić. W rezultacie oprócz produktu otrzymują także dodatkowe korzyści. Jednakże aby sprzedaż konsultacyjna zakończyła się sukcesem obie strony muszą sporo zainwestować.

64 Sprzedaż konsultacyjna oznacza zwiększenie inwestycji w proces sprzedaży, tak aby zrównoważyć inwestycje poczynione przez klienta. Zespoły sprzedażowe doradzają klientowi, indywidualizują ofertę i przekazują wiedzę tworząc w ten sposób wartość. Klienci inwestują z kolei czas w kształcenie dostawcy w ramach procesu sprzedaży. Kreowanie wartości w ramach sprzedaży konsultacyjnej: Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans. Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami. Indywidualizacja rozwiązań dla klientów.

65 Kiedy sprawdza się sprzedaż konsultacyjna? Produkt lub usługę można odróżnić od rozwiązań konkurencji Produkt lub usługę można dopasować do potrzeb klienta Klient nie widzi wyraźnie w jaki sposób produkt lub usługa rozwiązuje jego problem lub dodaje wartość Dostawa, instalacja lub eksploatacja produktu wymagają skoordynowanego wsparcia ze strony organizacji sprzedawcy Produkt lub usługa przynoszą klientowi korzyści, które uzasadniają stosunkowo wysoki koszt sprzedaży konsultacyjnej.

66 Porównanie sprzedaży transakcyjnej oraz sprzedaży konsultacyjnej Konsultacyjni sprzedawcy tworzą wartość w procesie sprzedaży, transakcyjni nie. Sprzedaż transakcyjnej nie można pozwolić sobie na luksus spędzania dodatkowego czasu z klientem, w sprzedaży konsultacyjnej odwrotnie. Sprzedawca konsultacyjny aby stworzyć wartość musi zainwestować czas po to aby poznać potrzeby klienta, zdobyć jego zaufanie i nawiązać z nim relacje. Sprzedawcy transakcyjni są nastawieni na krótki horyzont czasowy i wtedy odnoszą sukces. Sprzedawcy konsultacyjni potrzebują więcej czasu i zasobów aby odnieść sukces. Sprzedawcy transakcyjni opowiadają o produkcie. Sprzedawcy konsultacyjni zadają klientom pytania odnośnie nich problemów i wspólnie z nim poszukują rozwiązań.

67 Sprzedaż strategiczna To zestaw umiejętności, strategii i procesów, które sprawdzają się w przypadków klientów strategicznych. Wymagają od dostawcy nie tylko tworzenia wartości, ale też wyjątkowego zaangażowania. W sprzedaży strategicznej zarówno produkt, jak też zespół sprzedawców mają marginalne znaczenie. Klient wykorzystuje wszystkie (lub niemal wszystkie) zasoby dostawcy aby poprawić swoją pozycję rynkową. Relacje są budowane na najwyższym poziomie!

68 Sprzedaż strategiczna Niektóre innowacyjne firmy mogą pójść jeszcze dalej i szukać sposobów wykorzystania zasobów niepowiązanych z nim stron trzecich. Powstają wówczas układy skonstruowane na zasadzie sieci, które mają wyjątkową zdolność do tworzenia wartości. Ten typ sprzedaży wymaga aby kierownictwa obydwu firm wyznawało wspólne wartości i miało wspólną perspektywę biznesu.

69 Alternatywne strategie sprzedaży Inwestycje w klienta a strategie sprzedaży Sprzedaż strategiczna MARNOTRAWSTWO czyli przeznaczenie zbyt dużych zasobów Sprzedaż konsultacyjna Tworzenie wyjątkowej wartości Sprzedaż transakcyjna Redukcja kosztów Tworzenie nowej wartości RYZYKO czyli bezbronność wobec konkurencji

70 Główne rodzaje klientów (biznesowych) 1. Klienci transakcyjni cenią sobie wyłącznie wartość produktu. W związku z tym definiują wartość jako najtańszy i najłatwiejszy sposób pozyskania potrzebnego im produktu. 2. Klienci konsultacyjni cenią sobie wartość dodatkową. W związku z tym wartość znajduje się poza produktem i jest definiowana w kategoriach doradztwa, pomocy w rozwiązywaniu problemów, personalizacji lub zdolności do zaspokajania wyjątkowych potrzeb. 3. Klienci strategiczni cenią sobie wartość strategiczną. Dążą do uzyskania wyjątkowej wartości dzięki pogłębionej relacji strategicznej z kilkoma wybranymi klientami.

71 Niektóre zjawiska prowadzące do zmian strategii sprzedaży Wzrost oczekiwań (wymagań) klientów Redukcja zatrudnienia i kosztów w działach sprzedaży Zatarcie granic między marketingiem i sprzedażą Większa liczba produktów Silniejsza konkurencja Krótsze cykle życia produktów Zmiana modeli kupowania

72 Literatura Anderson, J.C., Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Kotler, Ph. (2006). Kotler o marketingu, One Press, Warszawa. Rackham, N., DeVencentis J.(2010).Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Scheitlin V. (2003). Listy kontrolne dla handlowców. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.