Łączenie podejść metodycznych w badaniach strategii marketingowych polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych

Transkrypt

1 Paweł Chlipała Katedra Marketingu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Łączenie podejść metodycznych w badaniach strategii marketingowych polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Celem artykułu jest refleksja nad projektowaniem i realizacją konkretnego projektu badań nad strategiami marketingowymi polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych 1. Spośród wielu problemów organizacji badań artykuł koncentruje się na jednej kwestii łączenia różnych podejść metodycznych w badaniu problemów internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw. Zastosowanie zróżnicowanych orientacji badawczych daje możliwość spojrzenia na poznawane zagadnienia z różnych perspektyw, a ze względu na odrębną specyfikę podejść (każde ma zarówno wady, jak i zalety) zebranie pełniejszej wiedzy, gromadzonej w trybie różnych procedur badawczych. Zastosowanie podejścia zintegrowanego jest zasadne i znaczące w poznaniu i wyjaśnianiu eksploracji i eksplanacji złożonych, wielowymiarowych oraz dynamicznych problemów współczesnego marketingu międzynarodowego. Do takiej sfery niewątpliwie można zaliczyć współczesny marketing, a w węższym ujęciu marketing międzynarodowy. Artykuł przedstawia problemy jednoczesnego prowadzenia badań różnymi ścieżkami metodycznymi, na podstawie których realizowano projekt. Wskazuje zarazem na kwestie szersze, o charakterze metodologicznym, nawiązujące do możliwości i ograniczeń integracji metodologii badań w badaniu współczesnych koncepcji marketingowych. 1 Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, J.W. Wiktor, P. Chlipała (red.), PWE, Warszawa 2012; The Marketing Strategies of Polish Companies in International Markets, J.W. Wiktor, P. Chlipała (eds.), PWE, Warsaw Problem łączenia orientacji metodologicznych rozpatrywany jest na trzech płaszczyznach. Pierwszą stanowi syntetyczna, ogólna prezentacja podejścia, które można określać mianem zintegrowanego. Druga płaszczyzna dotyczy metodologicznych aspektów łączenia podejść badawczych w rozwiązaniu konkretnych problemów, w tym odnoszących się do badania strategii marketingowych polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych. Ostatnia, trzecia płaszczyzna odnosi się do aspektów empirycznych i zawiera egzemplifikację problemu, czyli fragment wyników badań internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw. W części tej zwrócono uwagę na efekty badań prowadzonych za pomocą odrębnych ścieżek metodycznych. Zakończenie zawiera ocenę doświadczeń badawczych w zakresie integracji podejść metodycznych, które zostały uzyskane dzięki realizacji projektu. Problem łączenia podejść metodycznych w badaniach Badania w naukach społecznych, również w marketingu, są prowadzone na podstawie różnych nurtów metodologicznych, jednak jak zauważył A. Sagan możemy wyróżnić dwa podstawowe nurty, w ramach których realizowane są badania: pozytywistyczny (ilościowy, obiektywny) oraz interpretacyjny (jakościowy, subiektywny) 2. 2 A. Sagan, Badania marketingowe. Podstawowe kierunki, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 2004, s

2 3 Ch. Teddlie, A. Tashakkori, Foundations of Mixed Methods Research. Integrating Quantitative and Qualitative Approaches in the Social and Behavioral Sciences, Sage, Los Angeles 2009, s Tamże, s. 28 i 4. 5 D. Silverman, Interpretacja danych jakościowych, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s B. Johnson, R. Gray, A History of Philosophical and Theoretical Issues for Mixed Methods Research. In: Sage Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral Research, A. Tashakkori, Ch. Teddlie (eds.), Sage, Los Angeles 2010, s. 90. Istotą typologii jest wyodrębnienie dwóch skrajnych paradygmatów metodologicznych. Paradygmat pozytywistyczny zostaje w literaturze przedmiotu przeciwstawiany paradygmatowi konstruktywistycznemu. Badania oparte na każdym z paradygmatów mają odmienne założenia ontologiczne, aksjologiczne i epistemologiczne 3. Rzeczywistość w świetle paradygmatu pozytywistycznego jest uchwytna, namacalna, poddaje się fragmentyzacji, może być poznana w sposób niezależny, pozbawiony wartościowania, a badacz może być odseparowany od samego procesu poznania. Paradygmat konstruktywistyczny zakłada, że rzeczywistość jest holistyczna, złożona, jej poznanie wiąże się z wartościowaniem, między innymi dlatego, że badacz jest głęboko zintegrowany z przedmiotem poznania. Problem łączenia podejść metodycznych w badaniach dotyczy prowadzenia badań z zastosowaniem więcej niż jednej ścieżki metodycznej. Stopień ich integracji może być różny. Możemy mówić o dwóch rodzajach sytuacji. W pierwszej badania są oparte na jednej metodologii, np. pozytywistycznej, mają charakter ilościowy, natomiast uzupełniane są o metodę jakościową. Na przykład badania kwestionariuszowe poszerzane są o zogniskowane wywiady grupowe. Analogicznie badania o charakterze jakościowym mogą być uzupełniane badaniami ilościowymi. W drugiej sytuacji przyjmuje się założenie, że na równi korzysta się zarówno z metodologii pozytywistycznej, jak i konstruktywistycznej, czerpiąc jednakowo z obu podejść. Wówczas badania prowadzone są za pomocą tzw. trzeciej ścieżki czy też trzeciego paradygmatu badawczego 4. Sama idea łączenia metodologii badawczej jest prosta, problemem natomiast jest realizacja założeń trzeciego paradygmatu metodologicznego. D. Silverman nakreślił szereg antagonizmów między badaczami zorientowanymi ilościowo i jakościowo 5. Wielu badaczy przyjmuje jedną lub drugą orientację. Stosowanie metodologii zintegrowanej wymaga podejścia opartego na pluralizmie, synkretyzmie, a więc ciągłym kompromisie i balansowaniu pomiędzy faktami i wartościami, wiedzą i mądrością, racjonalnością i podejściem emocjonalnym, idealizmem i materializmem itd. 6 Wykorzystywanie trzeciej ścieżki metodologicznej wymaga wiedzy, umiejętności i doświadczenia badawczego w różnych nurtach metodycznych. Należy czerpać to, co najlepsze, z orientacji pozytywistycznej i konstruktywistycznej, jednocześnie mając świadomość ograniczeń każdej z metodologii. Najważniejszą korzyścią łączenia podejść metodycznych w badaniach jest efekt synergii, będący pochodną integracji metod badawczych oraz sposobów analizy i przetwarzania danych. Użycie podejścia zintegrowanego pozwala skorzystać z efektu triangulacji, ponieważ te same problemy badawcze mogą być rozpoznane różnymi metodami, a więc można wyeliminować ryzyko błędnego pomiaru dokonanego za pomocą pojedynczej metody 7. Dzięki stosowaniu triangulacji pozwala wyjść poza wiedzę możliwą do osiągnięcia dzięki zastosowaniu jednego tylko podejścia 8. Uzyskiwana w podejściu zintegrowanym wiedza jest pełniejsza, ponieważ jest bardziej różnorodna, szersza i głębsza zarazem (pozyskane dane z obu podejść wzajemnie się uzupełniają). Zastosowanie metodologii zintegrowanej wydaje się szczególnie przydatne w eksploracji nowych koncepcji marketingowych, takich jak marketing wartości, marketing relacji lub też marketing międzynarodowy. Nowe podejścia marketingowe stanowią złożone, wielowymiarowe i wieloproblemowe wątki badawcze, tak więc wykraczanie poza wiedzę gromadzoną za pomocą jednej ścieżki metodycznej jest jak najbardziej zasadne. Należy jednak mieć na uwadze, że łączenie podejść metodycznych wiąże się z kilkoma podstawowymi ograniczeniami. Pierwszym z nich jest, nakreślony powyżej, problem posiadania wiedzy i umiejętności integracji podejść badawczych. Kolejnym utrudnieniem tego typu badań jest wydłużający się czas ich realizacji w odniesieniu do badań wyłącznie pozytywistycznych. Integracja podejść pociąga też za sobą koszty. Łączenie podejść metodycznych w badaniu strategii marketingowych w przestrzeni międzynarodowej propozycja integracji W zależności od postawy, orientacji badacza oraz problemu badawczego możliwe jest prowadzenie badań nad strategią marketingową w przedsiębior- 7 Triangulacja oznacza procedurę gromadzenia danych więcej niż jedną metodą badawczą, następnie integrowanie wyników. Ma to ograniczyć ryzyko błędnego pomiaru wynikające z ograniczeń danej metody. Jak zauważył M. Hammersley, triangulacja nie odnosi się wyłącznie do weryfikacji wiedzy gromadzonej na podstawie różnych podejść metodycznych można dokonywać triangulacji w obrębie metod stosowanych w jednym podejściu, np. dane z ankiety pocztowej mogą być konfrontowane z wynikami ustrukturalizowanego wywiadu bezpośredniego. M. Hammersley, Troubles with Triangulation. In: Advances in Mixed Methods Research, M.M Bergman (ed.), Sage, Los Angeles 2008, s K. Mazurek-Łopacińska, M. Sobocińska, Rozwój badań marketingowych w kierunku nowych podejść i kontekstów badawczych związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. W: Badania marketingowe metody, nowe podejścia i konteksty badawcze, K. Mazurek-Łopacińska, M. Sobocińska (red.), Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2011, s

3 stwie w nurcie badań pozytywistycznych, interpretacyjnych lub też z zastosowaniem obu podejść równocześnie. W propozycji przedstawionej na rysunku 1 zaproponowano podejście zintegrowane, z tym że sama procedura gromadzenia informacji jest niezależna w obu procedurach badawczych, natomiast integracja następuje na etapie budowania wiedzy. Rysunek 1. Perspektywy poznawcze w badaniach strategii marketingowych przedsiębiorstw STRATEGIA MARKETINGOWA jako przedmiot badań Gromadzenie wiedzy na temat strategii marketingowych organizacji Podejście pozytywistyczne Podejście interpretacyjne Wiedza nomotetyczna, ponadczasowa Wiedza idiograficzna, kontekstowa Wiedza o strategii marketingowej przedsiębiorstwa Ź r ó d ł o: opracowanie własne. W badaniu strategii marketingowej na rynkach międzynarodowych każde z prezentowanych podejść badawczych ma zarówno zalety, jak i wady. Głównym problemem badań interpretacyjnych jest kształtowanie wiedzy o charakterze konkretnym, szczegółowym, często lokalnym, której nie sposób uogólnić na całą populację. Ograniczeniem tego typu badań jest również subiektywizm w zależności od możliwości percepcyjnych i umiejętności komunikacyjnych badacza, a także wielu uwarunkowań kulturowych determinujących sposób postrzegania rzeczywistości wyniki badań interpretacyjnych prowadzone przez dwóch badaczy mogą znacząco się od siebie różnić. Niewątpliwą zaletą tego typu badań jest pozyskiwanie wiedzy pogłębionej, która pozwala lepiej zrozumieć ludzi i zdarzenia. Z punktu widzenia procesu decyzyjnego, któremu służą wyniki badań, jest to cecha niezmiernie ważna we współczesnym marketingu. Zrozumienie odbiorcy pozwala lepiej zaspokajać jego potrzeby przez trafne dopasowanie oferty rynkowej, a w konsekwencji skuteczniej formować strategię marketingową. Na podstawie wyników z tego typu badań można dokonywać diagnozy rzeczywistości oraz jej prognozy. Badania pozytywistyczne dają ogólny obraz rzeczywistości. Mogą mieć charakter reprezentatywny. W tego typu badaniach z góry przyjmuje się założenia i dokonuje kategoryzacji problemów. W przypadku badania problematyki strategii marketingowej przedsiębiorstw warto zastosować podejście zintegrowane. Należy być świadomym ograniczeń i możliwości każdego z podejść badawczych i przyjąć, że wiedza zbudowana równocześnie w procedurze badań pozytywistycznych i interpretacyjnych będzie zarówno szeroka, jak i głęboka, a więc pełniejsza niż w każdym z tych podejść z osobna. Z pewnością badania prowadzone w dwóch procedurach badawczych są droższe, dłuższy jest też czas ich realizacji, jednak koszty i niedogodności związane z badaniem powinny dać efekt w postaci bardziej kompleksowych wyników. Efekty w zakresie powiązania podejść metodycznych w badaniu strategii marketingowych polskich przedsiębiorstw W tym punkcie zaprezentowano fragment wyników badań realizowanych w dwóch nurtach metodycznych pozytywistycznym i interpretacyjnym 9. 9 Szczegółowy opis celów, zakresów i przebiegu badań zawarto w: P. Chlipała, Pomiar i ocena strategii marketingu międzynarodowego metodyka projektu badawczego. W: Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw..., jw., s

4 Badania pozytywistyczne objęły 141 polskich przedsiębiorstw eksportujących. Informacje zebrano za pomocą ankiety pocztowej i internetowej oraz wywiadu telefonicznego. Badania interpretacyjne prowadzono na 13 przedsiębiorstwach za pomocą wywiadu pogłębionego oraz obserwacji bezpośredniej, nieuczestniczącej. Przedstawiane w dalszej części wyniki są próbą zestawienia materiału badawczego gromadzonego w dwóch nurtach metodycznych. Realizując badania, kierowano się założeniami zaprezentowanymi na rysunku 1. Zaprojektowano badania i prowadzono je w niezależnych, równoległych procedurach. Połączenie wyników pokazuje odmienność wiedzy budowanej w obu podejściach badawczych oraz jej wzajemne uzupełnianie się. Istotę problemu na przykładzie badań zagadnień internacjonalizacji zaprezentowano w tablicy 1. Tablica 1. Wiedza o internacjonalizacji polskich eksporterów, jako pochodna badań dwóch metodologii Problem Motywy i przesłanki internacjonalizacji przedsiębiorstw Ścieżka metodyczna Przykładowe problemy Badania pozytywistyczne Znaczenie motywów rynkowych, ekonomicznych i prawnych w podejmowaniu działalności eksportowej Motywy internacjonalizacji przedsiębiorstw a ich wielkość i skala eksportu Ocena warunków działania na największych rynkach eksportowych Badania interpretacyjne Jak przebiega proces internacjonalizacji w badanych przedsiębiorstwach? Dlaczego decydują się na podejmowanie ekspansji zagranicznej? Czy proces wejścia na rynki zagraniczne jest elementem planowej strategii? Dlaczego tak lub nie? Ź r ó d ł o: opracowanie własne. Poniższe opisy zawierają przykładowe odpowiedzi na problemy postawione w tablicy 1. Wyniki badań pozytywistycznych ograniczono do kilku przykładowych stwierdzeń 10 : Najczęściej wskazywaną przesłanką wejścia na rynki zagraniczne przez badane przedsiębiorstwa były motywy rynkowe. Najważniejszym motywem rynkowym (wybieranym przez blisko połowę badanych) była wielkość rynku zagranicznego. Wielkość zatrudnienia w przedsiębiorstwie była istotnym czynnikiem określającym rolę zapytań ofertowych zza granicy jako przesłanki internacjonalizacji. Czynnik ten wskazywało blisko 60% przedsiębiorstw zatrudniających do 10 osób, jednak zaledwie 18% przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 1000 pracowników. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że nie istnieją przesłanki do przyjęcia hipotezy, że w decyzjach o internacjonalizacji przedsiębiorstwa mniejsze kierowały się motywami defensywnymi, większe zaś ofensywnymi. Badania o charakterze interpretacyjnym pozwoliły szukać przyczyn i uwarunkowań internacjonalizacji badanych podmiotów 11. Próbę prezentacji wyników zawiera poniższy opis. Pogłębione rozmowy oraz obserwacje wszystkich badanych przedsiębiorstw prowadzą do wniosku, że internacjonalizacja jest ich świadomym wyborem. Prezesi i dyrektorzy zarządzający tymi podmiotami doskonale zdają sobie sprawę, że przedsiębiorstwo, aby mogło się rozwijać, musi wejść na rynki zagraniczne. Wiedzą, że ryzykowne jest całkowite uzależnienie od jednego rynku, gdyż może nastąpić spadek popytu wewnętrznego lub mogą wystąpić niekorzystne uwarunkowania w otoczeniu politycznym, prawnym lub społecznym. Osoby nadające kierunek rozwoju badanym przedsiębiorstwom wiedzą, że aby osiągać przewagę konkurencyjną, należy się rozwijać w szybszym tempie niż główni konkurenci, a taki rozwój powinien być wspierany obecnością na rynkach międzynarodowych. Dyrektorzy badanych przedsiębiorstw wiedzą, że sprzedaż poza granicami kraju umożliwia korzystanie z efektu ekonomii skali, gdyż z racji zwiększonej produkcji mogą nabywać taniej surowce, zwiększać marże, a także osiągać lepszą pozycję negocjacyjną. Świadomość konieczności internacjonalizacji przedsiębiorstwa, a w konsekwencji zdobywania nowych rynków sprzedaży oraz utrwalania pozycji na obecnie obsługiwanych rynkach międzynarodo- 10 Szeroko wyniki zaprezentowano w: A. Żbikowska, Strategie wejścia polskich eksporterów na rynki zagraniczne. W: Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw, jw., s Charakterystyka przedsiębiorstw i szersze wyniki zostały zawarte w: P. Chlipała, Ocena strategii polskich eksporterów na rynkach zagranicznych w świetle badań etnograficznych studia przypadków. W: Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw, jw., s

5 wych powinna mieć odzwierciedlenie w strategii marketingowej. Przedsiębiorstwo w procesie internacjonalizacji dokonuje analizy rynków międzynarodowych, podejmuje decyzje o formie obecności, planuje przyszłe działania i określa efekty dotyczące skali zaangażowania i pozycji wobec konkurentów. Jednak w zdecydowanej większości badanych firm nic takiego nie ma miejsca. Poza nielicznymi wyjątkami (o których później) obecność na określonych rynkach, a jeszcze bardziej skala tej obecności jest kwestią przypadku lub zaangażowania ze strony pośredników. Po pierwsze, przedsiębiorstwa te nie traktują strategii międzynarodowej ekspansji w wymiarze strategicznym rozpocząć działania na rynku międzynarodowym, osiągnąć określony pułap sprzedaży, następnie zdobyć kolejny rynek itd. Ich strategia ma wymiar czysto funkcjonalny działamy, aby powiększać sprzedaż na rynkach międzynarodowych, odpowiadamy na zapytania, wysyłamy próbki towaru, obsługujemy klientów, ale nie ma w tym planu i systemu jego realizacji. Dążą do zwiększania sprzedaży eksportowej, jednak nie bardzo mają wpływ na to, kto jest finalnym nabywcą i jakie ilości kupuje. Po drugie, internacjonalizacja badanych przedsiębiorstw oparta jest znacznie częściej na bodźcach reaktywnych niż proaktywnych. Eksport jest głównie odpowiedzią polskiej firmy na zainteresowanie zagranicznych odbiorców lub pośredników, nie zaś skutkiem aktywnych działań marketingowych. Poniższe opisy ilustrują nakreślone problemy. Przykładem może być przedsiębiorstwo, które działa na rynku akcesoriów budowlanych i osiągnęło w obsługiwanym przez siebie segmencie rynkowym pozycję lidera na rynku krajowym. Przedsiębiorstwo działa od 1990 r. W tym czasie rozwinęło się z małego zakładu produkcyjnego w przedsiębiorstwo zatrudniające 1000 osób. Poziom eksportu w 2011 r. wynosił 20% obrotów firmy i wykazywał nieznaczną tendencję rosnącą. Dyrektor zarządzający sprzedażą w badanym przedsiębiorstwie tłumaczył problem ekspansji zagranicznej następująco: Cóż mówić o naszej przyszłej pozycji na nowym rynku zagranicznym, jak wielką mamy mieć tam sprzedaż i ilu mieć odbiorców? Najpierw trzeba na ten rynek wejść i zdobyć jednego dostawcę. Swoją karierę, jako młody człowiek, związał z firmą od początku, od jej założenia. Stał się prawą ręką właściciela. Wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa awansował, obecnie pełni funkcję wiceprezesa i dyrektora zarządzającego. Od pierwszych lat działalności zajmował się sprzedażą, tyle że było to coś zupełnie innego niż dzisiaj. Był sprzedawcą, ale też zaopatrzeniowcem, kierowcą, konsultantem. W myśleniu, w wypowiedziach na pierwszy plan nie przebija się wizja strategiczna. Jest za to prosta maksyma: należy pracować tak, jak do tej pory, rzetelnie i konsekwentnie. Należy zdobywać kontrakty, rozwijać współpracę, pielęgnować relacje. Po co wykraczać poza sferę realnej percepcji? Przecież i tak rynki są niestabilne, a otoczenie zmienne. Róbmy swoje zdaje się mówić dyrektor. Jak na razie strategia powolnych kroków przynosi skutek. Przedsiębiorstwo poznaje potencjalnych odbiorców na targach, sami odbiorcy zgłaszają się do siedziby firmy, zamawiają towar i sprzedaż zagraniczna rośnie. Jeżeli firma zaczepi się na nowym rynku, jakoś się to już potoczy, oczywiście pojawią się problemy, ale będą rozwiązywane. Wiceprezes, a wcześniej dyrektor zarządzający jest świadomy, że firma jeszcze bardziej się rozrośnie i wówczas ten model działania się nie sprawdzi. Na razie panują nad sytuacją, znają klientów, zamówienia, rynki i dopóki się da, będą działali w ten sposób. Jako kolejny przykład ilustrujący problem można podać sposób nawiązywania kontraktów na nowych rynkach przez kolejny badany podmiot, którym jest przedsiębiorstwo zajmujące się przetwórstwem owocowo-warzywnym. W roku 2011 firma zatrudniała 120 osób (sezonowo zatrudnienie zwiększa się do 200 osób). Obroty przedsiębiorstwa sięgały 25 mln zł, z czego 70% osiągane było z eksportu. Przedsiębiorstwo jest obecne w Europie Zachodniej i Wschodniej, a nawet w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych. Z racji wielkości nie jest ono potentatem ani na rynku polskim, ani na żadnym rynku zagranicznym, jednak sporo produktów sprzedaje pod własnymi markami i może się pochwalić na tle wielu konkurentów produktami bardziej ekologicznymi, opartymi na tradycyjnych recepturach. Od początku działalności przedsiębiorstwem zarządza właściciel, który pełni funkcję prezesa zarządu. Podczas wizyty w przedsiębiorstwie prezes opowiedział o dopinaniu dużego kontraktu z odbiorcą z USA, dysponującym dużą siecią dystrybucji. Produkty miały być sprzedawane pod marką własną producenta. Na pytanie, jak udało się zainicjować współpracę, padła odpowiedź, że potencjalny odbiorca sam wykazał zainteresowanie: Nie wiem skąd się o nas dowiedzieli, ale chcą mieć nasze produkty. Prezes nie dowierza swojemu szczęściu, bo tak jakoś się składa, że od czasu do czasu trafia się szansa współpracy, bez szczególnego wysiłku, a on doskonale wie, że aby coś osiągnąć, trzeba się natrudzić. Można sformułować wniosek, że opisywane powyżej przedsiębiorstwa nie osiągnęły jeszcze punktu krytycznego, w którym strategia marketingowa musi nabrać odpowiedniego kształtu, a więc zostaje sformalizowana i powstaje jako sekwencja działań analitycznych, planistycznych, wdrożeniowych i kontrolnych. Ten punkt osiągany jest wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa oraz zaznaczeniem jego pozycji na rynkach międzynarodowych. Wiele z przedsiębiorstw, w których prowadzono wywiady 16

6 i obserwacje, jest w sytuacji ciągłego polepszania wyników sprzedaży zagranicznej oraz rozwoju działalności eksportowej. Osiągają to dzięki stosunkowo prostym działaniom (odpowiedzi na e, udział w wystawach, targach), a ponieważ efekt jest zadowalający, nie podejmują jeszcze prób wyraźniejszego kształtowania swojej pozycji na rynkach zagranicznych: tworzenia wizerunku, zarządzania kluczowymi klientami i budowania relacji partnerskich, budowania łańcucha wartości. Podsumowanie Na podstawie scharakteryzowanych badań nad strategiami marketingowymi polskich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych można stwierdzić, że uzyskana w nurcie pozytywistycznym i interpretacyjnym wiedza ma szersze spektrum niż wiedza zbudowana wyłącznie w którymś z tych nurtów. Na przykładzie problemów internacjonalizacji przedsiębiorstw udało się w badaniach pozytywistycznych poznać motywy, przesłanki wejścia oraz ocenę czynników decydujących o zakresie internacjonalizacji badanych podmiotów, a więc zdobyć wiedzę dającą ogólny pogląd na decyzje w zakresie zagranicznej ekspansji polskich przedsiębiorstw eksportujących. Badania interpretacyjne pozwoliły zrozumieć proces podejmowania decyzji o internacjonalizacji dokonywanych przez wybranych polskich eksporterów, przy określonych okolicznościach wewnętrznych i zewnętrznych. Wiedza ta ma charakter pogłębiony, jednocześnie nie dający możliwości uogólnienia, ale wyjaśnia kwestie, które trudno byłoby zrozumieć wyłącznie na podstawie badań pozytywistycznych. W świetle przeprowadzonych badań nad strategiami marketingowymi polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych można wyrazić przekonanie, iż proces łączenia podejść badawczych jest w pełni zasadny i potrzebny. s UMMARY An integrated methodological approach to analysing the marketing strategies of Polish companies in international markets The paper presents the problem of integrating methodological approaches in analysing marketing strategies. It presents commentaries related to designing and implementing the actual research project which analyses the marketing strategies of Polish enterprises in international markets. The paper describes a general and synthetic approach that may be referred to as an integrated approach. The further part of the paper refers to the methodological aspects of integrating different approaches in solving specific research problems including an analysis of the marketing strategies adopted by Polish companies in international markets. The last part of the paper presents the empirical conclusions of the study the selected results of the analysis of the internationalization of Polish companies. This part of the paper gives attention to the results of studies based on different methodological paths. The final part of the paper presents an assessment of research experience in the area of integrating methodological approaches. 17