Dywersyfikacja rynków jako ważny element strategii firm. Jacek Rutkowski. Amica Wronki S.A.

Transkrypt

1 Dywersyfikacja rynków jako ważny element strategii firm Jacek Rutkowski Amica Wronki S.A.

2 Organizacje nie potrafią zarządzać swoją strategią Mniej niż 10% dobrze sformułowanych strategii jest efektywnie realizowanych. Fortune W większości przypadków (około 70%) prawdziwy problem to złe egzekwowanie strategii Fortune Menedżerowie nie potrafią opisywać strategii Menedżerowie nie potrafią zarządzać strategią Menedżerowie nie potrafią uczynić ze strategii swojej podstawowej kompetencji ,

3 9 z 10 realizuje strategię bez powodzenia Luka w realizacji strategii 1 z 10 ma przewagę konkurencyjną wynikającą z realizacji strategii

4 POJĘCIA PODSTAWOWE Definicja strategii i konieczność wyboru

5 POJĘCIA PODSTAWOWE Definicja strategii STRATEGIA jest to zbiór działań prowadzących do osiągnięcia opracowanego planu, mającego na celu uzyskanie przewagi i docelowego zwycięstwa, zawierającego opis poszczególnych przedsięwzięć i kroków oraz adaptacja tych działań do stale zmieniających się warunków

6 POJĘCIA PODSTAWOWE Misja Amica Wronki S.A. Zdolność do zmian jest ważną cechą Grupy Kapitałowej Amica i źródłem satysfakcji dla klientów i właścicieli. Poprzez zdolność do szybkiej reakcji na potrzeby klientów tworzymy pozycję ważnego dostawcy szerokiej oferty sprzętu gospodarstwa domowego w Europie. Koncentrujemy się na stałym podnoszeniu satysfakcji klientów, efektywnie i skutecznie dopasowujemy procesy i struktury biznesu do wyzwań rynku, tworząc wartość dla akcjonariuszy, pracowników i środowisk lokalnych.

7 Stratex Sp. z o.o Uproszczona mapa strategii GK Amica F1. Osiągnąć wartości Grupy AMICA 750 mln F3. ZWIĘKSZYĆ UDZIAŁY RYNKOWE GRUPY NA KLUCZOWYCH RYNKACH F4. ZWIĘKSZYĆ MARŻĘ HANDLOWĄ M1 GRUPY F2. ZWIĘKSZYĆ ZYSKOWNOŚĆ OPERACYJNA (EBITDA) F5. RACJONALIZOWA Ć KOSZTY OPERACYJNE F6. EFEKTYWNIE ZARZĄDZAĆ KAPITAŁEM OBROTOWYM GRUPY F7. SYSTEMATYCZNI E ZWIĘKSZAĆ EFEKTYWNOŚĆ CAŁEJ ORGANIZACJI F8. MINIMALIZOWAĆ RYZYKO FINANSOWE GRUPY C1. OFERUJĄC NOWOCZESNE I PRZYJAZNE W OBSŁUDZE URZĄDZENIA AGD W ROZSĄDNEJ CENIE STAĆ SIĘ PREFEROWANĄ MARKĄ W KLUCZOWYCH SEGMENTACH RYNKU C2. ZAPEWNIAJĄC DOSTĘPNOŚĆ, KOMFORT WSPÓŁPRACY I PEŁNĄ INFORMACJĘ STAĆ SIĘ NIEZBĘDNYM PARTNEREM HANDLOWYM NA RYNKACH STRATEGICZNYCH HANDEL I MARKETING P1.1. ROZWIJAĆ SPRZEDAŻ W NOWYCH KANAŁACH DYSTRYBUCJI P1.2. ROZWIJAĆ SPRZEDAŻ NA NOWYCH RYNKACH TOWARY I PRODUKTY P2.1. WDRAŻAĆ NOWE PRODUKTY W OBSZARZE SPRZĘTU KUCHENNEGO P2.2. RACJONALNIE ZARZĄDZAĆ PORTFELEM PRODUKTÓW I TOWARÓW LOGISTYKA I ZAKUPY P3.1 ZWIĘKSZAĆ EFEKTYWNOŚĆ LOGISTYKI W GRUPIE P3.2. SYSTEMATYCZNIE WSPÓŁPRACOWAĆ Z DOSTAWCAMI DLA POPRAWY JAKOŚCI I TERMINOWOŚCI ORAZ OBNIŻKI KOSZTÓW DOSTAW PROCESY OPERACYJNE P4.1. SYSTEMATYCZNIE POPRAWIAĆ JAKOŚĆ PROGNOZOWANIA I PLANOWANIA P4.2. PODNOSIĆ PRODUKTYWNOŚĆ PROCESÓW OPERACYJNYCH I SERWISU P4.3. EFEKTYWNIE INWESTOWAĆ W PRODUKCJĘ SPRZĘTU GRZEJNEGO L1. INWESTOWAĆ W ROZWÓJ KOMPETENCJI I POSTAW WAŻNYCH DLA STRATEGII L2. KONSEKWENTNIE WDRAŻAĆ STRATEGIĘ I ZMIANY

8 POJĘCIA PODSTAWOWE Konieczność wyboru strategii ze względu na : - spójność wizerunku i renomy firmy - konieczność konfiguracji czynności w firmie - efektywną koordynację i kontrolę

9 POJĘCIA PODSTAWOWE Wybór strategii a. Strategia wielkiej skali i maksymalizacji udziałów rynkowych b. Przywództwo kosztowe c. Przywództwo techniczno jakościowe d. Strategia nowego kreatywnego modelu biznesu e. Nowa strategia największych korporacji

10 2. ELEMENTY WSPÓŁCZESNEGO OTOCZENIA DETERMINUJĄCE TWORZENIE STRATEGII A. Procesy globalizacyjne B. Procesy polityczne C. Zwiększona rola kapitału międzynarodowego D. Przepaść cywilizacyjno ekonomiczna pomiędzy krajami bogatymi i biednymi E. Problemy ekologiczne F. Ograniczone zasoby naturalne G. Kryzys finansowy i ekonomiczny

11 PRZYCZYNY WEWNĘTRZNE: focus na wzrost firmy konieczność ograniczenia ryzyka

12 EKSPANSJA I DYWERSYFIKACJA HANDLOWA JAKO ELEMENT STRATEGII FIRMY Dywersyfikacja handlowa to świadome zróżnicowanie rynków, kanałów dystrybucji i produktów mające na celu ekspansję firmy i ograniczenie ryzyka

13 FIRMY DZIAŁAJĄCE NA RYNKU KRAJOWYM I NASTAWIONE NA EKSPORT Firmy amerykańskie w XIX i XX wieku, firmy chińskie Haier. Niestosowanie strategii dywersyfikacyjnej doprowadziło firmy Brandt czy Fagor do upadku

14 PRZYGOTOWANIE FIRMY DO EKSPANSJI I DYWERSYFIKACJI HANDLOWEJ WYMAGA UWZGLĘDNIENIA LICZNYCH ZASAD I INSTRUMENTÓW PANUJĄCYCH NA RYNKACH

15 PIĘĆ SIŁ PORTERA

16 CAGE- czynniki wpływające na zdefiniowanie i zróżnicowanie badanych rynków: cultural administrative geographic economic

17 CAGE- cultural preferencje konsumpcyjne np. kulinarne lojalność wobec marki i ograniczenie efektu demonstracji język, sposób bycia, lifestyle

18 CAGE- administrative lokalne specyficzne wymagania: standardy elektryczne, wtyczki, przepisy fitosanitarne przepisy ekologiczne taryfy celne, protekcjonizm

19 CAGE- geographic koszty transportu ważne w przypadku towarów masowych lub o niskim stosunku wagi do wartości lokalna infrastruktura warunki klimatyczne: temperatura, wilgotność

20 CAGE- economic potencjalna konkurencja i duże udziały rynkowe rola substytutów i generyków różnice cenowe wysokość dochodu narodowego i szybkość wzrostu

21 HANDEL Z KRAJAMI SĄSIEDNIMI

22 ROLA STRATEGII NISZOWYCH W DYWERSYFIKACJI RYNKÓW PRAWIE 80% FIRM NA ŚWIECIE TO FIRMY NISZOWE

23 ROLA STRATEGII NISZOWYCH- strategie regionalne Sparkasse (sprzedaż produktów lokalnych), wody mineralne, cement, asfalt czyli produkty transportochłonne

24 ROLA STRATEGII NISZOWYCH grupy docelowe samochody Porsche, BMW, Mini kinderϋberraschung czyli sfokusowanie na dzieci marki luksusowe: odzież, akcesoria, zegarki taksówki powietrzne, tanie linie

25 ROLA STRATEGII NISZOWYCH nowe produkty Coffeeheaven piekarniki dwukomorowe na rynek angielski czy pyroliza na rynek francuski liczne produkty firm farmaceutycznych

26 ROLA STRATEGII NISZOWYCH - marki kreacja nowych marek: Red Bull ekspansja LPP (Reserved) czy Gino Rossi poprzez produkty zakup znanych marek na wybranych rynkach: Amica, Beko, ale także przez koncerny międzynarodowe w branży piwa, wód mineralnych czy innych produktów spożywczych

27 ROLA STRATEGII NISZOWYCH nisza prędkości i konsolidacji Starbucks, Cadbury/Craft, Mittal-Accelor

28 ROLA STRATEGII NISZOWYCH - innowacje Kodak Ford Apple Google Facebook Amazon

29 ROLA STRATEGII NISZOWYCH nisze kooperacji Wieloletnie umowy jako poddostawca podążanie za swoim klientem na rynkach zagranicznych. i

30 ROLA STRATEGII NISZOWYCH- rozszczepienie supply chain Ford, IBM (powstały: Apple, SAP, Intel)

31 DYWERSYFIKACJA LOKALIZACJI PRODUKCJI Uwzględnienie ważnego kryterium jakim jest TPF i analiza kryteriów konkurencyjności wg Forum Ekonomicznego Davos

32 DYWERSYFIKACJA POTRZEB KLIENTA Poszczególni klienci mają zróżnicowane potrzeby, gusty, pragnienia etc. Firmy powinny więc nie opierać się tylko dane przeciętne, ale próbować rozeznać te potrzeby. o

33 CHINY Chiny jako konkurent firm nie posiadających produktów innowacyjnych i wielkich marek takich jakich: Apple, Mercedes czy Nike. Czołowe polskie firmy produkują np. autobusy, jachty, meble, sprzęt AGD czy systemy biurowe

34 PODSUMOWANIE Zazwyczaj nie istnieje jedna strategia. Dotyczy to zarówno globalnej strategii firmy jak i dywersyfikacji. Poszczególne strategie przenikają się i uzupełniają. Trzeba wybrać najlepszy dla danej firmy mix

35 Dziękuję za uwagę!

36 Dywersyfikacja rynków jako ważny element strategii firm Jacek Rutkowski Amica Wronki S.A.