EFEKTYWNE KIEROWANIE ZESPOŁEM SPORTOWYM. Prof. dr hab. Ryszard Panfil Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocławiu

Transkrypt

1 EFEKTYWNE KIEROWANIE ZESPOŁEM SPORTOWYM Prof. dr hab. Ryszard Panfil Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocławiu Na początku XXI wieku, w regionach świata, w których od wielu lat, akceptowane są i utrwalone stosunki demokratyczne, dynamikę regulacji społecznych wyznaczają głównie takie zjawiska jak globalizacja komunikacji oraz wzrastająca świadomość zagrożeń cywilizacyjnych. Dynamika regulacji społecznych powoduje, że tradycyjne strategie porządkowania struktur społecznych zorientowanych na tworzenie i stabilizowanie struktur zhierarchizowanych, będzie coraz częściej zastępowane procesowo zorientowanymi strategiami sieciowymi. Tak, więc szansą porządkowania struktur społecznych, w gęstej i dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości będą stanowiły zadaniowo zorientowane zespoły o elastycznej strukturze, efektywnie poruszające się w rzeczywistości sieciowej, coraz bardziej zwirtualizowanej. Zespoły zadaniowe stanowią racjonalną alternatywę dla dominujących, ciągle zhierarchizowanych, stabilnych struktur formalnych. Z drugiej strony dalsza demokratyzacja stosunków społecznych będzie podnosiła znaczenie koordynatorów operacyjnych, partnersko wspierających funkcjonowanie zespołów zadaniowych, czyli coachów operacyjnych. Przyczyną upadku systemów totalitarnych było, miedzy innymi, likwidowanie liderów niższego szczebla, którzy w strukturach demokratycznych odgrywają istotną rolę. W chwili obecnej partnerskie wspieranie funkcjonowania zespołów zadaniowych przez coachów wydaje się być efektywnym sposobem ułatwiania rozwoju tych zespołów. Także fakt, iż na przełomie XX i XXI wieku zespołowe gry sportowe stały się dynamicznie rozwijającą się, wzbudzającą coraz większe zainteresowanie dziedziną życiawskazuje, iż uzasadnionym jest badanie zjawiska coachingu głównie w tym właśnie obszarze rzeczywistości społecznej. Ważnym jest także fakt, że zespoły sportowe uczestniczące w transparentnej rywalizacji sportowej są doskonałym materiałem empirycznym do badania procesów społecznych i organizacyjnych. Transparentność funkcjonowania zespołów sportowych, jako poszczególnego rodzaju zespołów zadaniowych, oraz duża intensywność i zmienność zjawisk zachodzących w zespołach sportowych powoduje, że przejawy coachingu 1

2 w grze sportowej występują częściej niż w innych zespołach. Stanowią więc doskonały materiał badawczy. Inspirację do identyfikacji coachingu zespołowego stanowiła niewątpliwie praktyka sportowa, jednak podstaw teoretycznych należy poszukiwać w teorii organizacji i zarządzania, mikrosocjologii, psychologii społecznej, a także teorii gier zespołowych oraz komunikacji społecznej. Prakseologia, jako nauka o sprawnym działaniu pozwala z kolei na połączenie tych teorii i ukazanie coachingu, jako procesu zmierzającego do zwiększania efektywności zespołowej, nadając w ten sposób tym eklektycznym podstawom interdyscyplinarny charakter. Szczegółowe źródła coachingu zespołowego znajdujemy w opracowaniach dotyczących realizacji funkcji personalnej w organizacjach sieciowych, w emergentnym postrzeganiu grup społecznych, postaw i zachowań prospołecznych, a także w wynikach badań nad efektami współdziałania zespołowego i komunikacją wewnątrz zespołu, ułatwiającą to współdziałanie. Niewątpliwie teoria sprawnego działania stanowi doskonałą płaszczyznę integrowania wiedzy z różnych obszarów poznania, a dotycząca coachingu zespołowego, w spójny aksjologicznie, językowo i metodologicznie paradygmat. Zespoły zadaniowe są jednocześnie dynamicznymi grupami społecznymi i elastycznymi organizacjami, podlegają więc spontanicznie fazom cyklu życia zespołu, tj. powstają, rozwijają się, stabilizują funkcjonowanie, by wreszcie ulec regresowi i, w sytuacji skrajnej, rozpadowi. Te spontanicznie występujące fazy życia mogą być w sposób racjonalny modyfikowane. W demokratycznie zorganizowanych społeczeństwach o wysokiej świadomości jej członków, o własnej wartości i odrębności, tradycyjne metody modyfikowania działań społecznych i organizacyjnych, wynikające z hierarchicznego porządku społecznego, czyli zarządzanie, kierowanie, czy też edukowanie, ustępują miejsca sposobom opartym na partnerskich zależnościach wynikających z kompetencji rzeczywistych, czyli doradztwie, opiniowaniu, konsultowaniu, a także na wspieraniu i wspomaganiu działań innych- np. zespołów zadaniowych przez coaching. W procesie coachingu wyróżniamy fazy oddziaływania na relacje w zespole zadaniowym oraz czynności coachingowe stosowane w poszczególnych fazach, których celem jest zwiększenie efektywności zespołu. Współcześnie koncepcje coachingu zespołowego, w tym między innymi, metoda określana, jako Staff Coaching, a także założenia tzw. mistrzowskiego coachingu, czy też efektywnego coachingu, jako ważny wyznacznik realizacji tego procesu, zakładają tworzenie 2

3 efektywnego zespołu. Uwzględniając te tendencje dokonywano nowatorskiej identyfikacji zespołu zadaniowego, jako struktury synergizującej, będącej jednocześnie dynamiczną grupą społeczną i elastyczną organizacją. To synergiczne postrzeganie zespołowości spowodowało, że proces coachingu zespołowego został zdefiniowany, jako ciąg czynności o charakterze interaktywnym, inspirowanym przez coacha, a zmierzającym do ujawnienia w zespole synergii (wartości dodanej) umożliwiającej przeciwdziałanie kryzysom lub zwiększanie efektywności realizowanych przez zespół zadań. Tak więc, coaching zespołowy w rozumieniu przedstawionym, w monografii to układ czynności podejmowanych lub inspirowanych przez coacha a obejmujących strukturalizowanie zespołu, koordynowanie współdziałania, aktywizowanie do współdziałania, wdrażanie członków zespołu do samooceny oraz restrukturyzacje zespołu. W początkowej fazie coachingu dążymy do wstępnego strukturalizowania zespołu. Osiągamy to poprzez pozyskiwanie kompetentnych członków, ustalanie ich pozycji w zespole oraz ich socjalizację, czyli pomoc w określaniu pozycji społecznej. Zasadnicze czynności w procesie coachingu zespołu zadaniowego, które wzajemnie się przeplatają i uzupełniają, nadając procesowi coachingu dynamiczny charakter, to koordynowanie współdziałania, aktywizowanie do współdziałania i dokonywanie systematycznej samooceny. Coach koordynuje współdziałanie członków zespołu ułatwiając im wzajemną komunikację i umożliwiając doskonalenie tego współdziałania, stosując gry symulacyjne, czy też analizy przypadków. Natomiast aktywizowanie do współdziałania realizowane jest poprzez negacje warunków uczestnictwa w zespole, uzgadnianie wizji współpracy, stosowanie bodźców bezpośrednio motywujących, oraz wykorzystywanie środków perswazji i kryzysów. Wdrażanie do samooceny jest szczególnie ważną czynnością w procesie coachingu, gdyż z jednej strony usamodzielnia członków zespołu, z drugiej strony zwiększa ich poziom identyfikacji z zespołem. Kryteria samooceny powinny dotyczyć, więc zarówno osobowości jak i efektywności działania w zespole. W sytuacji, gdy w zespole pojawiają się symptomy kryzysu lub pojawia się potrzeba zwiększenia jego efektywności, znaczenia nabierają czynności związane z restrukturyzacją zespołu. Restrukturyzacja może przybierać formę łagodniejszą dla członków zespołu i obejmować modyfikacje kompetencji i przemieszczanie pozycji (funkcji i zadań), lub formę ostrą wiążącą się z wymianą członków zespołu lub w ostateczności wymiana coacha, którego traktujemy jako składnik zespołu, a nie podmiot uprzywilejowany, formalnie stojący ponad zespołem. 3

4 Coaching zespołu zadaniowego to inaczej interaktywny proces, w którym coach wykorzystując kompetencje organizacyjne i społeczne ujawnia i wzmacnia w zespole efekty synergiczne i zwiększa w ten sposób efektywność jego działania. Zespół zadaniowy jest od chwili powołania zarówno elastyczną organizacyjną jak i dynamiczną grupą. Stąd coach stosując czynności występujące w poszczególnych fazach procesu coachingu zespołowego, takich jak strukturalizowanie zespołu, koordynowanie współdziałania, aktywizowanie do współdziałania, wdrażanie do samooceny i restrukturyzacja zespołu, ułatwia lub umożliwia ujawnianie i wzmacnianie zarówno efektów organizacyjnych, jak i społecznych, czyli pozytywnie ocenianych ze względu na efektywność działania stanów zespołowości. Znaczenie i zakres wykorzystania przez coacha poszczególnych czynności w procesie coachingu jest zróżnicowany i zależy od możliwości działania zespołu wyznaczonej aktualną i antycypowaną sytuacją, strukturą zadania oraz zakresem jego realizacji z jednej strony, a także możliwościami dyspozycyjnymi zespołu, czyli zasobami i procesami aktywizującymi te zasoby, z drugiej strony. Kompetencje coacha i członków zespołu zadaniowego wyznaczają w sposób szczególny możliwości działania, czyli silne i słabe strony zespołu, natomiast uwarunkowania zewnętrzne tj. trudność zadania, pewność i pełność posiadanych informacji, presja otoczenia i czasu, dostęp do zasobów zewnętrznych itp., wyznaczają sytuacyjną możliwość działania, czyli szanse i zagrożenia skutecznego działania. Dlatego efektywny proces coachingu zespołu zadaniowego wymaga uwzględnienia relatywności podejmowanych działań i ich pragmatycznego wymiaru. Tak więc, umiejętność efektywnego realizowania zadań przez zespół, będzie zawsze wypadkową aktualnej sytuacji wyznaczającej szanse i zagrożenia oraz możliwości ujawnienia dyspozycji, czyli aktywizowania silnych stron zespołu i ograniczenia wpływu stron słabych. Tak więc, poszczególne fazy coachingu zespołów zadaniowych, a szczególnie czynności stosowane w poszczególnych fazach są wykorzystywane przez coacha sytuacyjnie z dostosowaniem ich do konkretnych, aktualnych warunków. Dlatego faktyczny proces coachingu konkretnego zespołu zadaniowego jest ekwifinalnym układem interaktywnych czynności coacha i członków zespołu, zmierzających do ujawniania i wzmacniania synergii zwiększającej efektywność zadaniową zespołu. Rodzaj i zakres stosowanych czynności zawsze determinuje zmieniająca się sytuacja wyznaczająca możliwość realizacji zadania, dlatego układ tych czynności jest niealgorytmiczny. Stosowane w procesie coachingu zespołowego czynności, są elementami procesu, dlatego ich nasilenie (znaczenie) ulega 4

5 zmianie i są one łączone równocześnie lub następczo w różne konfiguracje. Prowadzi to do uzyskiwania w coachingu wartości dodatniej, będącej formą przejawiania synergii. Coaching zespołu zadaniowego jest procesem zmierzającym do zwiększenia efektywności zadaniowej zespołu. Ocena efektywności zespołowej jest szczególnie trudna, gdyż obok działań indywidualnych, względnie zależnych od partnerów, oceniamy współdziałanie, czyli efekty synergiczne. Dlatego ocena efektywności zespołowej jest problemem złożonym, gdyż wymaga równoczesnego lub następczego uwzględnienia wielu kryteriów i ich miar. Ocena ta jest więc wielowymiarowa i posiada charakter ekwifinalny. Zespół, przyjmując do realizacji zadania, na ich podstawie wyznacza w sposób mniej lub bardziej sformalizowany cele, czyli stany rzeczy, do których dąży. Stopień, zakres ich realizacji podlega ocenie efektywnościowej, rozumianej jako zestaw wyników ex post ocenianych pozytywnie. W polskiej tradycji prakseologicznej ogół walorów działania czy współdziałania inaczej pozytywnie ocenianych jego cech, określamy mianem sprawności. W praktyce proces coachingu prowadzi do uzyskiwania zamierzonych i niezamierzonych wyników. Jeżeli wyniki są zgodne z celami lub przybliżają się do celu, to działanie jest mniej lub bardziej skuteczne, gdy nie osiągają celów, to działanie jest nieskuteczne. W przypadku wyników niezamierzonych ocenianych pozytywnie, uzyskujemy efekty, gdy wynik niezamierzonych oceniany jest negatywnie, to działanie było nieefektywne. Zespół jest tym efektywniejszy im więcej pozytywnie ocenianych stanów rzeczy, uzyskanych w trakcie realizacji zadania coach i członkowie zespołu, są w stanie zidentyfikować. Aby działanie było efektywne, zespół i jego członkowie muszą przejawiać aktywność w działaniu, czyli podejmować próby realizacji wyznaczonych zadań. Liczba prób, niezależnie od uzyskiwanych wyników, świadczy o aktywności zespołu. Jeżeli porównamy aktywność w podejmowaniu działań o różnym stopniu zależności od działań pozostałych członków zespołu, z efektywnością współdziałania, uzyskamy wskaźnik oceny zespołu, określany jako niezawodność współdziałania. Wskaźnik niezawodności jest szczególnie ważny w przypadku oceny zespołów zadaniowych działających w warunkach ryzyka lub wysokiej entropii, kiedy to możliwość popełniania błędów prowadzących do nieskuteczności jest prawdopodobna i uzasadniona względami obiektywnymi. Dlatego też, od zespołów zadaniowych powinno się oczekiwać nie pełnej skuteczności, lecz określonego poziomu niezawodności. Świadomość możliwości popełnienia błędu bez poważniejszych konsekwencji, zwiększa poczucie pewności i wpływa korzystnie na aktywność i dokładność wykonywania działań przez coacha i członków zespołu. 5

6 Bardzo ważnym kryterium oceny sprawności zespołu zadaniowego jest także ocena cenności uzyskiwanych rezultatów. Pozytywnie oceniane wyniki działania zespołowego mają zróżnicowaną wartość, stąd uzasadnione wydaje się ocenianie skuteczności, czy też efektywności zespołowej przez pryzmat cenności uzyskiwanych rezultatów. Wydaje się, więc, że szczególnie w fazie wyznaczania celów powinniśmy skupić się na czynnościach, które ex ante wskazują na możliwość osiągnięcia cenniejszych wyników, niż na tych, które dają szansę jedynie skutecznego działania. Oczywiście, najczęściej cenniejsze rezultaty wiążą się z podejmowaniem działań, bardziej ryzykownych lub są realizowane w warunkach niepewnych, przy czym realia działania zespołów zadaniowych wskazują, że działanie w sytuacjach pewnych, praktycznie nie występują. Jeżeli coaching chcemy uznać za efektywny, to uzyskane wyniki, czyli nabytki musimy odnieść także do poniesionych nakładów, czyli ubytków. W ten sposób poddajemy działalność zespołu zadaniowego ocenie ekonomicznej. Krótko mówiąc, uzyskamy odpowiedź na pytanie, czy uzyskane wyniki nie są zbyt kosztowne, czy działanie w ogóle się opłaca. Jeżeli ocena jest niezadowalająca zawsze można ograniczać nakład, czyli działać oszczędniej, lub przy utrzymaniu nakładów zwiększyć wydajność, czyli nastawić się na wyniki cenniejsze lub uzyskiwane w większej ilości. Z powyższych wynika, że ocena efektywności zespołów zadaniowych jest oceną złożoną, a jej wyznaczniki są wzajemnie zależne. Przy czym racjonalizowanie procesu coachingu wymaga systematycznego, wielowymiarowego oceniania wyników i stosowania konglomeratu różnych czynności coachingowych. Podsumowując wprowadzenie do zagadnienia, należy dodać, że praca ma ambicje inspirowania i wspierania zarówno refleksyjnych teoretyków (badaczy), jak i praktyków, w poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań w zakresie pełniejszego i racjonalnego wykorzystania synergii do zwiększania efektywności zespołowej. Postrzeganie zespołów zadaniowych jako struktur wysoce synergicznych i poszukiwanie w procesie coachingu metody zwiększania jego efektywności, wymaga interdyscyplinarnego podejścia. Dlatego Autor ma nadzieję, że monografia ta może inspirować zarówno studentów, jak i pracowników nauki zgłębiających nauki ekonomiczne, organizację i zarządzanie, psychosocjologię, pedagogikę, czy też sport. Może stanowić także źródło refleksji dla praktyków zarządzania, kierowania czy edukowania, ukazując im nową pespektywę i możliwości partnerskiego usprawniania działań podlegających im jednostek organizacyjnych, stanowiących jednocześnie elastyczne grupy społeczne. 6