STRATEGIA Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego w Warszawie

Transkrypt

1 Z Zatwierdzam: STRATEGIA Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego w Warszawie na lata Warszawa, październik 2011 r.

2 SPIS TREŚCI: 1. Wstęp..str Wizja, wartości i misja Urzędu str Mapa Strategii str Strategiczne cele Urzędu. Pomiar stopnia realizacji Strategii....str Realizacja i ewaluacja Strategii str Podsumowanie realizacji celów zdefiniowanych w Strategii Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego na lata str. 11 str. 2

3 1. Wstęp Zasadnicze znaczenie dla skutecznego funkcjonowania każdej organizacji ma ustanowienie celów działania. Cele wyznaczone na najwyższym szczeblu, koncentrujące się na podstawowych, ogólnych zagadnieniach określamy mianem celów strategicznych. Kompleksowy plan osiągnięcia ww. celów nazywamy strategią. W celu zagwarantowania skutecznej i sprawnej realizacji powierzonych Urzędowi zadań Samorządu Województwa Mazowieckiego najwyższe kierownictwo Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego w Warszawie (zwanego dalej Urzędem ) zleciło opracowanie Strategii Urzędu. W tworzeniu dokumentu uczestniczyła kadra zarządzająca Urzędu oraz pracownicy. Swój wkład w jego treść mieli także zaproszeni do współpracy przedstawiciele świata nauki eksperci z dziedziny zarządzania. Strategię skonstruowano w oparciu o metodologię Strategicznej Karty Wyników dla sektora publicznego. Takie podejście gwarantowało zrównoważony rozwój Urzędu we wszystkich płaszczyznach jego funkcjonowania. Formułowanie Strategii zostało oparte o schemat przedstawiony na rys. 1. WIZJA WARTOŚCI MISJA STRATEGIA MAPA STRATEGII STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW CELE URZĘDU CELE INDYWIDUALNE DEPARTAMENTÓW STRATEGICZNE REZULTATY Powierzone środki wydawane w sposób celowy i efektywny Zadowoleni klienci wewnętrzni i zewnętrzni Urzędu Efektywne i skuteczne procesy wewnętrzne Umotywowani i przygotowani pracownicy Rys. 1 Schemat wdrażania strategii. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2004 USA, s. 3 str. 3

4 Strategiczna Karta Wyników jest efektywnym narzędziem zarządzania, w którym strategia łączy się z miernikami, pozwalając tym samym na monitorowanie funkcjonowania organizacji w kluczowych dla niej obszarach działalności Tak jak przedstawiono na powyższym schemacie, tworząc Strategię Urzędu kolejno: zdefiniowano wizję, określono kluczowe dla Urzędu wartości, ustalono misję, opracowano mapę Strategii oraz Strategiczną Kartę Wyników. W mapie strategii wyróżniono cztery perspektywy spojrzenia na efektywność organizacji: 1) finansową, 2) klienta, 3) procesów wewnętrznych, 4) rozwoju. Tak zbudowana Strategia Urzędu zatwierdzona została przez Marszałka Województwa w maju 2006 r. Dokument obejmował horyzont czasowy od roku 2006 do roku Pierwszym działaniem po przyjęciu Strategii było zakomunikowanie jej wszystkim pracownikom, którzy powinni znać i rozumieć nadrzędne cele organizacji. Cele i plany działania mogą być ustanawiane na najwyższych szczeblach, jednak - by mogły być skutecznie realizowane, informacje o nich muszą zostać przekazane wszystkim członkom organizacji. Kolejnym etapem była realizacja przyjętych w Strategii założeń. Strategia stale poddawana była także ewaluacji cele i wskaźniki systematycznie oceniano i badano ich aktualność. Obecnie, po ponad pięciu latach od momentu wdrożenia Strategii nadszedł czas, by dokonać jej podsumowania i zaproponować konieczne zmiany. Oczywiście nadrzędne, określone w Strategii wartości, wizja oraz misja Urzędu pozostają bez zmian. Uniwersalne i czytelne dla wszystkich członków organizacji oraz otoczenia nie wymagają aktualizacji. Szczegółowa informacja na temat realizacji celów strategicznych zaplanowanych na lata zawarta jest w części 6 niniejszej Strategii. Warto w tym miejscu podkreślić, iż zdecydowana większość z pierwotnie zdefiniowanych celów strategicznych stała się obecnie standardem. W związku z powyższym, by zapewnić rozwój oraz dalsze doskonalenie funkcjonowania organizacji zdefiniowano nowe cele, szczegółowo opisane w części 4. Nowe wyzwania Urzędu wynikają także z dynamicznie zmieniającego się otoczenia oraz stopniowo zwiększającej się liczby zadań powierzanych do realizacji samorządowi województwa. Przyjęty dla zaktualizowanej Strategii Urzędu horyzont czasowy to lata str. 4

5 2. Wizja, Wartości i Misja Urzędu Wizja, wartości oraz misja wyznaczają kierunek Strategii Urzędu, ustanawiają standard zachowań oraz relacji wewnątrz organizacji, relacji z klientami zewnętrznymi oraz z całym otoczeniem. Wizja Profesjonalny, sprawnie działający Urząd, realizujący skutecznie, efektywnie i terminowo wszystkie powierzone zadania, dysponujący adekwatnymi do potrzeb zasobami, tj. wykształconą i umotywowaną kadrą oraz odpowiednim zapleczem lokalowym, organizacyjnym i technicznym. Wartości Wartościami najważniejszymi dla pracowników Urzędu powinny być: solidność, bezstronność, terminowość, obiektywność, uczciwość, uprzejmość i przestrzeganie zasad etyki zawodowej. Misja Zapewnienie skutecznej realizacji zadań powierzonych Urzędowi przez Marszałka Województwa, Zarząd Województwa i Sejmik Województwa, poprzez: 1) dostarczanie najwyższej jakości usług publicznych, 2) celowe i efektywne gospodarowanie powierzonymi środkami, tak aby maksymalizować wartość dla obywateli na terenie Województwa; 3) doskonalenie pracy i rozwój Urzędu. By zagwarantować skuteczną i efektywną realizację powierzonych Urzędowi zadań Samorządu Województwa Mazowieckiego wszyscy pracownicy powinni znać Wizję Urzędu, w swych działaniach kierować się Wartościami uznanymi w Strategii za najważniejsze oraz zawsze pamiętać o zadeklarowanej Misji. str. 5

6 3. Mapa Strategii Mapa Strategii ma na celu ukazanie, jak przenikają się poszczególne obszary funkcjonowania Urzędu pomiędzy czterema perspektywami. Większość obszarów należy analizować łącznie, uwzględniając wszystkie możliwe konsekwencje podejmowanych działań. Wewnątrz Urzędu istnieje subtelna sieć wzajemnych relacji, a zrozumienie tych mechanizmów umożliwia bardziej skuteczne i efektywne funkcjonowanie całej organizacji. Nadrzędną pozycję w mapie Strategii zajmuje misja. Realizacja Strategii wymaga dążenia w stronę wyznaczonej misji i wizji Urzędu. Misją Urzędu jest zapewnienie realizacji zadań powierzonych Urzędowi przez Marszałka, Zarząd Województwa i Sejmik Województwa poprzez (1) dostarczanie najwyższej jakości usług publicznych, (2) celowe i efektywne gospodarowanie powierzonymi środkami, tak aby maksymalizować wartość dla obywateli na terenie województwa, (3) doskonalenie pracy i rozwój Urzędu PERSPEKTYWA KLIENTA Komunikacja zewnętrzna Komunikacja wewnętrzna Informatyzacja ( w tym e-urząd) PERSPEKTYWA FINANSOWA Zapewnienie środków na wydatki rzeczowe Zapewnienie środków na wydatki osobowe PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania Zapewnienie elastycznej i holistycznej infrastruktury informatycznej PERSPEKTYWA WIEDZY I ROZWOJU Organizacja i zarządzanie Rozwój zasobów ludzkich Rys. 3 Mapa Strategii Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego w Warszawie Perspektywa Klienta W perspektywie klienta określono obszary, które zapewniają zrównoważenie celów związanych z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi Urzędu. Do klientów wewnętrznych należą pracownicy Urzędu, zaś klienci zewnętrzni to klienci instytucjonalni (w tym wojewódzkie samorządowe jednostki organizacyjne) oraz klienci indywidualni. str. 6

7 PERSPEKTYWA KLIENTA Komunikacja zewnętrzna Komunikacja wewnętrzna Informatyzacja (w tym e-urząd) Rys. 4 Perspektywa klienta w Strategii Urzędu Obszary: 1. Komunikacja zewnętrzna Głównym celem w obszarze komunikacji zewnętrznej jest utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów zewnętrznych Urzędu, m.in. poprzez możliwość załatwiania spraw drogą elektroniczną czy szybkiemu i łatwemu dostępowi do wszystkich niezbędnych, aktualnych informacji. Ma to bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia wizerunku organizacji. Za ten obszar odpowiadają wszyscy pracownicy. 2. Komunikacja wewnętrzna W zakresie komunikacji wewnętrznej celem podstawowym jest utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów wewnętrznych Urzędu, m.in. poprzez sprawne zarządzanie informacją wewnętrzną, zapewnieniu łatwego i szybkiego dostępu do wszystkich niezbędnych do wykonywania obowiązków służbowych informacji. Monitoring satysfakcji powinien odbywać się minimum raz na dwa lata, gdyż osoby biorące udział w badaniach mają wtedy większą możliwość obiektywnej oceny funkcjonowania organizacji. 3. Informatyzacja (w tym e-urząd) Podstawowym celem wdrażania nowoczesnych rozwiązań teleinformatycznych jest usprawnienie organizacji pracy i załatwiania spraw, szybsza realizacja usług, sprawniejszy obieg informacji, lepsza koordynacja procesów, uproszczenie procedur. Perspektywa finansowa W perspektywie finansowej kierownictwo Urzędu skupia się na zapewnieniu środków na sprawne funkcjonowanie. Wielkość środków na bieżące funkcjonowanie Urzędu powinna być zawsze adekwatna do potrzeb. Należy również uwzględniać konieczność ciągłego rozwoju organizacji i spełniania coraz wyższych wymagań stawianych przed administracją samorządową. PERSPEKTYWA FINANSOWA Zapewnienie środków na wydatki rzeczowe Zapewnienie środków na wydatki osobowe Rys. 5 Perspektywa finansowa w Strategii Urzędu str. 7

8 Obszary: 1. Zapewnienie środków na wydatki rzeczowe 2. Zapewnienie środków na wydatki osobowe Właściwa realizacja zadań powierzonych Urzędowi wymaga odpowiednich środków finansowych. Wiąże się to z zatrudnianiem odpowiedniej liczby osób posiadających wymagane wykształcenie i kwalifikacje, wydatkami na szkolenia, kosztami zintegrowanego systemu informatycznego, zakupem nowoczesnego oprogramowania, sprzętu komputerowego, itd. Perspektywa procesów wewnętrznych Dobrze opisane i skutecznie realizowane procesy wewnętrzne warunkują sukces Urzędu jako instytucji publicznej. Wysoka jakość tych procesów i zapewnienie powtarzalności najlepszych rezultatów są warunkiem realizacji zadań i celów wyznaczonych przez Marszałka, Zarząd Województwa i Sejmik. PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania Zapewnienie elastycznej i holistycznej infrastruktury informatycznej Rys. 6 Perspektywa procesów wewnętrznych w Strategii Urzędu Obszary: 1. Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania. Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania jest gwarancją poprawności procesów zachodzących wewnątrz Urzędu. Urząd, w którym wdrożono zintegrowany system zarządzania może koncentrować swoje wysiłki na kwestiach kluczowych z punktu widzenia województwa, sprawnie realizować cele i zarządzać powierzonym mieniem. 2. Zapewnienie elastycznej i holistycznej infrastruktury informatycznej. Ogrom informacji, które napływają do Urzędu, jak i informacji wewnętrznych, wymaga stworzenia odpowiedniego zaplecza informatycznego. Wiąże się to z koniecznością zapewnienia nowoczesnego sprzętu, oprogramowania i procedur umożliwiających sprawne działanie organizacji. Perspektywa wiedzy i rozwoju Rozwój Urzędu jest konieczny do sprostania wyzwaniom przyszłości i realizacji Strategii, a przede wszystkim do zagwarantowania skutecznej i efektywnej realizacji powierzonych zadań. Zrównoważony rozwój w wielu obszarach pozwoli na uzyskanie efektów synergicznych i wypracowanie wartości dodanej dla mieszkańców Mazowsza, w postaci wysokiej jakości świadczonych usług. str. 8

9 PERSPEKTYWA WIEDZY I ROZWOJU Organizacja i zarządzanie Rozwój zasobów ludzkich Rys. 6 Perspektywa wiedzy i rozwoju w Strategii Urzędu Obszary: 1. Organizacja i zarządzanie. Założeniem przyjętym na każdym szczeblu zarządzania powinno być ciągłe doskonalenie narzędzi i technik zarządczych oraz dostosowywanie się do zmieniającej się rzeczywistości. Urząd powinien być aktywny wobec zmian, zwłaszcza prawnych, społecznych i ekonomicznych, w celu dostarczania obywatelom usług o jak najwyższej jakości za rozsądną cenę. 2. Rozwój zasobów ludzkich. Do skutecznej realizacji zadań Urząd potrzebuje odpowiedniej liczby umotywowanych i przeszkolonych pracowników. Ważne jest również zatrzymanie najlepszych pracowników i odpowiednie rozwijanie ich potencjału. 4. Strategiczne cele Urzędu. Pomiar stopnia realizacji Strategii. Wymienione w punkcie 3 obszary stanowiły podstawę do skonstruowania dla Urzędu pełnej Strategicznej Karty Wyników. Dla każdego z obszarów w ramach poszczególnych perspektyw ustalono cele strategiczne oraz zdefiniowano mierniki oceny realizacji zamierzonych celów. Strategiczna Karta Wyników stanowi dla najwyższego kierownictwa Urzędu źródło informacji ilościowych i jakościowych na temat stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych. PERSPEKTYWA OBSZARY CELE STRATEGICZNE MIERNIKI KLIENTA Komunikacja zewnętrzna Komunikacja wewnętrzna Informatyzacja (w tym e-urząd) Wysoki poziom satysfakcji klientów zewnętrznych, dzięki: - profesjonalnie świadczonym usługom, - świadczeniu usług drogą elektroniczną, - zagwarantowaniu łatwego i szybkiego dostępu do niezbędnych, zawsze aktualnych informacji Wysoki poziom satysfakcji klientów wewnętrznych, dzięki: - zapewnieniu pracownikom Urzędu odpowiednich warunków pracy, w tym m.in. szybkiego dostępu do wszelkich niezbędnych informacji, również pozostających w posiadaniu innych komórek Urzędu oraz stopniowemu odchodzeniu od korespondencji wewnętrznej w formie papierowej na rzecz korespondencji elektronicznej Zapewnienie holistycznej, elastycznej i sprawnej Poziom satysfakcji klientów zewnętrznych mierzony podczas badań satysfakcji (na najwyższym lub co najmniej drugim po najwyższym poziomie wg przyjętej skali ) Poziom satysfakcji klientów wewnętrznych mierzony podczas badań satysfakcji (na najwyższym lub co najmniej drugim po najwyższym poziomie wg przyjętej skali) 1. Realizacja Planu informatyzacji Urzędu, str. 9

10 FINANSOWA Wydatki rzeczowe Wydatki osobowe infrastruktury informatycznej Zapewnienie infrastruktury i narzędzi niezbędnych do sprawnej i skutecznej realizacji zadań Zapewnienie środków na zatrudnienie odpowiedniej liczby pracowników posiadających wymagane kwalifikacje, gwarantujących właściwą realizację wszystkich powierzonych Urzędowi zadań oraz środków na realizację planów podnoszenia ogólnego poziomu wiedzy pracowników i szkoleń indywidualnych 2. Brak przypadków przerwania ciągłości pracy Urzędu 1. Zapewnienie warunków lokalowych co najmniej na poziomie wymaganym przepisami prawa powszechnie obowiązującego, 2. Miernik określony w procesie zintegrowanego systemu zarządzania Wyposażanie w meble, sprzęt, urządzenia i materiały biurowe oraz inne narzędzia niezbędne do prawidłowego realizowania zadań na stanowiskach pracy, z uwzględnieniem rachunku ekonomicznego 1. Liczba zadań nie realizowanych z powodu braku odpowiedniej liczby wykwalifikowanej kadry, 2. Mierniki określone w procesach zintegrowanego systemu zarządzania Organizowanie szkoleń grupowych dla pracowników Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego oraz Kierowanie pracowników urzędu na szkolenia indywidualne (podnoszenie kwalifikacji zawodowych w formach pozaszkolnych) PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH WIEDZY I ROZWOJU Zintegrowany system zarządzania Organizacja i zarządzanie Zasoby ludzkie Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania Efektywna realizacja powierzonych Urzędowi zadań Samorządu Województwa Mazowieckiego Profesjonalna, pozytywnie zmotywowana kadra, skutecznie realizująca powierzone Urzędowi zadania samorządu województwa Pozytywne wyniki zewnętrznych audytów nadzoru i wznowienia 1. Spełnienie standardów kontroli zarządczej; 2. Realizacja celów ujętych w Planie działania Urzędu Średnia punktowa w kolejnych edycjach ocen okresowych z obszaru A dla wszystkich grup stanowisk będzie równa lub wyższa niż 5 str. 10

11 5. Realizacja i ewaluacja Strategii Odpowiedzialność za realizację Strategii ponoszą wszyscy pracownicy Urzędu. Na poziomie kancelarii i departamentów opracowane zostaną szczegółowe plany operacyjne mające na celu realizację celów Strategii na tym poziomie. Powyższe plany powinny powstać w terminie dwóch miesięcy od dnia zatwierdzenia Strategii przez Sekretarza Województwa Dyrektora Urzędu. Plany operacyjne kancelarii i departamentów przekazane zostaną następnie do Departamentu Organizacji, odpowiedzialnego za ich zagregowanie i opracowanie na ich podstawie zbiorczego, operacyjnego planu Urzędu, przekładającego cele strategiczne na konkretne działania. Operacyjny plan działania Urzędu i jego późniejsze, ewentualne zmiany zatwierdza Sekretarz Województwa Dyrektor Urzędu. Monitorowanie realizacji Strategii będzie odbywało się w cyklach rocznych. Do końca lutego każdego kolejnego roku kalendarzowego departamenty i kancelarie przekazywać będą do Departamentu Organizacji informacje na temat realizacji swojego planu operacyjnego. Za przygotowanie zbiorczej informacji na temat realizacji operacyjnego planu Urzędu odpowiedzialny będzie Departament Organizacji. Informacja powyższa przekazywana będzie do wiadomości Sekretarza Województwa Dyrektora Urzędu, najpóźniej do końca marca danego roku kalendarzowego, a także przedstawiana na najbliższym Kierowniczym przeglądzie zarządzania. Metody pomiaru stopnia realizacji celów strategicznych powinny podlegać ewolucji i udoskonalaniu. Ze względu na zmieniające się otoczenie prawne i społeczne Strategia powinna być w miarę potrzeb aktualizowana. 6. Podsumowanie realizacji celów zdefiniowanych w Strategii Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego na lata PERSPEKTYWA OBSZARY CELE STRATEGICZNE KLIENTA K1. Komunikacja Zewnętrzna K1.1. Utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów zewnętrznych Urzędu MIERNIKI K Stopień satysfakcji klientów zewnętrznych Urzędu [mierzony podczas badania satysfakcji klienta] CEL OSIĄGNIĘTY (/NIE) K2. Komunikacja Wewnętrzna K2.1. Utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów wewnętrznych Urzędu K2.1/1 Stopień satysfakcji klientów wewnętrznych Urzędu [mierzony podczas badania satysfakcji klienta] K3. E-Urząd K3.1. Udostępnienie i świadczenie usług dla K3.1/1Ilość usług, świadczonych przez REALIZACJA CELU str. 11

12 klienta poprzez Internet Internet do usług zdefiniowanych jako potencjalnie możliwych, świadczonych poprzez Internet. [cel: osiągnięcie wielkości wskaźnika na poziomie 100% do 2013 r.] PRZENIESIONA NA NOWĄ PERSPEKTYWĘ CZASOWĄ do 2017 r. FINANSOWA F1. Zapewnienie środków na wydatki rzeczowe K3.2. Wydanie certyfikatów podpisu elektronicznego dla pracowników Urzędu. F1. Zapewnienie powierzchni biurowej i środków na wyposażenie biura K3.2/1 Ilość wydanych certyfikatów przez Punkt Rejestracji pracownikom Urzędu do liczby wszystkich pracowników Urzędu. [cel: osiągnięcie wielkości wskaźnika na poziomie 100% do 2009 r.] F1.1/1 Powierzchnia biurowa przypadająca na 1 pracownika (w m 2 ) [cel: uzyskanie wielkości wskaźnika na poziomie 8 m ] Wskaźnik został przeszacowany, w związku z czym odstąpiono od jego realizacji F2. Zapewnienie środków finansowych na wydatki osobowe F1.2 Zapewnienie środków finansowych na utrzymanie i rozwój infrastruktury teleinformatycznej w Urzędzie F1.1/B Odsetek pracowników posiadających w pełni wyposażone stanowisko pracy [cel: utrzymanie wskaźnika na poziomie 100%] F2.2 Zapewnienie środków na zatrudnienie i szkolenia pracowników adekwatnych do realizowanych zadań F1.2/ 1.Odsetek pracowników posiadających na wyposażeniu sprzęt komputerowy [ cel. Utrzymanie wskaźnika na poziomie 100%] F1.2.2 Utrzymanie w sprawności wszystkich wdrożonych i eksploatowanych systemów teleinformatycznych. [ cel. Utrzymanie wskaźnika na poziomie 100%] str. 12

13 F1.2.3 Realizacja zatwierdzonych projektów teleinformatycznych. [cel: wartość wskaźnika 100%] F2.1/A zapewnienie środków finansowych na wynagrodzenia pracowników gwarantujących ich wzrost o wartość przyrostu ustaloną dla pracowników administracji publicznej w ustawie budżetowej na dany rok PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH P1. Utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością P1.1 Utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością F2.1/B zapewnienie środków na szkolenia w wysokości co najmniej 3,5% funduszu wynagrodzeń P1.1/A Terminowość uzyskiwania aktualizacji certyfikatu jakości [cel: wartość wskaźnika 100%] NIE P2. Zapewnienie elastycznej i holistycznej infrastruktury informatycznej P1.1/B Odsetek celów jakościowych zrealizowanych w 100% [cel: ustalenie odsetka celów jakościowych zrealizowanych w 100% na poziomie 90%] P1.2 Zapewnienie ciągłej aktualizacji procedur w Urzędzie P2.1 Utrzymanie sprawnego systemu teleinformatycznego (wraz ze sprzętem komputerowym), eksploatowanego w miejscu pracy. P2.2 Wdrożenie i utrzymanie sprawnego Systemu Elektronicznego Obiegu Dokumentów w skrócie ESOD w Urzędzie. P1.2/A Odsetek procedur zdezaktualizowanych [cel: wartość wskaźnika 0%] P2.1/Ilość usuniętych problemów przez Wydział IT w danym dniu roboczym do ilości zgłoszonych przez użytkownika systemu teleinformatycznego awarii i usterek do Wydziału IT [cel: wartość wskaźnika 1] P2.2/Ilość pracowników posługujących się str. 13

14 WIEDZY I ROZWOJU W1. Organizacja i zarządzanie W2. Rozwój zasobów ludzkich W1.1 Wdrożenie do 2010 r. zintegrowanego systemu zarządzania W1.2 Szkolenie pracowników w celu zapewnienia sprawnej i terminowej realizacji zadań ESOD do liczby wszystkich pracowników Urzędu. [cel: osiągnięcie wielkości wskaźnika na poziomie 100% do 2009 r.] W1.1/A Terminowość wdrożenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania W2.1/A * Wskaźniki stosowane w Systemie Oceny Pracowniczej * Jak wynika z powyższego zestawienia, zdecydowana większość (15 z 18) celów strategicznych zdefiniowanych dla Urzędu na lata została zrealizowana. Cel związany z udostępnianiem i świadczeniem usług dla klienta przez internet, planowany do realizacji do roku 2013 został ujęty również w zaktualizowanej Strategii, z terminem realizacji przedłużonym do roku Informatyzacja usług to proces złożony, długotrwały, zależny od wielu czynników, w tym przede wszystkim od stworzenia możliwości świadczenia określonych usług drogą elektroniczną poprzez odpowiednie zmiany w przepisach prawa. W roku 2011 podjęto działania mające na celu uproszczenie i skrócenie, przede wszystkim poprzez informatyzację, procedur adresowanych do przedsiębiorców. Jak wynika z przedstawionej powyżej tabeli nie udało się osiągnąć celu związanego z zapewnieniem środków na szkolenia w wysokości co najmniej 3,5% funduszu wynagrodzeń. Przyczyn takiej sytuacji należy upatrywać w wyjątkowo trudnej w ostatnim okresie sytuacji finansowej Województwa, związanej przede wszystkim z rekordowo wysokim janosikowym (subwencją wyrównawczą dla województw o mniejszych dochodach) oraz 30% spadkiem dochodów z podatku CIT. Nie bez wpływu na sytuację finansową Województwa pozostał również światowy kryzys gospodarczy. Odstąpiono od realizacji celu polegającego na zapewnieniu powierzchni biurowej przypadającej na 1 pracownika na poziomie 8m 2. W trakcie ewaluacji Strategii uznano, iż wskaźnik został znacznie przeszacowany, a realizacja powyższego celu mogłaby narazić kierownictwo Urzędu na zarzut niegospodarności. Pracownicy Urzędu mają zagwarantowaną powierzchnię biurową zgodną z wymaganiami określonymi w przepisach prawa pracy. Reasumując, cele zdefiniowane w Strategii na lata w zdecydowanej większości zostały zrealizowane. Niewątpliwie przyczyniły się one również do rozwoju organizacji. Z perspektywy roku 2011 większość celów wskazanych do realizacji na lata to już standard. Opracowanie: Anna Obłoza, Biuro ds. zintegrowanego systemu zarządzania, Departament Organizacji str. 14

15 str. 15