Przywództwo - władza i wpływ

Transkrypt

1 Przywództwo

2

3 Przywództwo - władza i wpływ Webber (1984) władza obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycja, które są podstawą potencjalnego wpływu władza rozumiana jest jako identyfikacja podwładnych z przełożonym-przywódcą władza ekspercka przywódca postrzegany jako ktoś obdarzony szczególną wiedzą lub doświadczeniem władza przedstawicielska delegowanie uprawnień przez grupę, z akceptacją podporządkowania się podstawa wywierania wpływu: zdolność odwoływania się do ludzkich potrzeb kontinuum wywierania wpływu: lęk-nadzieja -> tradycja -> ślepa wiara -> racjonalna wiara ->racjonalne przekonanie -> wspólne ustalenia

4 Źródła władzy M. Weber tradycje legalno-racjonalne, charyzmatyczne J.F. French i B. Raven D. Katz i R.L. Kahn Ch. Handy R. Webber władza uprawniona oparcie się na nagrodach (władza nagradzania) oparcie się na karach (władza wymuszania) władza polubowna (odniesienia) oparcie się na znajomości rzeczy charyzma - odwoływanie się do szczególnych cech indywidualnych (osobowości) przywódcy władza polubowna oparta na osobistej sympatii między przywódcą a jego zwolennikami oraz władza oparta na znajomości rzeczy uzależniona od wiedzy i umiejętności przywódcy władza fizyczna władza nad zasobami władza związana ze stanowiskiem władza eksperta władza osobowa władza osobowa osobiste lub związane z pozycją władza odniesienia władza eksperta wpływ przez inspirację, dzięki charyzmie lidera identyfikacja podwładnych z przywódcą; władza eksperta wiedza czy doświadczenia; władza przedstawicielska delegowanie uprawnień przez grupę A. Williams, P. Dobson M. Walters J. Miroński legitymizm, nagradzanie, przymus, wiedza i powołanie powołanie pozycja i cechy osobowe cechy osobowe właściwości emocjonalne (osobowość, charyzma) fachowość (wiedza i doświadczenie związane z pracą); atrakcyjność interpersonalna, zaangażowanie J. Pfeffer i G.R. Salancik uprawomocniona władza formalna kontrola nad zasobami organizacji posiadanie informacji i dostęp do kanałów informacyjnych zdolność do pokonywania niepewności i cechy osobowości

5 Przywództwo Stogdill (1974) Przywództwo proces i właściwość. Niewymuszone ukierunkowywanie i koordynowanie działań grupy dla osiągnięcia celu, ale także zbiór cech osobowości. Doktór (1983) władza, która na podstawie osobistych cech lidera prowadzi do uznania jego zwierzchności, przywódca staje się współuczestnikiem działania, relacja oparta jest na wzajemnym zaufaniu, kierowany czuje się zobowiązany do przestrzegania norm z tytułu zaspokojonych potrzebach Stoner proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związany z jej zadaniami - wiąże się z innymi ludźmi, - oparty jest na nierównym podziale władzy, - oparty jest na różnorodnych postaciach władzy i wpływu, ma związek z wartościami etycznymi

6 Przywództwo Tannenbaum, Wechsler (1961) wpływ interpersonalny - relacja między grupą a przywódcą Przywództwo jako układ trójelementowy: element pierwszy wypełnianie funkcji wykonawczych w grupie element drugi warunkowany przyjęciem odpowiedzialności za strukturalizację zachowań w grupie element trzeci proces kierowania decyzjami aby osiągnąć cel Leigh, Maynard (1995) Warunki zaistnienia przywództwa: osoba sytuacja czas inni ludzie (zwolennicy stronnicy) Ridgeway (2001) stosunek psychospołeczny bo dostarcza uczestnikom przeżyć psychicznych, bo jest zawsze realizowany w grupie

7 Przywództwo a zarządzanie Jacobs (1970) management oparcie na relacjach pomiędzy stanowiskami, określonych rolach na danym stanowisku leadership interakcja pomiędzy osobami, władza polega na tym, że jest możliwość pozbawienia kogoś satysfakcji, narzucenia mu kosztów w wypadku nie podporządkowania się Katz, Kahn (1979) każdy akt wpływu jest aktem przywódczym, ale przywództwo organizacyjne związane jest z wyniesieniem się ponad rutynę, powtarzalne mechanizmy organizacyjne Bennis, Nanus (1985) przywództwo znajdowanie ścieżki, robienie właściwych rzeczy, przywódca ma wizje przyszłości zarządzanie podążanie ścieżką, robienie rzeczy właściwie, menedżer realizuje plany i strategie

8 P Z relacja wpływu relacja władzy przywódcy i zwolennicy menedżerowie i podwładni zamierzone prawdziwe zmiany produkcja i sprzedaż dóbr i usług zamierzone zmiany odzwierciedlają wspólne cele dobra/usługi są wynikiem skoordynowanych działań (Rost, 1998)

9 P wprowadzanie konstruktywnych lub adaptacyjnych zmian utrzymywanie spójności i porządku wyznaczanie kierunku planowanie i opracowywanie budżetu pozyskiwanie ludzi motywowanie i inspirowanie (Kotter, 1990) organizowanie i podział pracy kontrolowanie i rozwiązywanie problemów Z

10 Ewolucja profilu kierownika Era przemysłowa lata pięćdziesiąte Era postindustrialna lata dziewięćdziesiąte widzenie świata wewnątrz firmy wewnątrz jednego przemysłu wewnątrz kraju (regionu) wewnątrz kultury ekonomiczne technologiczne w otoczeniu wieloprzemysłowe wielokrajowe różnokulturowe ekonomiczne technologiczne społeczne polityczne wartości społeczne zastępowanie właściciela angażowanie się w laisser faire optymalizacja zysku profesjonalizacja angażowanie się w społeczną wartość wolnego przedsiębiorstwa optymalizacja wartości społecznej wartości osobiste korzyści materialne + władza stabilizacja konformizm samorealizacja zmiany wychylanie się umiejętności zdobywanie przez doświadczenie przywódca popularny uczestnictwo wyznający cele (goals) rozwiązujący problemy powtarzalne rozwiązujący problemy intuicyjnie konserwatywny w podejmowaniu ryzyka konwergencyjny (dośrodkowy) w diagnozowaniu kontrolowanie zaszłości (lag) planowanie ekstrapolujące zdobywanie przez kształcenie ustawiczne ( career-long) przywódca charyzmatyczny + polityczny wyznaczający cele długofalowe ( objectivies ) rozwiązujący problemy nowe przedsiębiorczy w podejmowaniu ryzyka dywergencyjny (odśrodkowy) w diagnozowaniu kontrolowanie tendencji ( lead) planowanie przedsiębiorcze profil umiejętności ogólny (generalist) ogólny-specjalistyczny + zawodowy specjalistyczny ( generalist / professional specialist ) perspektywa świata otoczenie bliskie system półotwarty otoczenie globalne system otwarty Źródło: Strategic Planing to Strategic Management, red. H. Ansoff, A. Declerk, R. Mayes, J. Wild, za: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa, 1999, s. 141.

11 Funkcje kierownicze PLANOWANIE ORGANIZOWANIE PRZEWODZENIE KONTROLOWANIE (Stoner i Wankel, 1994) FORMUŁOWANIE CELÓW I CELÓW CZĘŚCIOWYCH UTRZYMANIE KOMUNIKACJI ORGANIZACYJNEJ EGZEKWOWANIE PODSTAWOWYCH USŁUG ZE STRONY JEDNOSTEK (Barnard, 1997)

12 Szczeblowy rozkład funkcji zarządzania

13 Funkcje organiczne kierownika czynności, w których realizacji nie może go zastąpić inna osoba, podstawa delegowania zadań

14 Funkcje lidera (tradycyjnie) pomoc zespołowi w realizacji zadań utrzymywanie zespołu jako funkcjonującej całości

15 Funkcje lidera (współcześnie) kierowanie zespołem: wyznaczanie jasnych celów, precyzyjne określanie ról członków zespołu, przydzielanie indywidualnych zadań, ocena wkładu jednostek w pracę zespołową, przekazywanie informacji zwrotnych na temat poziomu wykonywania pracy przez zespół oraz weryfikacja procesów, strategii i celów zespołu coaching (prowadzenie jednostek): słuchanie, rozpoznawanie i ujawnianie uczuć, przekazywanie informacji zwrotnych i uzgadnianie celów leading (przewodzenie zespołowi): stwarzanie zespołowi warunków, które sprzyjają wysokiemu poziomowi wykonania zadania, budowanie i podtrzymywanie zespołu jako efektywnej całości. (Markiewicz, West, 1997; za: Chmiel, 2003)

16 Funkcje lidera (Hill, 2003)

17 Modele ról kierowniczych ROLA wiąże się z określonym miejscem w strukturze formalnej organizacji, z oczekiwaniami i wymaganiami odnośnie zachowań wysuwanymi wobec osoby przez organizację, współpracowników i zewnętrzne podmioty, jest rezultatem dostosowania się do wymagań, jej ramy określają normy społeczne i wzorce zachowań o różnym stopniu sformalizowania.

18 Aspekty roli przepisy roli JAK DZIAŁAĆ strukturalnie narzucone kulturowe wzorce zachowań stereotypy roli JAK JA POWINIENEM DZIAŁAĆ tworzone przez jednostkę indywidualne koncepcje roli oczekiwania roli wobec osoby zajmującej pozycję przeciwległa oraz oczekiwania roli przeciwległej sposoby pełnienia roli (Szmatka, 1989) WYRAZISTOŚĆ i OKREŚLONOŚĆ ROLI jakie rola ma dla mnie znaczenie, jaka dokładnie rola jest STATUS ROLI siła, prestiż, szacunek

19 Role menedżera wg Mintzberga ROLE MENEDŻERA ROLE INTERPERSONALNE reprezentowanie organizacji (wewnątrz i zewnątrz) przewodzenie kierowanie motywowanie utrzymywanie stosunków między firmą, a otoczeniem zewnętrznym dbanie o atmosferę pracy REPREZENTANT (figurehead) PRZYWÓDCA (leader) ŁĄCZNIK (liaison) ROLE DECYZYJNE ROLE INFORMACYJNE poszukiwanie informacji rozprzestrzenianie informacji wśród członków organizacji przesyłanie informacji o firmie środowisku zewnętrznemu EKSPERTSPECJALISTA (nerve center, monitor) EKSPEDYTOR (disseminator) RZECZNIK FIRMY (spokeperson) Źródło: Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa, s. 189 analizowanie możliwości rozwoju firmy wprowadzanie zmian reagowanie na konflikt eliminowanie negatywnych zjawisk w działaniu firmy ustalanie priorytetów rozprowadzanie zasobów reprezentowanie firmy w negocjacjach STYMULATOR ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCA (entepreneur) ARBITER (disturbance handler) ALOKATOR ZASOBÓW (resource allocator) NEGOCJATOR (negotiator)

20 Kompetencje przywódcze Dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie CECHY KOMPETENCJI: związek z zadaniami / zmienność / mierzalność Źródło: Filipowicz, G. (2004). Zarządzanie kompetnecjami zawodowymi. Warszawa: PWE.

21 Zestaw menedżerskie

22 Kompetencje menedżerskie Kompetencje osobowościowe: inicjatywa i dynamizm, kreatywne, myślenie, zdolności analityczne Kompetencje interpersonalne: zdolności interpersonalne, umiejętność komunikowania się, umiejętność pracy zespołowej Kompetencje organizacyjne: organizacja i planowanie, umiejętność podejmowania decyzji Kompetencje menedżerskie: autorytet i przywództwo, umiejętność motywowania

23 Kompetencje stanowiska wyższe (na przykładzie Służby Cywilnej) myślenie strategiczne i kreatywne podejmowanie decyzji i odpowiedzialność organizacja pracy i osiąganie rezultatów skuteczna komunikacja doskonalenie zarządzanie personelem

24 Trzy podejścia do teorii kierowania identyfikowanie cech założenie: przywódcy mają zbliżone rysy osobowościowe identyfikacja stylu zachowania założenie: przywódcy prezentują podobne zachowania, są one wyuczone, są wyrazem nabytych umiejętności identyfikowanie sytuacji założenie: przywództwo jako wyraz interakcji pomiędzy zachowaniem, a sytuacją

25 Teorie cech Czy możemy wskazać cechy dobrego lidera? Sześć cech osobowościowych: (1) zapał i ambicja (2) chęć kierowania innymi i wywierania wpływu (3) uczciwość i rzetelność (4) pewność siebie (5) inteligencja (6) rzetelna wiedza techniczna (Robbins, 2002)

26 Teorie behawioralne W jaki sposób działa skuteczny lider?

27 Style przywództwa - McGregor Liderzy demokratyczni i autokratyczni typologia zachowań kierowniczych McGregora (1960) - filozofie kierowania X i Y zawierające przeciwstawne poglądy na naturę ludzką

28 Style przywództwa X oraz Y Teoria X Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał. Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki. Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika. Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze. Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo. Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania. Teoria Y Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka. Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć. Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów. W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją. Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna. W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału. Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym.

29 Badania uniwersytetu w Ohio i uniwersytetu w Michigan 1.liderzy skoncentrowani na pracowniku liczenie się z innymi wrażliwość 2. liderzy skoncentrowani na zadaniu nadawanie struktury nacisk na produktywność

30 Wyniki badań Michigan / Ohio grupy, którymi kierują osoby zorientowane na pracowników są bardziej wydajne postawa uważająca skutkuje wyższym zadowoleniem pracowników, mniejszą fluktuacją kadr lecz niższą efektywnością ocena skuteczności przywódcy zależy od sytuacji, a nie od stylu, np: w lotnictwie przywódcy zorientowani na zadanie oceniani są jako bardziej skuteczni działy produkcyjne oceniają wysoko orientację na zadanie, w działach pozaprodukcyjnych rośnie rola orientacji na ludzi

31 Siatka menedżerska Blake a i Mouton (1964)

32 Siatka menedżerska Blake a i Mouton (1964) (1,1) kierowanie zubożone, nieingerujące minimalizacja wysiłków, by wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji (9,1) kierowanie autorytarne, dyrektywne sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu (5,5) kierowanie zrównoważone, mieszane zadowalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadowalającego morale wśród ludzi (1,9) kierowanie klubowe, integratywne zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery (9,9) kierowanie zespołowe, zintegrowane zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery

33 Style przywództwa Likert (1961) styl autorytarno-despotyczny (opresyjnoautokratyczny) styl autorytarno-życzliwy (paternalistyczny) styl konsultatywny styl demokratyczny (za: Kożusznik, 2002)

34 Style przywództwa Likert (1961)

35 Style przywództwa Bass (1985) Przywództwo skoncentrowane na interakcjach społecznych pomiędzy liderem a podwładnymi, a dokładniej ocenie zdolności lidera i oczekiwań podwładnych. Przywództwo transakcyjne zarządzanie przez krytykę (bierne i czynne) uwarunkowane nagradzanie (za: Chmiel, 2003) Przywództwo Przywództwo transformacyjne nieingerujące indywidualne traktowanie stymulacja intelektualna inspirujące motywowanie wyidealizowany przykład

36 Kontinuum przywództwa efektywność styl transformacyjny styl transakcyjny pasywność pasywność / unikanie nieefektywność aktywność

37 Przywódca transakcyjny opiera swoje działania na procesie wymiany instrumentalnie traktuje strukturę organizacyjną, manipuluje karami i nagrodami w celu uzyskania pożądanego zachowania rozpoznaje, modyfikuje, oraz spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych, a także reaguje na zmieniające się sytuacje;

38 Przywódca transformacyjny indywidualne traktowanie - lider interesuje się zarówno osobistym jak i zawodowym rozwojem pracowników. Motywuje i stwarza okazję do uczenia się podnosząc poziom umiejętności i pewności siebie pracowników stymulacja intelektualna - lider skłonny jest do akceptowania niezwykłych pomysłów - pobudza członków grupy do kwestionowania przyjętych założeń i utartych schematów, pobudza do myślenia i wykorzystywania wyobraźni inspirujące motywowanie - przywódca inspiruje zespół obrazem przyszłości, roztacza jego optymistyczną, ale i realistyczną wizję oraz zachęca podwładnych do zwiększenia wysiłków by uzyskać cel wyidealizowany przykład - charyzmatyczny lider pokazuje determinację i wytrwałość w dążeniu do celu, bierze pełną odpowiedzialność za swoje działania oraz demonstruje niewzruszoną wiarę w przedstawioną wizję.

39 Przywództwo charyzmatyczne wiara w siebie wizja silne przekonanie do własnej wizji nietypowe zachowanie wizerunek agenta zmiany

40 Teorie sytuacyjne Czyli zwracamy uwagę na fakt, że dobry lider powinien dostosować swoje zachowanie do różnych sytuacji!

41 Warunkowy model przywództwa Fiedlera (1974) efektywność lidera zależy od interakcji między indywidualnymi właściwościami lidera a cechami sytuacji. Liderzy prezentują dwa typy: orientacji na ludzi lub orientacji na zadanie, a efektywność obydwu typów kierowania zależy od stopnia panowania lidera nad sytuacją. Panowanie nad sytuacją warunkują: relacje pomiędzy liderem, a współpracownikami, stopień strukturyzacji zadania oraz władzy lidera.

42

43 Teoria ścieżki do celu House'a Rolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania i wspieranie podwładnych w osiąganiu celów. Zachowania przywódcy mają być dopełnieniem sytuacji. Zachowanie przywódcy a wynik zależą od: zmiennych środowiskowych niezależnych od przywódcy (struktura, zadania, formalne podległości) zmiennych dotyczących podwładnego (umiejscowienie kontroli, doświadczenie, uzdolnienia) Przywódca ma do wyboru kilka stylów oddziaływań: styl dyrektywny, wspierający, partycypacyjny oraz zorientowany na osiągnięcia

44 Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta (1973) zakłada, że w zależności od sytuacji kierownik powinien wybierać jeden z sześciu stylów cechujących się odmienną proporcją wpływu kierownika i wpływu grupy

45

46 Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta POLECANIE - kierownik sam podejmuje decyzje i poleca zespołowi, co ma robić SPRZEDAWANIE - kierownik wskazuje pracownikom korzyści płynące z wdrożenia tej decyzji TESTOWANIE - kierownik proponuje podwładnym rozwiązanie sytuacji, sprawdzając ich reakcje KONSULTOWANIE - kierownik przedstawia rozwiązanie sytuacji z uwzględnieniem pomysłów podwładnych WSPÓŁPRACA - kierownik przedstawia podwładnym sytuacje i prosi o pomysły jej rozwiązania DELEGOWANIE - Kierownik wyznacza grupę podwładnych i zleca im rozwiązanie sytuacji.

47 Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda (1982) ELASTYCZNOŚĆ KIEROWNIKA Zakłada, że nie ma jednego, uniwersalnego sposobu oddziaływania na ludzi, należy go dostosować do dojrzałości podwładnych. DOJRZAŁOŚĆ PODWŁADNYCH Przywództwo polega na takim oddziaływaniu na podwładnych, aby rozwijali się podnosząc swoje kwalifikacje, zaangażowanie i odpowiedzialność za własną pracę.

48 Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda cd. Oddziaływania przywódcze dzielą się na dwie grupy: zachowania odnoszące się do zadań co należy zrobić, jak to należy zrobić, kto to powinien zrobić itd. zachowania odnoszące się do zakresu relacji i stosunków interpersonalnych przywódcy z grupą, określające zakres komunikacji, formy pomagania, doradzania itd. Poziom gotowości do działania, a także stan ich chęci, kompetencji zawodowych podwładnych można podzielić na 4 poziomu (S 1-4)

49

50 Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda cd. STYL AUTOKRATYCZNY (INSTRUKTAŻOWY) koncentracja na zadaniach, uczenie sposobu realizacji zadań, ścisły nadzór nad przebiegiem i rezultatami pracy podwładnych (mało swobody) STYL DYREKTYWNY - więcej emocjonalnego wsparcia oraz zaufania co do kompetencji zespołu, odwoływanie do wewnętrznej motywacji oraz poczucia obowiązku, poprzez stosowanie pozytywnych wzmocnień STYL PARTYCYPACYJNY - zwiększenie stopnia współuczestnictwa podwładnych w rozwiązywaniu problemów i procesie decyzyjnym, względna swoboda grup w doborze metod realizacji celów, kontrola poprzez wspieranie STYL DELEGUJĄCY oddawanie, przywódca wytycza cele oraz ocenia rezultaty, delegowanie powinno być zindywidualizowane dostosowane do dojrzałości poszczególnych członków grupy

51 Koncepcja funkcjonalnego podejścia do przywództwa Adaira Przywódca jako osoba zaspokajająca 3 obszary potrzeb i realizująca określone zadania. Przywództwo jest przede wszystkim działaniem skierowanym na innych, a nie na siebie. Warunki efektywnego działania: manipulowanie dystansem wobec grupy budowanie szacunku akceptacja samotności i samodzielności

52

53 Literatura cytowana: Chmiel, N. (2003). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP. Kogler Hill S.E. (2003). Team Leadership. W: Northouse, P.G. (red) Leadership. Sage Publications Inc. Penc, J. (1998). Zarządzanie dla przyszłości. Kraków. Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa Kanarski, L.(2005). Przywództwo we współczesnych organizacjach. Warszawa: DW Elipsa. Kożusznik, B. (2002). Psychologia zespołu pracowniczego. Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego Schultz, D., Schultz, S. (2003). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa. Stoner J., Wankel Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa. PWE. Dobby, J., Ansombe, J., Tuffin, R. (2004). Police leadership: expectations and impact. Home Office Online Report,