Strategie konkurencji stosowane przez banki w Polsce

Transkrypt

1 w Agata Jonas Strategie konkurencji stosowane przez banki w Polsce l. Wprowadzenie Lata 90. to okres szybki ego rozwoju sektora bankowego w Polsce. Na proces ten złożyły s ię zmiany zarówno ilo śc iowe,j ak i jakościowe: wzrost liczby banków, prywatyzacja, której konsekwencją jest od 1997 r. dominacja kapitału zagranicznego w polski ej bankowo śc i, rozwój oferty produktowej banków oraz proponowanyc h form obsług i. Zmiany te spow odowa ł y wzrost poziomu konkurencji w sektorze bankowym. Obecni e zarówno bankowcy. jak i analitycy rynku u s łu g bankowych zgodnie twi erdzą. że jest on bardzo wysoki. Taka sytu acja wymaga od banków podejmowania spójnych d zi ałań. mają cyc h na celu skuteczne rywal izowanie z konkurentami i slosowanie przemyślanych strategii konkurencji. Celem strategii konkurencji jest wyszukanie takiej pozycji na rynku, w któ' rej firma najlepiej m oże s i ę bronić przed silami zewnętrznymi i w której postrzegana będzi e jako lepsza od konkurentów. Strategia konkurencj i jest k o mbina cją celów, do których firma zmi erza i ś rodk ów (zasad postępowan i a), za pomocą których stara s ię do nich doj ść l7, s. 236]. Wedłu g M. Portera, istni ej ą trzy rod zaje strategii prowadzącyc h do zdobyc ia przewagi rynkowej. Są lo [10J: - strategia najni ższyc h kosztów (cen), - strategia róż ni cowa nia. - strategia koncentracji. Artykuł jest próbą odpowiedzi na pytania. czy w d z iałaniac h banków m oż na dostrzec element y w skazujące na stosowanie powyższych strategii i które z nich są najbardziej popularne w ś ród polski ch banków.

2 JonOJ 2. Strategia najnliszych k.sztów W literaturze o pisującej działania banków opinie na temat znaczenia strategii kosztowych i cenowych w Iym sektorze są podzielone. 1. Harasim u waża np., że cena jest najrzadziej wykorzystywanym przez banki instrumentem do zdobywani a przewagi konk urencyjnej (6]. Podobnie stwierd za t akże M. Majcherek [8]. Odmiennego zdania jest K. Broda pi sząc, że 10 w ł aś ni e szeroko SIOsowana konku rencja cenowa doprowadziła do obni że nia poziomu realizowanej m a rży [l l. R ozważaj ąc problem slosowania przez banki w Polsce strategii cenowych. na l eży s t wierd z i ć, że możliwości k sz tałtowania swojej pozycj i konku rencyjnej za p o m ocą cen mają przede wszystkim duże banki, które s t os ując len instru ment, m og ą wywierać skuteczny wpływ na po s tępowanie konkurencji oraz o póź niać jej reakcje adaptacyjne. Banki mał e i ś rednie m ają ograniczoną swobodę k sz t ałtowania i zmian cen ze względu na niewielkie mo ż liwo śc i obniżani a kosztów oraz niebezpieczenstwo spowodowania d zia łan odwetowych ze strony konk urentów, mającyc h szersze możliwości modyfikowania swojej polityki cenowej. Skuteczne prowadzenie polityki cenowej wymaga więc posiadania przewagi w zakresie kosztów. O c h ęci zdobyc ia przez banki przewagi kosztowej św iad czyć m oże kilka przes łan ek. Zdobycie przewagi koszlowej wymaga dzialania na du życ h rynkal,; h, slwarzaj'lcych m oż li wości os i.u;n i ęc i a efektu skali, oraz na rynkach wielosegmentowych, umoż li w i ającyc h uzyskanie efektu ł ączenia produkcji. Dą żenie banków do uniwersalnego charakt eru św iad czy w ł aśnie o c hęc i d z iałania na takich rynkach. Choć część banków d z iał ającyc h w Polsce pows tał a jako banki wyspecjalizowane, np. Bank Ochrony Ś rodow i s ka, Bank Energetyki, to obecnie obserwuje s i ę proces ich uniwersali zacji. Na przykład Bank Ochrony Ś rodow i s k a tak o kreś la swoją mi sję dz i ała ni a: " J es t eś m y uniwersalnym (podkr. AJ.) banki em komercyjnym s pecjali zujący m s i ę w finansowej obs łud ze pr zed s ięw z ię ć z zakresu ochrony środowiska natural nego" [4J. Zac h ow uj ąc w i ęc swoj ą odrębność, bank pragnie św iad czyć u s łu gi dla wszystkic h segmentów rynku. Z na czącym pr zy kł a d e m dążen ia do uniwersal izacji jest Bank Handlowy, tradycyjnie zw ią za n y z obs łu gą podmiotów gospodarczych. Bank len w październiku 1998 r. wprowadził pi on ban k owośc i detal icznej o nazwie "handlobank". Podjęto l a k ą decyzję, gdy ż - w opinii Banku Handlowego - o g rupę kli enl ów detali cznych toczy się obecnie intensywna walka konkurencyjna. Wynika to s t ąd, że to w ła śn i e depozyty osób fizycznych stanowią n ajt ań sze źród ł o finansowania działalności kredytowej banków [II]. Banki o charakterze uniwersalnym przyw i ązują z nacz n ą wagę do poziomu kosztów swojej dzia łaln ości. Przy kł adem może być przyjęty przez Pekao SA projekt, który zak ł ada m.in. z n aczącą poprawę efek t yw n ośc i działania i rentowności banku oraz spadek kosztów. Do 2002 r. bank ten chce os iągnąć wartość ws k aź nika relacji kosztów do dochodów pon i żej 50% (w 1999 r. wskai-

3 stosowane banki IV Polsce nik ten wynosi ł 73%). W tym celu stworzono specjalny projekt za r zą d za ni a koszlami, którego wprowadzenie ma na celu zapewnienie konkurencyjnotki banku i poprawę jego wyni ków I [5]. Duży nacisk na poziom kaszlów wynika prawdopodobnie z raktu wysokiego, w porównaniu z bankami zagrani cznymi, ich poziomu w polskich bankach. W roz wa ża ni ach na tem at konkurencji cenowej w sektorze bankowym trzeba s l w ierd z i ć, że d ążeni e do o bni ż ki kosztów nie zawsze jest równoznaczne z c h ęc i ą stosowania n aj ni ższyc h cen 2. Wynika lo z kilku przyczyn: - ś w i adomości, że dla kjienlów podstawowe znaczenie, oprócz ceny, ma jako ść obsługi oraz w iary god n ość banku i zaufanie do niego, - n ie c h ęci do podejmowania dzia ł ań ofensy wnych z obawy przed re akcj ą konkurentów, - nastawieni a na konkurentów i porównywania jedynie poziomu kosztów. O zakresie konkurencji cenowej w sektorze bankowym mo że św iad czyć poziom z różn i cow ania cen. Po ni e wa ż banki komercyjne mają og r ani czo ną przez bank centralny s wobodę w k s ztałtowaniu stóp procentowych, do oceny r óżnic wz i ę to pod u wagę przede wszystkim niektóre prowizje i o płat y pobierane przez banki (tabela I). Wobec du żej i l ości zróżni co wa n yc h opiat i prow izj i w poszczególnych bankach. ich porównanie jest trudne. W sposób uproszczony m oż na tego d ok o n ać o kreś laj ąc np. koszt korl.ys!ania z przy kład owego pakietu podstawowych u s łu g ba nkowych, zw iąza n yc h z posiadaniem rachunku oszczędnośc iowo - ro z li czeni owego w różnyc h bankach 1. Pakiet ten t worzą n a s tępujące operacje. reali zowane w ramach posiadanego rachunku oszczędno śc i owo-roz li czen i owego: - dwukrotna w y płata po 400 z ł z bankomatu nie nal eżącego do wystawcy kart y - banku, w którym klient pos iada rachunek. - wy plata z bankomatu nale żącego do banku, w którym klien t posiada rachunek, - real izacja trzech z l ece ń s tał yc h, - przelew pi e ni ęd zy ze swojego konta do innej in styt ucji, - skorzystani e z moż li wośc i sprawdzenia stanu swojego konta przez telefon. Po u wzg l ęd ni en i u op Iaty za prowadzeni e ROR. kli enci d o konują cy tych operacji w marcu 2001 r. za płac ili w pr zy kład owyc h bankach: w Pekao SA 38,50 zl. w WBK 34,60 z ł, w Banku Ślą s kim 22,50 z ł, w PKO BP 2 I,O zl, w BPH 15,50 z ł. I Wspomniany projekt jest jednym z czlerech stworzonych w banku. pod wspólną nazwij "operacja klient". O pozostalych projektach będzie mowa w dalszej części pracy. 2 O najniższych cenach moina mówić jedynie w odniesieniu do kredytów i prowizji. W wypadku lokat konkurencja polega na oferowaniu jak najwy7.5zcgo oprocentowania. W obu grupach jednak czynnikiem pozwal ającym na Stosowanie takiej strategii jest niski poziom koszlów. l Ten sposób analizy kosztów korlystania z usług bankowych stosowany jest CZęSIO w celu oceny oferty poszczególnych banków. Wykorzystuje s i ę go także jako jedno z kryteriów tworzenia rankingu banków.

4 Jonas Tabela 1. Prowizje i opiaty w wybranych bankach od indywidualnych klientówstan w I kwanal e r. (w z ł ) Bank KorlY- Wyplata z bankomatu Przelewy Prowakrajowe Udzielenie Jedno stanic n ależącego do dzenie zlecenie z uslug do innego banku kredytu ROR s tał e na telefon innej banku (na mies.) wystawcy instytucji karty Bank Śląski 3, , , ,OOzl 100 Bank Zachodni 3, , bd bd ,00 BGZ niema 001,50 0, bd bd 000,50 BOS 200 2,00 1, " bd bd 000,50 polączenic BPB 2,50 2,50 0,00 2, zł 1, Invest Bank niema bd bd 000,50 Kredyl Bank 0, ,00 bd bd! PBK bd bd bd od 1,00 Pekao SA ,00 0,00-1, ,00 3% 1.00 PKO BP 2,00 0,50 0, ,00 1,5% 000,50 WBK nic ma ,00 0,00 3% bd ZrocHo: opracowanie własne na podstawie materiałów informacyjnych banków. Z pow yższego zestawienia wyn ika, że z róż ni co wanie opiat w poszczególnych bankach jest stosunkowo du że - korzystanie z tych samych uslug w Banku BPH jest ponaddwukrotn ie tansze ni ż w Pekao SA. Takie zróżnico wanie opiat św iad czyć m oże o św iadomym k sz tałt owani u polityki cen przez niektóre banki i ch ęci zjednania sobie w ten sposób klientów. Ni e musi jednak oznaczać istni enia silnej konkurencj i cenowej. Św i adczy o tym ch oc i ażby brak reakcj i w postaci obni że nia cen ze strony innych banków na ni skie opiaty w Banku Prze m ys ł owo- H and l owym. Wzra stające w bankach koszty i c hę ć zwię k sze nia o s iąga n ego zysku prowadzi bowiem, co mo żn a zao b se rwować, do d z iałań wręcz odwrotnych. O gó lną tenden cją jest obecnie podnoszenie opiat oraz wprowadzani e ich za czy nn ośc i do tej pory bezp ł a t n e (np. pobranie gotówki w kasie swojego banku czy o p ł aty za połączenia telefoni czne do tej pory oplacane przez bank). Jak wynika z p owyższyc h ro z ważań. cena jest istotnym instrument em wykorzystywanym przez banki w celu pozyskania klientów. D z i a ł ania banków z mi e rz ające do obniże ni a kosztów wydają s i ę jednak bardziej wyn ikać z koni ecz n ośc i spowodowanej ich wysokim obec ni e poziomem, n iż ze św ia domego dąże ni a do uzyskania przewagi konkurencyjnej w zakresie kosztów i cen.

5 stosowalle baliki w Polsce 3. Strategia różnicowania Według wielu autorów, warunki w sektorze bankowym sp rzyjają tworzeniu specyficznych strategii różnicowania jako sposobu osiągania trwałych korzyśc i w ś rednio długim okresie [2, s. 255]. Dzieje s ię lak z ki lku powodów. Po pierwsze. wraz z obserwowanym wzrostem popytu na usługi finansowe, ro ś ni e św i adomość i oczekiwania oraz wymagania klientów. Sytuacja taka sprzyja tworzeniu coraz bardziej z ł ożony c h produktów oraz dywersyfikacji oferty banków. Po drugie, dla klientów banków. podobnie jak w wypadku więk szośc i u s łu g, istotnymi elementami, obok jakości i róż norodnośc i samych u s łu g, jest proces ich św iad czenia i jako ść obs łu gi. Fakt len pozwa ł a bankom. które posiadają typową s trukturę produktów, nie wyróżniającą s ię w stosunku do oferty banków konkurencyjnych. na budowanie przewagi na podstawie róż nicowania warunków i form obsł u gi. Zdobyta w ten sposób przewaga może okazać s ię, wobec braku ochrony prawnej produktów, trwalsza niż ta zbudowana na wyjątkowośc i oferty. Trzecim czynnikiem, sp rzyjającym stosowaniu strategii opartych na dostarczaniu unikatowych korzyści, są znacznie zróż ni cowane potrleby klientów. szczególnie instytucjonalnych, pozwalające na różn i cowanie oferty i dostosowywanie jej do indywidualnych potrzeb tej grupy kl ientów. Istnieje wiele sposobów realizacji strategii róż ni cowa nia. Pon i żej przedstawiono przykłady dwóch odmiennych sposobów dz iał ań. zm i erzającyc h do zdobycia przewagi konkurencyjnej poprzez wyróżnienie banku. Pierwszy stanowi deklaracja zawarta w st rategii banku Pekao SA: "Bank Pekao SA będzie dla klienta bankiem pierwszego wyboru, a odróżniać s ię będ z ie od konkurencji przede wszystki m wysoką, trudną do skopiowania jakośc ią" [12). Wraz z tą deklaracją bank podjął pracę nad wspomnianymi już czterema projektami pod wspólną nazwą "operacja klient". Projekty te. obok problemów zarządzan ia kosztami i wzrostu sprzedaży poprzez unowocze ś nianie i zwiększenie e fektywnośc i kanałów dystrybucji, dotyczą podniesienia jakośc i i e fektywności obsługi klientów oraz budowy nowej kultury banku. Ustalenia strategiczne stanowią. że jednym z nadrzęd n ych celów banku jest najwyższa j akość i profesjonalizm, traktowane jako warunki k o nkurencyj no śc i banku l5]. Bank ten dostrzega więc znaczenie jako śc i obs łu g i i świadom i e j ą rozwija. c hcąc za jej pomocą wyróżni ć bank i uzy s kać przewagę konkuren cyjną. Odmienny sposób realizacji strategii różnicowania przyją ł Bank Austria Creditanstalt Polska SA. Bank ten, działając zarówno na rynku klientów instytucjonalnych.jak i indywidualnych. stara s ię ofe rować unikatow~ł w polskim systemie bankowym pełną ofertę produktową. Obejmuje ona: serwi s typowy dla banku komercyjnego, wraz z takimi u sługa mi, jak zarząd zanie portfelem klienta, u s łu g i brokerskie, u s ługi powiernicze, s przedaż jednostek uczestnictwa we w ła s n ym funduszu powierniczym, profesjonalne u sługi kon sultingowe i menedżers kie. Oferta banku wzbogacana jest tak że poprzez u s ługi proponowane klientom przez zależne od banku... siostrzane" instytucje: bi uro makler-

6 Agara jol/as skie. firmę doradczą, finnę l easingową. firmę handlową, fundusz inwestycyjny l3]. Chcąc na stałe wyróżnić się poprzez komplek sowość i nowoc zesność oferty, bank realizuje strategię ciągłego wprowadzania nowych usłu g i coraz lepszego ich dostosowywania do polrzeb kl ientów. Bank Austria Creditanstalt Poł s ka może budowa ć swoją przewagę na podstawie tych elementów przede wszystkim dz i ęki posiadaniu nowoczesnej technologii i dostęp u do know~how I będącego w posiadaniu banku macierzystego. W ten sposób może wprowadzać takie usługi,jak niedo s tępnajeszcze w żadnym polskim banku mo żliwo ść bez ~ pośredniego zarządzania zasobami finansowymi poprzez system home bank ing tak że poza granicami kraju. Mimo istnienia przedstawionych przykładów wydaje się, że św iad ome dzia ~ łania banków w celu wyróżnienia s ię nie są na polskim rynku usłu g bankowych zjawiskiem powszechnie stosowanym. Świadczyć może o tym kilka faktów. Po pierwsze. istnieje stosu nkowo niewielkie zróżni cowan ie ofen polskich banków. W pewien sposób różnicują swoją ofertę jedynie banki skutecznie adaptujące nowoczesne formy technologii. R óż ni cowanie ofeny produktowej jest trudne prly braku ochrony patentowej i szerokich możliwościach kopiowania dzialall przez banki konkurencyjne. Istnieje jednak, co za uwa ży l i zaczyna real i zować bank Pekao SA, możliwość wyróżnien i a banku poprlez jakość obs łu g i. Zdoby~ cie przewagi na podstawie tego elementu wymaga inwestowania w pracow ni ~ ków banku i św iadom ego tworzenia kultury organizacji. Tymczasem. jak wynika z niektórych badań, banki na ogól poświęcają mało uwagi spójnemu systemowi szkoleń i marketingowi wewnętrznemu. a tak że skupi eniu pracow~ ników wokół misji i celów strategicznych swoich instytucji II J. CO więcej, pra~ cowni cy częs t o nie wiedzą,jakajes t misja i strategia banku oraz jak ważna jest dla o kreślenia pozycji banku na rynku poprawa jakości obsługi. Jest \O drugi argument św iad czący o niestosowaniu prlez banki strategii różnicowania. Trzecim, obok sze rok ości oferty i jakości obsługi. elementem wykorzysty~ wanym przy różnicowaniu może być wizerunek. Banki d u że, takie jak Bank Handlowy. PKO BP czy Pekao SA, mają ukształtowany wizerunek stanowiący ni ewątp li wie wyraźn y atut w rywalizacji rynkowej. Wykreowanie tego wize~ runku nie jest jednak wy łącz n ą zas ługą świadomych działań tych banków, lecz w dużym stopniu wypływa z ich historii i zajmowanej pozycji na rynk u. Ś le ~ dząc ich d zia łania promocyjne, trudno dopatrzyć się w nich św iad omego kształtowania wizerunku, który jednoznacznie wyróżniałby bank. Banki, kreu ~ j'lc swój image. kładą bowiem nacisk przede wszystkim na bezpieczellstwo i pewność [9l Tymczasem cechy te powinny c harakt eryzować wszystkie banki. Trudno więc przypuszczać, że za ich pomoc ą banki chcą zbudować swój specyriczny wizerunek i to przy trudnym do przyjęcia za ł ożeni u niesolidności banków konkurencyjnych. Powyższe argumenty nie dowodzą oczyw i śc i e, że banki nie s tarają s i ę odróżnić od konkurentów. Pokazują jednak, że są to działania, poza przed sta~ wionymi wyjątkami, nie w pełni spójne i kompleksowe. Uzasadniona w tej

7 stosowane banki w Polsce sytuacji wydaje s i ę konkluzja, że strategia róż n icowania ni e zajmuje istotnego miejsca w strategiach konkurowania banków działającyc h na polskim rynku. 4. Strategia koncentracll Jak wynika z wcześniejszych rozważań. prawie wszystkie banki działające w Polsce dążą do poszerzeni a zasięg u swojego dz i ałania i uzyskania uniwersalnego charakteru. Nie można więc mówić o stosowaniu przez nie st rategii koncentracji. Początkowo koncentracja była bankom niejako narzucona poprzez np. geograficznie wyznaczony dla banków obszar działania. Tak że część banków w momencie powstawania za kładała koncentrację swoich działań na wybranych segmentach, np. Bank Energetyki. Bank Rozwoju Cukrownictwa, Bud-Bank i inne. Z czasem banki te zaczęły bądź budować s i eć placówek na terenach dotychczas ni e obs łu giwa ny c h i o b ej mować zasięgie m ca łą Polskę, bądź, obsłu gując nadal wybrany przez siebie segment, poszerzać zakres dz i ałalności o inne produkty. P rzyczyną tego zjawiska jest fakt, źe koncentracja na atrakcyjnych, niew ielkich segmentach rynku jest ryzykowna ze względu na możliwość pojawieni a s i ę konkurent ów i wzrostu poziomu rywa li zacji. Przyk ł ady stosowania strategii koncentracji w Polsce dotyczą więc przede wszystkim banków zagrani cznych, będących częśc ią wię k szej organizacji, np. Bank ING obs ł uguje jedynie duże przedsiębiorstwa, częs to dz i ałające na rynkach międzynarodowych. Zamiast strategii koncentracji, w i ększość banków uniwersa ln yc h skupia swoje działania na segmentacji rynku i dostosowywaniu oferty do potrzeb naj korzystniejszych segmentów. Segmentacja ta ograniczana jest jednak najczęściej do dokonania podstawowych podz i ałów i nieznacznego modyfikowania oferty dla wybranych segmentów, np. tworzenia specjalnych ofert dla indywidualn ych zamożnych klientów czy dużyc h firm. Tymczasem umiejętnie stosowana segmentacja może stać s ię elementem wyrózniającym bank w wybranych segmentach i pod stawą omawianej wcześniej strategii różnicowania. Identyfikacja ni e obs ł ugiwanej dotychczas ni szy rynkowej lub jej stworzeni e poprzez okreś l e ni e specyficznych potrzeb segmentu pozwala na zajęcie pozycji lidera. Obecnie ni ek tóre banki, szukając nie obsług i wanych lub obsługiwanych ni e w ła śc i w i e segmentów rynku, t wo rzą specj a ln ą ofertę dla mł odzieży lub dla małych i średni ch firm. Przyk ład em zainteresowania pierwszym segmentem są np.: Konto dla m łodz i eży Kredyt Banku, Graffiti konto młodych PKO BP czy Eurokonto Junior Pekao SA. Do mał yc h i ś rednich firm kierują swoje oferty PKO BP - pakiet Biznes Partner i Pekao SA - Eurokonto Business i Eurokonto Lider. Trzeba jednak zaznaczyć, że oferty wymienionych banków dla poszczególnych segmentów nieznacznie różnią się od siebie. Ciekawym przyk ł adem stworzenia niszy rynk owej była dzia ł alność PKO BP w ś ród młodzieży szko ł nej. Bank ten był prekursorem w dziedzinie nawyków oszczędzania oraz oswajania młod zieży ze św iat e m finansów. Mimo ki l-

8 Jonw; kud z i es ię c iol e tni ego istnienia na rynku nikt do tej pory nie s kopiował podstawowego produktu przeznaczonego dla tego segmentu, jakim by ł y k s ią żeczki SKa. Fakt ten jest ewenementem na rynku u s łu g bankowych. Na l eży jednak zada ć pytanie, czy dotychczasowe doświadczenia w obsłudze młodzieży szkolnej PKO BP są ohecnie dostatecznie wykorzystane przez bank. Mając tak orygina lny produkt i "wy łą cz n ość" na doświad cze nie w o b s łud ze tego segmentu. bank powi ni en szczególnie dbać o rozwój kont aktów z nim i d z i ęki temu starać s i ę pozy s kiwać lojalnych w przysz ł ośc i klientów 4 5. Zakończenie Pod s um ow uj ąc rozważa nia na temat strategii podstawowych konkurencji stosowanych przez banki, pod kreś li ć nal eży dwa fakl y. Po pierwsze, banki nie og rani czają s i ę do stosowania jed nej, wybranej strategii. Wida ć 10 c h oc iażb y na przy kład zie banku Pekao SA, który oc hron ę i umocni enie swojej obecnej pozycji na rynku widzi zarówno w obni ża niu i stałym kontrolowaniu kosztów działalności. jak i w poprawie jakości ob s łu g i i uczynieniu z niej trudnego do na ś l ad owa n i a elementu w y róż niającego bank. J ednocześ nie jako pi erwszy wprowadzi I na polski rynek bankowy wiele innowacji produktowych i technologicznych. Po drugie, przedstawione w artykule konkretne przy kł ady dz i ałan banków doty czą przede wszystkim banków du życ h, mającyc h u g run towaną pozycj ę na rynk u. S t a ł o s ię tak dlatego, że banki te c hętniej ud z ielają o sobie informacji. Wydaje s i ę jednak. że św iadczy to także o tym, że te w ła śn i e banki o kreś lają sposób i ki erunki konkurowania w sektorze. Bankom mniejszym pozostaje jedynie stosowanie strategii naś l adownictwa i dostosowanie do warunków dyk towanych przez liderów rynkowych. Litera tura [[ [ Broda K.. Determinanty przewagi kollkllrellcyjnej w JeklOrz-e IIsl!lg bankowych. Zeszyty Naukowe AE w Katowicach, Katowice nr 145. l21 Canals 1.. Smltegie konkllrencji 1\1 el.ropejskiej bankowości. PWN. Warszawa t997. [31 Encyklopedia banków. Bank Austria Creditanstalt.. Bank" nr 6. [4] Encyklopedia IJanków. Bank Ochrony Srodowiska... Bank" t998. nr [2. [5] Encyklopedia b(lilków. Pekao SA, " Bank" nr 4 i Harasim J. Cena jako element slrategii marketingowej..,bank" nr t t. [7] LeksykolI marketingu. pod red. 1. Altkoma i T. Kramem. PWE. Warszawa Opinie na temat produktu, jakim byty k si ą żecz ki SKO. są bardw ró żnc. ZarLUca się im pncdc wszystkim zbyt niskie. w stosunku do poziomu innaej i w latach 90.. oprocentowanie. Nie wnikając w sam,! ocenę produktu. pozostaje faktem. że posiadanie go w ofercie prąnios lo PKO BP znaczne. stanowi'lcc jego wy l ącznosć. doświadcze n ie w 7.akresie obslugi m l odzieży szkol nej. Wydaje się jednak. że prlynajmniej do tej pory PKO BP nie stara się z niego s k orzystać.

9 baliki IV Polsce {8J Majcherek M., Bankowe slralegie konklirencji. Bankowe ABC, "Bank i Kredyt" 1999, nr 12. [9\ Orlowska B., Sprzedawanie piel/iędzy, "Businessman Magaz.ine" 1996, nr I. IlOJ Porter M., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warsz.awa {III [12\ Th e Competitive Strategies of Polish Banks The Polish banking seclor is now imensely competiti ve. To survive, growand compete a bank mu SI take coordinated action and apply we ll thoughl out strategies. This aniele aims to decide which or the three basic compelilion strategies most nearly represent the operational mode of Polish banks. Analysis of Ihe material gathered suggests Ih:lt only some of the banks are consciously pursuing compelilion strategies. In the majority or banks, elements bolh of 10west cost and cost differentiation strategies are evidem.