Psychologia kierowania. ćwiczenia 2 Patrycja Rudnicka

Transkrypt

1 Psychologia kierowania ćwiczenia 2 Patrycja Rudnicka

2 Władza i wpływ Webber (1984) przywództwo jako źródło władzy i wpływu władza obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycja, które są podstawą potencjalnego wpływu władza rozumiana jest jako identyfikacja podwładnych z przełożonymprzywódcą władza ekspercka przywódca postrzegany jako ktoś obdarzony szczególną wiedzą lub doświadczeniem władza przedstawicielska delegowanie uprawnień przez grupę, z akceptacją podporządkowania się podstawa wywierania wpływu: zdolność odwoływania się do ludzkich potrzeb kontinuum wywierania wpływu: lęk-nadzieja -> tradycja -> ślepa wiara -> racjonalna wiara ->racjonalne przekonanie -> wspólne ustalenia

3 Źródła władzy M. Weber tradycje legalno-racjonalne, charyzmatyczne charyzma - odwoływanie się do szczególnych cech indywidualnych (osobowości) przywódcy J.F. French i B. Raven D. Katz i R.L. Kahn władza uprawniona oparcie się na nagrodach (władza nagradzania) oparcie się na karach (władza wymuszania) władza polubowna (odniesienia) oparcie się na znajomości rzeczy władza polubowna oparta na osobistej sympatii między przywódcą a jego zwolennikami oraz władza oparta na znajomości rzeczy uzależniona od wiedzy i umiejętności przywódcy Ch. Handy władza fizyczna władza nad zasobami władza związana ze stanowiskiem władza eksperta władza osobowa władza osobowa władza eksperta R. Webber osobiste lub związane z pozycją władza odniesienia wpływ przez inspirację, dzięki charyzmie lidera identyfikacja podwładnych z przywódcą; władza eksperta wiedza czy doświadczenia; władza przedstawicielska delegowanie uprawnień przez grupę A. Williams, P. Dobson M. Walters legitymizm, nagradzanie, przymus, wiedza i powołanie powołanie właściwości emocjonalne (osobowość, charyzma) J. Miroński pozycja i cechy osobowe cechy osobowe J. Pfeffer i G.R. Salancik uprawomocniona władza formalna kontrola nad zasobami organizacji posiadanie informacji i dostęp do kanałów informacyjnych zdolność do pokonywania niepewności fachowość (wiedza i doświadczenie związane z pracą); atrakcyjność interpersonalna, zaangażowanie zdolność do pokonywania niepewności i cechy osobowości

4 Przywództwo Stogdill (1974) Przywództwo proces i właściwość. Niewymuszone ukierunkowywanie i koordynowanie działań grupy dla osiągnięcia celu, ale także zbiór cech osobowości. Doktór (1983) władza, która na podstawie osobistych cech lidera prowadzi do uznania jego zwierzchności, przywódca staje się współuczestnikiem działania, relacja oparta jest na wzajemnym zaufaniu, kierowany czuje się zobowiązany do przestrzegania norm z tytułu zaspokojonych potrzebach Stoner proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związany z jej zadaniami - wiąże się z innymi ludźmi - oparty jest na nierównym podziale władzy - oparty jest na różnorodnych postaciach władzy i wpływu - ma związek z wartościami etycznymi

5 Przywództwo Leigh, Maynard (1995) Warunki zaistnienia przywództwa: osoba sytuacja czas inni ludzie (zwolennicy stronnicy) Ridgeway (2001) stosunek psychospołeczny bo dostarcza uczestnikom przeżyć psychicznych, bo jest zawsze realizowany w grupie wpływ interpersonalny (Tannenbaum, Wechsler, 1961) relacja między grupą a przywódcą Przywództwo jako układ trójelementowy: element pierwszy wypełnianie funkcji wykonawczych w grupie element drugi warunkowany przyjęciem odpowiedzialności za strukturalizację zachowań w grupie element trzeci proces kierowania decyzjami aby osiągnąć cel

6 Przywództwo a zarządzanie Jacobs (1970) management oparcie na relacjach pomiędzy stanowiskami, określonych rolach na danym stanowisku leadership interakcja pomiędzy osobami, władza polega na tym, że jest możliwość pozbawienia kogoś satysfakcji, narzucenia mu kosztów w wypadku nie podporządkowania się Selznick (1957) przywództwo nie ma nic wspólnego z prowadzeniem biura, wysoką pozycją Katz, Kahn (1979) każdy akt wpływu jest aktem przywódczym, ale przywództwo organizacyjne związane jest z wyniesieniem się ponad rutynę, powtarzalne mechanizmy organizacyjne Bennis, Nanus (1985) przywództwo znajdowanie ścieżki, robienie właściwych rzeczy, przywódca ma wizje przyszłości zarządzanie podążanie ścieżką, robienie rzeczy właściwie, menedżer realizuje plany i strategie

7 P Przywództwo a zarządzanie relacja wpływu przywódcy i zwolennicy zamierzone prawdziwe zmiany zamierzone zmiany odzwierciedlają wspólne cele relacja władzy menedżerowie i podwładni produkcja i sprzedaż dóbr i usług dobra/usługi są wynikiem koordynowanych działań (Rost, 1998) z

8 P Przywództwo a zarządzanie wprowadzanie konstruktywnych lub adaptacyjnych zmian wyznaczanie kierunku pozyskiwanie ludzi motywowanie i inspirowanie utrzymywanie spójności i porządku planowanie i opracowywanie budżetu organizowanie i podział pracy kontrolowanie i rozwiązywanie problemów (Kotter, 1990) z

9 Zadania menedżera WZGLĄD NA INNYCH uwzględnianie w zachowaniu uczuć podwładnego i wrażliwość na nie INICJOWANIE STRUKTURY zachowania związane z organizowaniem, planowaniem i kierowaniem aktywnością podwładnych

10 Taksonomia aktywności nadzoru 7 kategorii codziennych zadań 1. Efekty pracy dostarczanie podwładnym sprzężenia zwrotnego o efektach wykonanej pracy 2. Monitorowanie wykonywania zbieranie danych o poziomie wykonywania zadań przez pracownika 3. Przygotowanie do wykonania zadań dostarczanie instrukcji, formułowanie celów i oczekiwań 4. Własna praca ustalanie własnych celów i omawianie ich z przełożonymi 5. Aktywność związana z pracą zadania do wykonania inne niż indywidualna aktywność 6. Rozmowy i działania nie związane z pracą 7. Własna aktywność, czytanie, myślenie i planowanie (za: Schultz i Schultz, 2003, s. 259)

11 Funkcje kierownicze PLANOWANIE ORGANIZOWANIE PRZEWODZENIE KONTROLOWANIE (Stoner i Wankel, 1994) FORMUŁOWANIE CELÓW I CELÓW CZĘŚCIOWYCH UTRZYMANIE KOMUNIKACJI ORGANIZACYJNEJ EGZEKWOWANIE PODSTAWOWYCH USŁUG ZE STRONY JEDNOSTEK (Barnard, 1997) USTALANIE CELÓW ORGANIZOWANIE PRACY I STRUKTURY MOTYWOWANIE I INFORMOWANIE DOKONYWANIE POMIARU I OCENY ROZWIJANIE LUDZI (Drucker, 1994)

12 Szczeblowy rozkład funkcji zarządzania

13 3 funkcje lidera zespołu kierowanie zespołem: wyznaczanie jasnych celów, precyzyjne określanie ról członków zespołu, przydzielanie indywidualnych zadań, ocena wkładu jednostek w pracę zespołową, przekazywanie informacji zwrotnych na temat poziomu wykonywania pracy przez zespół oraz weryfikacja procesów, strategii i celów zespołu coaching (prowadzenie jednostek): słuchanie, rozpoznawanie i ujawnianie uczuć, przekazywanie informacji zwrotnych i uzgadnianie celów leading (przewodzenie zespołowi): stwarzanie zespołowi warunków, które sprzyjają wysokiemu poziomowi wykonania zadania, budowanie i podtrzymywanie zespołu jako efektywnej całości. (Markiewicz i West, 1997; za: Chmiel, 2003)

14 Funkcje lidera wg Hilla (2003)

15 Role menedżera ROLA wiąże się z określonym miejscem w strukturze formalnej organizacji, z oczekiwaniami i wymaganiami odnośnie zachowań wysuwanymi wobec osoby przez organizację, współpracowników i zewnętrzne podmioty, jest rezultatem dostosowania się do wymagań, jej ramy określają normy społeczne i wzorce zachowań o różnym stopniu sformalizowania. ASPEKTY ROLI przepisy roli JAK DZIAŁAĆ strukturalnie narzucone kulturowe wzorce zachowań (ułatwianie/konflikt) stereotypy roli JAK JA POWINIENEM DZIAŁAĆ tworzone przez jednostkę indywidualne koncepcje roli oczekiwania roli wobec osoby zajmującej pozycję przeciwległa sposoby pełnienia roli oczekiwania roli przeciwległej (Szmatka, 1989) WYRAZISTOŚĆ i OKREŚLONOŚĆ ROLI jakie rola ma dla mnie znaczenie, jaka dokładnie rola jest STATUS ROLI siła, prestiż, szacunek

16 Role menedżera wg Mintzberga

17 Nowa rola menedżera wg Penca

18 wewnątrz firmy wewnątrz jednego przemysłu wewnątrz kraju (regionu) wewnątrz kultury ekonomiczne technologiczne zastępowanie właściciela angażowanie się w laisser faire optymalizacja zysku korzyści materialne + władza stabilizacja konformizm Ewolucja profilu kierownika Era przemysłowa lata pięćdziesiąte zdobywanie przez doświadczenie przywódca popularny uczestnictwo wyznający cele (goals) rozwiązujący problemy powtarzalne rozwiązujący problemy intuicyjnie konserwatywny w podejmowaniu ryzyka konwergencyjny (dośrodkowy) w diagnozowaniu kontrolowanie zaszłości (lag) planowanie ekstrapolujące widzenie świata wartości społeczne wartości osobiste umiejętności w otoczeniu wieloprzemysłowe wielokrajowe różnokulturowe ekonomiczne technologiczne społeczne polityczne Era postindustrialna lata dziewięćdziesiąte profesjonalizacja angażowanie się w społeczną wartość wolnego przedsiębiorstwa optymalizacja wartości społecznej samorealizacja zmiany wychylanie się profil umiejętności zdobywanie przez kształcenie ustawiczne (career-long) przywódca charyzmatyczny + polityczny wyznaczający cele długofalowe (objectivies) rozwiązujący problemy nowe przedsiębiorczy w podejmowaniu ryzyka dywergencyjny (odśrodkowy) w diagnozowaniu kontrolowanie tendencji (lead) planowanie przedsiębiorcze ogólny (generalist) ogólny-specjalistyczny + zawodowy specjalistyczny (generalist / professional specialist) otoczenie bliskie system półotwarty perspektywa świata otoczenie globalne system otwarty Źródło: Strategic Planing to Strategic Management, red. H. Ansoff, A. Declerk, R. Mayes, J. Wild, za: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa, 1999, s. 141.

19 Zagrożenia roli stres wypalenie zawodowe pracoholizm nałogi przemoc, mobbing

20 Literatura: Chmiel, N. (2003). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP. Kogler Hill S.E. (2003). Team Leadership. W: Northouse, P.G. (red) Leadership. Sage Publications Inc. Penc, J. (1998). Zarządzanie dla przyszłości. Kraków. Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa. Kanarski, L.(2005). Przywództwo we współczesnych organizacjach. Warszawa: DW Elipsa. Schultz, D., Schultz, S. (2003). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN. Stoner J., Wankel Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa: PWE.