Model biznesowy banków spółdzielczych na tle nowych wymogów regulacyjnych

Transkrypt

1 VI Forum Liderów Banków Spółdzielczych 2013 Model biznesowy banków spółdzielczych na tle nowych wymogów regulacyjnych Jerzy Pruski Prezes Zarządu BFG Związek Banków Polskich Warszawa, r. 1

2 Zagadnienia efektywnościowe 2

3 Sytuacja w sektorze BS spadek marży (1) Marża odsetkowa Systematyczny spadek marży odsetkowej stopniowe zbliżanie się do poziomu w bankach komercyjnych 12% Marża łączna (wynik działalności bankowej / średni stan sumy bilansowej) Marża odsetkowa Zmiana marży (wynik odsetkowej odsetkowy (r/r) / średni stan sumy Zmiana bilansowej) marży odsetkowej (r/r) 5,5% 5,5% 11% 10% 9% 4,8 p.p. znaczący spadek marży BS oraz zawężanie spreadu pomiędzy BS i BK 5,0% 4,5% 5,0% 4,5% 8% 4,0% 4,0% 7% 3,5% 3,5% 3,9% 6% 5% 4% 3% BK BS 0,6 p.p. 3,0% 2,5% 2,0% 2012 maj 2013 maj < > 500 3,0% 2,5% 2,0% BS 2,5% BK 3

4 Sytuacja w sektorze BS spadek marży (2) 8,0% 7,5% 7,0% 6,5% 6,0% 5,5% 5,0% 4,5% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% Zmiany stóp w latach SEKTOR BS 7,07% 7,18% 6,95% 5,53% 4,39% 4,32% 4,06% 2,69% 2,86% 2,89% 2,19% 3,34% Zmiana stopy przychodów/kosztów w okresie styczeń 2012-czerwiec 2013 Zmiany stopy przychodów/kosztów w okresie Sektor bankowy Sektor BS -0,2% -0,4% -0,6% -0,5% -0,8% -0,7% -1,0% -1,2% -1,2% -1,4% stopa przychodów -1,6% stopa kosztów -1,5% -1,8% Spread (stopa przychodów stopa kosztów) Marża odsetkowa (stopa przychodów - stopa kosztów) 5,0% ,5% 4,4% ,0% 3,5% 3,3% 3,0% 2,9% 2,5% 2,4% 2,0% Ostatnie obniżki stóp procentowych pogłębiły spadek marży w sektorze banków spółdzielczych, a tym samym ich dochodów 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% Sektor bankowy Sektor BS 4

5 Sytuacja w sektorze BS pogorszenie wyników (1) Wynik finansowy netto 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 51,7% 8,0% 31,3% 11,3% BS BK -3,9% 7,4% Wyniki Wyższe koszty odsetkowe przy spadku przychodów odsetkowych głębszy spadek wyniku finansowego netto w sektorze BS niż BK -10% -20% -30% -40% -26,9% -27,5% Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 maj BS: Przychody odsetkowe - narastająco % BS: Koszty odsetkowe - narastająco % ,9% 25% ,8% 25% % ,4% 20% ,0% % 10% 5% 0% ,8% 6,7% % 10% 5% 0% Serie2 Zmiana r/r (prawa oś) -1,1% -3,4% -5% Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 po maju -500 Serie2 Zmiana r/r (prawa oś) Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 po maju -5%

6 Sytuacja w sektorze BS pogorszenie wyników (2) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 25% 20% 15% 10% 22,2% Udział przychodów odsetkowych z lokat w przychodach odsetkowych ogółem Średnia: 17,5% 21,2% 19,7% 18,6% 13,3% 10,3% 277 banków 183 banki Udział przychodów odsetkowych z lokat w przychodach odsetkowych ogółem wg grup Banki spółdzielcze Wyniki BS są bardzo wrażliwe na poziom stóp procentowych ze względu na duży udział lokat w bankach zrzeszających duża liczba BS to banki depozytowe 5% < >1000 mln zł 6

7 Rola BS w pośrednictwie finansowym Relacja lokat w bankach zrzeszających do depozytów (%) - Q Relacja kredytów do depozytów (%) - Q Grupa <50 51,5% Grupa <50 65,8% Grupa ,4% Grupa ,1% 1/3 środków przeznaczana poza region działania tych banków Grupa ,7% Grupa ,2% Grupa ,3% Grupa ,9% Grupa >500 27,6% Grupa >500 74,5% Sektor BK 107,6% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Banki spółdzielcze powinny w większym stopniu przeznaczać pozyskane depozyty na kredytowanie regionu, w którym działają 7

8 Sytuacja w sektorze BS niska efektywność ROA C/I Spadek rentowności dochodowość z jednostki aktywów w sektorze BS obniżyła się do poziomu niższego niż w sektorze BK Wzrost kosztów działania wskaźnik C/I zwiększył się do poziomu prawie 40% wyższego niż w sektorze BK Zmiana C/I (r/r) 75% Zmiana ROA (r/r) 1,6% Zmiana ROA (r/r) 1,6% 70% 68,7% 1,4% 1,4% 65% 1,2% 1,2% 60% 55% 1,0% 1,0% 50% 50,3% 0,8% 2012 Q Q maj 0,8% 45% BS BK 0,6% < > 500 0,6% BS BK 8

9 Q Q Brak możliwości do limitowania kosztów 80 Wskaźnik C/I ,2 64,6 69,3 69,4 62,2 61,9 70,4 63,0 75,1 68,1 71,5 65,0 72,2 62,0 73,4 70,0 58,5 58,1 66,5 54,6 73,0 53,5 70,1 51,3 67,6 67,1 49,7 49, Q BK BS Koszty rzeczowe na zatrudnionego (tys. zł) 2-krotny wzrost dystansu między BS a BK BK BS 31 70,4 51, W sektorze banków spółdzielczych przy niskiej efektywności i wysokim poziomie C/I, koszty rzeczowe i osobowe na zatrudnionego są znacznie niższe niż w sektorze BK, a relacja ta pogarsza się Koszty osobowe na zatrudnionego (tys. zł) Blisko 3-krotny wzrost dystansu między BS a BK BK BS

10 Niskie nakłady niedoinwestowanie BS Nakłady na wartości niematerialne i prawne na zatrudnionego (tys. zł) Porównanie sektorów (średnie) Zróżnicowanie sektora BS (średnie) ,3 8, ,6 0, , , , BK SEKTOR BK 0,8 0, Sektor BS SEKTOR BS ,5 0,9 0,4 0,4 0, Grupa < Grupa Grupa Grupa pow.500 Grupa >500 Niskie nakłady na wartości niematerialne i prawne w bankach spółdzielczych stanowią barierę rozwoju sektora BS 10

11 Niska zyskowność zrzeszeń 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 5,7% 1,4% 0,1% 4,2% 5,2% 1,3% 0,1% 3,8% Marża kosztowa małych banków spółdzielczych jest porównywalna z marżą dochodową BK 4,8% 1,2% 0,1% 3,5% 4,4% 1,1% 0,2% 3,0% 3,7% 0,9% 0,2% 2,7% 4,5% 1,1% 0,2% 3,2% Największe banki spółdzielcze mają marżę dochodową poniżej marży BK 1,7% 0,1% 0,5% 1,2% Banki zrzeszające są niedochodowe 3,8% 0,8% 1,5% 0,2% 2,7% 4,0% 0,5% 2,1% Relacja do aktywów: Zysku brutto Odpisów Kosztów Wyniku z działalności bankowej 0,0% < >500 Sektor Banki Zrzeszenia Sektor Banki spółdzielcze BS zrzeszające BS BK Spółdzielcze grupy bankowe powinny dążyć do utrzymania relacji wyniku z działalności bankowej do aktywów na poziomie banków komercyjnych oraz zmniejszenia relacji kosztów do aktywów poprzez centralizację części procesów w bankach zrzeszających powinno to doprowadzić do poprawy ich efektywności jednostkowej. 11

12 Problemy strukturalne sektora BS Niska dochodowość Brak możliwości ograniczania kosztów Niskie nakłady na rozwój Potrzeba rewizji kierunków dalszego rozwoju i stworzenia nowego modelu biznesowego Ograniczone możliwości kredytowania w regionach działania 12

13 Wybór strategii rozwoju 13

14 ROA ROA Kierunek rozwoju bankowości spółdzielczej Banki spółdzielcze Grupy banków spółdzielczych 3,0% 1,4% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% ROA dla sektora banków komercyjnych (1,21%) 1,2% 1,0% 0,8% 0,6% 1,07% 0,97% ROA dla sektora banków komercyjnych (1,21%) 0,92% 0,88% 0,80% 0,50% 0,0% 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 Suma bilansowa (mld zł) 1,0 2,0 3,0 0,4% < >1000 Grupy BS mln zł Teoretycznie istnieją dwa kierunki rozwoju sektora banków spółdzielczych: specjalizacja, uniwersalność działania w połączeniu z dynamicznym wzrostem. 14

15 ROA Specjalizacja w sektorze banków komercyjnych Specjalistyczne banki komercyjne 4,0% Korporacyjne B 3,5% Samochodowe 3,0% G Consumer finance 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% Ł E J N M L K H F D C A Suma bilansowa (mld zł) Efekty skali: obszar właściwy dla banków uniwersalnych o sumie aktywów >100 mld zł obszar właściwy dla banków uniwersalnych o sumie aktywów <100 mld zł Charakter działalności banków spółdzielczych (m.in. lokalny zakres) uniemożliwia wysoką specjalizację. Pozostaje wykorzystanie potencjału sektora bankowości spółdzielczej jako całości w kierunku rozwoju działalności uniwersalnej. 15

16 ROA Brak efektów skali Banki uniwersalne Udział Udział placówek w kraju kraju w sektorze w sektorze 2,0% 30,2% 1,5% 1,0% 69,8% Banki spółdzielcze Banki komercyjne Udział Udział aktywów w sektorze bankowym bankowym 6,8% 0,5% Sektor BS + Banki Zrzeszające 0,0% Suma bilansowa (mld zł) ,2% Spółdzielczość jako sektor w niewielkim stopniu wykorzystuje efekty skali 16

17 Wyzwania dla zrzeszeń BS Przykłady działań pozwalających na wykorzystanie efektów skali: Oferta Ujednolicenie oferty produktowej Sieć dystrybucji Integracja sieci dystrybucyjnej Rozwiązania technologiczne Poprawa efektywności wsparcia informatycznego Zwiększenie nakładów na rozwój back office w celu ograniczenia kosztów jednostkowych Procesy Centralizacja procesów zarządzania (m.in. wspólne centra finansowe i rozliczeniowe) Wspólny model zarządzania ryzykiem kredytowym 17

18 Zarządzanie płynnością w kontekście CRD IV / CRR 18

19 Wpływ pakietu CRD IV / CRR na zarządzanie płynnością BS Ryzyko regulacyjne CRD IV / CRR Pakiet CRD IV / CRR wprowadza obowiązek spełniania nowych norm płynności wskaźnika LCR (Liquidity Coverage Ratio CRR, art. 412), który ma być stopniowo wprowadzany od 2015 r. oraz projektowanego wskaźnika NSFR (Net Stable Funding Ratio CRR, art. 413, pkt 3.), który ma obowiązywać najwcześniej od 2018 r. Ryzyko regulacyjne CRD IV / CRR wiąże się z potencjalnym niespełnieniem przez sektor BS tych norm, co wynika ze zmiany definicji aktywów płynnych (wyłączenie z tego rodzaju aktywów lokat w banku zrzeszającym). Banki spółdzielcze Bez wprowadzenia rozwiązań typu IPS znaczna część BS nie spełnia normy LCR. Banki zrzeszające Bez wprowadzenia rozwiązań typu IPS nie są w stanie sprostać wymogowi spełnienia minimum dla wskaźnika LCR 19

20 Model biznesowy a zarządzanie płynnością Wymagania CRD IV / CRR Modele zarządzania płynnością Strategia biznesowa Samodzielne banki IPS Zintegrowane zrzeszenie? Strategia biznesowa powinna determinować wybór modelu zarządzania płynnością 20

21 Wybór modelu biznesowego Charakter działalności BS (m.in. lokalny zakres) uniemożliwia wysoką specjalizację ROA Umiarkowany wzrost przy specjalizacji Szybki wzrost przy uniwersalizacji działalności Sektor BS + Banki zrzeszające Udział rynkowy Właściwą strategią dla BS jest szybki wzrost wykorzystujący efekty skali wymaga to przeformułowania dotychczasowego modelu działania Osiąganie wskaźników płynności (dostosowanie się do norm CRD IV / CRR) nie może odbywać się kosztem rozwoju biznesu 21

22 22