ABC. czyli. Rachunek Kosztów Działań (dr inż. Michał Troska)

Transkrypt

1 ABC czyli Rachunek Kosztów Działań (dr inż. Michał Troska)

2 Czym jest ABC? 2 Plan prezentacji ABC a tradycyjne metody kalkulacji kosztów Charakterystyka firmy X Etapy wdrożenia systemu ABC w firmie Prezentacja rezultatów wdrożenia systemu ABC Analiza zyskowności klientów firmy Zasadnicze problemy podczas implementacji rachunku ABC w praktyce

4 ZASOBY PRODUKTY Przedsiębiorstwo DZIAŁANIA 4

5 Każda organizacja składa się z trzech podstawowych elementów: Zasoby (koszty): Działania: Obiekty kosztowe: Posiadane przez firmę, ekonomiczne elementy, używane w trakcie realizacji działań" Praca, czynności wykonywane w firmie" Dostawcy, klienci, produkty, usługi, kontrakty, projekty, na potrzeby których wykonywane są działania Płace, Wyposażenie, Delegacje, Usługi obce, Pomieszczenia, etc. 5 Rozładunek, Realizacja zamówień, szkolenia pracowników, montaż, Planowanie,... Klienci, Produkty, Kanały dystrybucji, Dostawcy etc...

6 Koszty bezpośrednie i pośrednie Koszty bezpośrednie takie, które na podstawie dokumentów da się jednoznacznie przyporządkować do obiektu kosztowego (produkt, wydział, klient, dostawca..) Koszty pośrednie wspólne dla dwóch lub więcej obiektów kosztowych, których nie da się przyporządkować bezpośrednio do obiektów kosztowych 6

7 Activity Based Costing Rachunek Kosztów Działań to... Kosztów Zasobów (pośrednich) Odzwierciedlenie przepływu... poprzez działania do obiektów kosztowych 7 za pośrednictwem..

8 ...NOSNIKÓW KOSZTÓW ZASOBÓW... Mierniki częstotliwości i intensywności z jaką zasoby firmy są konsumowane przez działania lub inne zasoby" Działania Zasoby Praca ludzka (wynagrodzenia) Nośniki kosztów zasobów czas pracy Przyjmowanie zamówień od klienta 8 Przygotowywanie ofert

9 NOSNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW DZIAŁANIA 10% Przyjmowanie dostaw ZASÓB Wynagrodzenia pracowników działu zaopatrzenia NOŚNIK KOSZTÓW ZASOBU Procent czasu 20% 10% 15% Rozładowanie ciężarówek Wewnętrzny transport materiałów Planowanie dostaw 20% Wydawanie materiałów 25% Wyjaśnianie błędów dostawców 9

10 NOSNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW Koszty Zużycie materiałów Płace z narzutami Energia elektryczna Odzież ochronna Usługi obce Paliwo technologiczne Ubezpieczenia Czynsze Amortyzacja urządzeń Transport Nośniki kosztów zasobów Ilość zużytych materiałów Ilość etatów Moc odbiorników energii Liczba pracowników Ilość wykonanych usług Ilość zużytego paliwa Ubezpieczona powierzchnia Procent zajmowanej powierzchni Czas pracy urządzeń Ilość przejechanych kilometrów 10

11 NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW Rachunek kosztów działań jest pewnego rodzaju pomostem pomiędzy pozycjami księgi głównej a użytkownikami końcowymi Koszty z perspektywy Księgi Głównej Koszty z perspektywy Rachunku Kosztów Działań Działanie Wynagrodzenia Koszt pomieszczeń Sprzęt Ogółem Wynagrodzenia Koszt pomieszczeń Rachunek kosztów działań Przetwarzanie zamówień Zakup materiałów Planowanie zamówień Przemieszczanie materiałów Przygotowanie maszyn Kwalifikacja produktów Utrzymywanie informacji Zmiany konstrukcyjne Sprzęt Wysyłka zamówień Wprowadzanie nowych produktów Badania jakościowe Ogółem Źródło: Na podstawie Cooper, Kaplan, 2000, s.118

12 Activity Based Costing Rachunek Kosztów Działań to... Kosztów Zasobów Odzwierciedlenie przepływu... poprzez działania do obiektów kosztowych 12 za pośrednictwem..

13 i NOŚNIKÓW KOSZTÓW DZIAŁAŃ Mierniki częstotliwości i intensywności z jaką działania konsumowane są przez obiekty kosztowe lub inne działania" Działania Obiekty kosztowe Przyjmowanie zamówień od Klienta Nośniki kosztów działań liczba zamówień Klienci Produkty Usługi 13

14 NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ OBIEKTY KOSZTOWE DZIAŁANIE Przyjmowanie zamówień od klienta NOŚNIK KOSZTÓW DZIAŁANIA Liczba zamówień Sieci hurtowni Hurtownie Firmy projektowe 4500 Klienci indywidualni (detaliści) 14

15 15 NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ Trzy zasadnicze grupy nośników kosztów działań: ilościowe nośniki operacji (np. liczba produktów, liczba serii, liczba ustawień maszyny, liczba operacji kontroli jakości) informują, jak często wykonywane jest dane działanie nośniki czasu trwania (np. czas przygotowania linii produkcyjnej, liczba godzin robocizny bezpośredniej) informują, ile czasu potrzeba na wykonanie danego działania nośniki intensywności informują o rzeczywistym koszcie zużytych zasobów dla każdorazowego wykonania określonego działania (np. zmiana konstrukcyjna może wiązać się przy każdym jej wprowadzaniu z innym czasem pracy inżynierów, maszyn itp.)

16 NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ Nośniki kosztów działań zorientowane na produkty zorientowane na klientów czas pracy maszyn # reklamacji # zamówień # klientów # uruchomień # dostaw # inspekcji (kontroli) # zamówień # konserwacji # pozycji na zamówieniu # zleceń produkcyjnych # zmian w zamówieniach # linii na zleceniu produkcyjnym # zamówień specjalnych 16

17 NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ Kategoria działań Reklama publiczna Wysyłka materiałów reklamowych Składanie ofert Sporządzanie zamówień Obsługa zamówień specjalnych Rozładunek Magazynowanie Załadunek Transport do klienta Fakturowanie sprzedaży Udzielanie kredytu Windykacja należności Nośniki kosztów działań Liczba potencjalnych klientów Liczba wysyłek/klientów Liczba złożonych ofert Liczba zamówień Liczba zamówień specjalnych Liczba dostaw/ palet Powierzchnia/ liczba roboczogodzin Ciężar załadunku/ objętość załadunku Odległość/ liczba środków transportu/ objętość Liczba faktur Liczba/kwota udzielonych kredytów Liczba niespłaconych należności 17

18 ABC a tradycyjne metody kalkulacji kosztów ABC odzwierciedla rzeczywisty przebieg procesów w przedsiębiorstwie Metoda tradycyjna Alokowane Zasoby Obiekty kosztowe Konsumowane przez Konsumowane przez ABC Zasoby Działania Produkty Atrybuty Obiekty kosztowe Zamówienia / Dostawcy 18 Klienci

20 Przykład liczbowy Wynagrodzenie projektanta Wynagrodzenie monterów 2000 zł zł A B Wielkość produkcji Czas pracy 50% 50% projektanta Czas pracy monterów proporcjonalnie do wielkości produkcji 20

21 Tradycyjnie A B C Wynagrodzenie projektanta 2000 zł Wynagrodzenie monterów zł Wynagrodzenie projektanta 2000 zł zł Wynagrodzenie monterów Wyrób A zł 99% 1% Liczba sztuk Wyrób B Projektowanie Czas pracy 50% Wyrób A 50% 99% Montaż 1% Liczba sztuk Wyrób B zł 120 zł A: * 99% = Koszt jednostkowy: 11880/ 990 =12 B: * 1% = 120 Koszt jednostkowy: 120/ 10 = zł 1100 zł A: 2000 * 50% * 99%=10900 Koszt jednostkowy: 10900/ 990 =11,01 B: 2000 zł * 50% * 1%=1100 Koszt jednostkowy: 1100 / 10 =110 21

22 Przykład liczbowy (2) Przedsiębiorstwo produkuje dwa wyroby W 1 i W 2 Koszty bezpośrednie: 22 Kwoty kosztów bezpośrednich, poniesione na wytworzenie tychże wyrobów, przedstawione zostały w poniższej tabeli: W 1 W 2 Razem materiały bezpośrednie wynagrodzenia bezpośrednie świadczenia na rzecz pracowników Razem koszty bezpośrednie Wielkość produkcji 500 szt szt szt.

23 W związku z produkcją wyrobów W 1 i W 2 wykonywane są cztery działania: - zaopatrzenie w materiały - przygotowanie produkcji - obsługa produkcji - kontrola produkcji Koszty pośrednie: Koszty bezpośrednie wykonania tych działań, wynikające z zaangażowania odpowiednich zasobów, przedstawia tabela: 23 Działanie Koszty Zaopatrzenie w materiały Przygotowanie produkcji Obsługa produkcji Kontrola produkcji Razem

24 Koszty pośrednie (cd): Przedsiębiorstwo, wykonując poszczególne działania, poniosło również koszty pośrednie działań w wysokości zł. Koszty te zostaną rozliczone na poszczególne działania przy użyciu nośnika kosztów zasobów w naszym przypadku będzie to liczba pracowników zaangażowanych przy wykonywaniu działań: Działanie liczba pracowników Narzut kosztów pośrednich działań Zaopatrzenie w materiały Przygotowanie produkcji Obsługa produkcji Kontrola produkcji Razem

25 Działanie Koszty całkowite działań: Koszty działań bezpośrednie Koszty działań pośrednie Koszty działań całkowite Zaopatrzenie w materiały Przygotowanie produkcji Obsługa produkcji Kontrola produkcji Razem Nośniki kosztów działań: Działanie Nośnik kosztów W 1 W 2 Razem Zaopatrzenie w materiały # dostaw Przygotowanie produkcji czas trwania Obsługa produkcji # ustawień maszyn Kontrola produkcji # kontroli

26 Działanie Jednostkowe koszty działań: Wielkość działań Koszty całkowite Koszty jednostkowe Zaopatrzenie w materiały Przygotowanie produkcji Obsługa produkcji Kontrola produkcji Rozliczenie kosztów działań na wyroby: Działanie Koszt jedn. działania Ilość działań W 1 W 2 Koszt działania Ilość działań Koszt działania 26 Zaopatrzenie w materiały Przygotowanie produkcji Obsługa produkcji Kontrola produkcji RAZEM

27 Kalkulacja kosztów wytworzenia wyrobów: Pozycje kosztów Koszty całkowite W 1 W 2 Koszty jednostkowe Koszty całkowite Koszty jednostkowe Koszty bezpośrednie , ,00 w tym: - materiały bezpośrednie , ,00 - wynagrodzenia bezpośrednie , ,00 - świadczenia na rzecz pracowników , ,00 27 Koszty pośrednie , ,00 w tym: - zaopatrzenie w materiały , ,00 - przygotowanie produkcji , ,00 - obsługa produkcji , ,60 - kontrola produkcji , ,00 RAZEM KOSZTY WYTWORZENIA , ,60

28 Metoda tradycyjna: W 1 W 2 materiały bezpośrednie wynagrodzenia bezpośrednie świadczenia na rzecz pracowników Razem koszty bezpośrednie Koszty pośrednie Klucz rozliczeniowy (wielkość produkcji) 500 szt szt. Narzut Koszt całkowity Koszt jednostkowy 165,33 153,33 ABC 170,80 150,60 28

29 ABC a tradycyjne metody kalkulacji kosztów Koszty wyliczone za pomocą ABC Koszty wyliczone za pomocą tradycyjnej kalkulacji Koszt rzeczywisty 29

30 Przykład dla procesu magazynowania Trad.: Pralka: 500$ +10%*500$ = 550$ ABC: 500$+5$ (przyjęcie)+ 20$ wstawienie + 13 $ (przechowywanie) + 20 $ (wydanie) + 25 $ (opakowanie) + 2 $ (zarządzanie) = 585$ Trad.: Stół: 500$+10%*500$ = 550$ ABC: 500$+4$ (przyjęcie)+ 2$ wstawienie + 1$ (przechowywanie) + 2$ (wydanie) + 4 $ (opakowanie) + 2 $ (zarządzanie) = 515$ 30

31 Korzyści z wprowadzenia systemu ABC Koszty stają się logiczne i zrozumiałe Dostarcza atrybutów działań t.j. czynności składające się nań, mierniki przerobu, czas wykonywania itd.. Usprawnienie działań/procesów firmy Informacja o koszcie danego klienta Informacja o koszcie danego produktu Dostarczanie niezbędnych informacji dla analiz, negocjacji handlowych Uzyskanie przewagi nad konkurencją Eliminacja wad tradycyjnej kalkulacji kosztów Podejmowanie właściwych decyzji 31

32 Dlaczego tradycyjna kalkulacja nie wystarcza? Produkty wzrastająca liczba produktów i ich różnorodność wzrastające wymagania dotyczące jakości/iso9000 skracający się cykl życia produktu presja obniżenia cen Logistyka zwiększająca się liczba kanałów dystrybucji globalizacja Działalność podstawowa presja na obniżenie kosztów wykorzystanie nowoczesnych technologii 32

33 Elementy kosztów wytwarzania ZMIANY W STRUKTURZE KOSZTÓW Koszty pośrednie Materiały Robocizna bezpośrednia Technologia CZAS: 33

34 ABC a tradycyjne metody kalkulacji kosztów Operacja Pozycja Kwota 34 Przychody ze sprzedaży brutto... Minus Zmniejszenie kwoty należności (...) w tym: Wartość zwróconych produktów (...) Przychody ze sprzedaży netto... Minus Koszty sprzedanych produktów (...) Koszty na poziomie jednostki produktu (...) w tym: Koszty na poziomie partii produktu (...) Koszty na poziomie produktów (...) Marża produktu... Minus Koszty klienta (...) w tym: Koszty na poziomie zamówienia (...) Koszty na poziomie odbiorcy (...) Marża klienta... Minus Koszty na poziomie kanału dystrybucji (...) Marża kanału dystrybucji... Minus Koszty na poziomie segmentu rynku (...) Marża segmentowa... Minus Koszty na poziomie przedsiębiorstwa (...) Wynik na działalności operacyjnej...

36 Charakterystyka firmy X Spółka córka międzynarodowego holdingu Przedmiotem działalności firmy jest sprzedaż produktów jednostek będących w strukturze holdingu. W zakres oferowanych wyrobów wchodzą: 36 - przewody elektryczne - węże osłonowe - dławnice kablowe - złącza przemysłowe - prowadnice łańcuchowe - inne akcesoria elektryczne.

38 Przebieg prac wdrożeniowych 38 ETAPY PRAC CZAS REALIZACJI 1. Planowanie przedsięwzięcia, budowa arkusza Wywiady Październik Poznanie firmy (analiza dokumentów) Listopad Grudzień Szkolenie pracowników firmy (opracowanie prezentacji oraz listu dla pracowników) Styczeń Wywiady Luty Budowa słownika działań i mapy procesów Marzec Projekt systemu ABC Marzec Kwiecień Analiza rentowności klientów firmy, prezentacja otrzymanych wyników Maj Budowa aplikacji Marzec Wrzesień Bieżące prace modernizacyjne...

39 Przykładowe informacje uzyskane w wyniku rozmowy Działanie: prowadzenie dokumentacji płacowej Opis działania: utrzymanie i aktualizacja dokumentacji płacowej każdego pracownika Czynności: przyjmowanie informacji o zmianach, wprowadzanie zmian, redagowanie zmian, utrzymywanie dokumentacji Produkt działania: aktualne teczki dokumentacji płacowej Miara wielkości przerobu:liczba teczek dokumentacji do utrzymania i aktualizacji Klient/użytkownik działania: pracownik, agencje rządowe Czas wykonywania działania: normalnie: 30 minut minimalnie: 20 minut maksymalnie: 90 minut Czynniki kosztotwórcze: fluktuacja kadr, zmiany przepisów 39

40 Poziomy szczegółowości w definiowaniu działań 40

41 41 Słownik

43 Wyniki kalkulacji kosztów procesów 43

44 Koszty procesów Zarządzanie relacjami z otoczeniem organizacji Zarządzanie zasobami 7% finansowymi i rzeczowymi 9% Zarządzanie informacją 5% Rozwijanie wizji i strategii 4% Pozyskiwanie klienta 32% Rozwijanie i zarządzanie zasobami ludzkimi 8% Planowanie i dokonywanie zakupów 12% 44 Realizowanie zamówień od klienta 23% Model ABC

45 Koszty wybranych działań i jednostkowe koszty ich produktów struktura Procesy i działania Miara wielkości przerobu Jednostkowy kosztów Nr Nazwa Koszt nazwa [szt] koszt produktu działań Uczestniczenie w meetingach 1.1 i wspieranie misji i strategii ,93 zł 3,8% liczba dni meetingów ,59 zł Składanie wizyt klientom ,74 zł 8,7% liczba wizyt ,11 zł Przygotowywanie oferty ,47 zł 5,0% liczba przygotowanych ofert ,50 zł 3 Realizowanie zamówień od klienta ,61 zł 23,1% liczba zamówień od klientów ,26 zł Obsługiwanie reklamacji od klienta 3 211,18 zł 0,1% liczba rekalmacji od klientów ,01 zł Przygotowywanie cięć do wysyłki ,20 zł 2,4% liczba cięć kabli ,88 zł 4.3 Obsługiwanie dostaw ,94 zł 9,3% liczba przyjętych dostaw ,00 zł Kierowanie spraw do windykacji (czy rezerwy) Prowadzenie spraw sądowych 8 852,38 zł 0,4% KOSZTY PRZEDSIĘBIORSTWA ,14 zł 1,3% liczba spraw do windykacji ,53 zł ,13 zł liczba prowadzonych spraw sądowych ,76 zł 45

47 Procent całkowitych zyskóww Rentowność klientów X krzywa wieloryba 180,0% 160,0% 140,0% 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 47 0% 3% 6% 9% 11% 14% 17% 20% 23% 26% 29% 31% 34% 37% 40% Procent wszystkich klientów 43% 46% 48% 51% 54% 57% 60% 63% 66% 68% 71% 74% 77% 80% 83% 85% 88% 91% 94% 97% 100%

48 Rentowność klientów X Jakie czynniki determinują rentowność? WPŁYW ILOŚCI GENEROWANYCH ZLECEŃ Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Ilość pozycji na zlecenie Liczba ofert , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

49 Rentowność klientów X Jakie czynniki determinują rentowność? WPŁYW ILOŚCI POZYCJI Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Ilość pozycji na zlecenie Liczba ofert , , , , , , ,81 989, WPŁYW LICZBY ZAPYTAŃ OFERTOWYCH Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Ilość pozycji na zlecenie Liczba ofert , , , , , , , , , ,9 18

50 Rentowność klientów X Jakie czynniki determinują rentowność? WPŁYW ZALEGŁOŚCI W SPŁACIE NALEŻNOŚCI Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Liczba ofert Kwota długu , , , , , , , , , , , ,52 746, ,80 ZWROT KOSZTÓW, PIERWSZA STRATA Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Liczba ofert ,00 657,80 648,06 9, ,50 694,06 694,18-0, ,70 818,79 923,73-104,

51 Rentowność klientów X MAŁE ZLECENIE RZĘDU 300 zł = STRATA ok. 500 zł Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Ilość pozycji na zlecenie Liczba ofert ,50 154,29 643,08-488, ZAMÓWIENIA PONIŻEJ 100 zł = STRATA PONAD 600 zł Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Ilość pozycji na zlecenie Liczba ofert ,67 44,88 664,77-619, ,00 21,80 641,85-620,

52 Rentowność klientów X OFERTA PRO FORMA Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Ilość pozycji na zlecenie Liczba ofert ,00 0,00 644,80-644, ,00 0, , , NAJMNIEJ RENTOWNI KLIENCI Nr klienta Obrót Marża Koszt klienta Zysk/ Strata Liczba zleceń Ilość pozycji Ilość pozycji na zlecenie Liczba ofert , , , , , , , , ,00 805, , , Niespłacona należność: 3 626,97 zł

54 Zasadnicze problemy podczas implementacji rachunku ABC w praktyce Początkowy brak orientacji w realiach funkcjonowania firmy Brak doświadczenia zespołu wdrożeniowego Istniejące różnice w kwalifikacjach pracowników firmy Początkowa obawa pracowników przed rachunkiem ABC jako nowym systemem kontrolnym Brak aplikacji, która pozwoliłaby na gromadzenie i przetwarzanie informacji Problemy w ustaleniu harmonogramu rozmów (zwolnienia, urlopy, inne czynniki) Ograniczenie czasu rozmowy do maksymalnie 2 godz. (kierownicy 3 godz.) Trudności z określeniem poziomu szczegółowości w definiowaniu działań Kłopoty pracowników w definiowaniu wykonywanych działań Różne nazwy tych samych działań (konieczność późniejszej ich agregacji) Problemy osób zatrudnionych w określaniu czasów wykonywania poszczególnych działań (zwłaszcza gdy wykonywane rzadko lub wiele czynników wpływało na czas ich trwania) 54

55 Zasadnicze problemy podczas implementacji rachunku ABC w praktyce Ramowy plan kont w wielu wypadkach nie korespondował z poziomem zidentyfikowanych procesów i działań (uszczegółowienie kont zbyt syntetycznych, zagregowanie kont nadmiernie analitycznych) Nierozstrzygnięta kwestia nieuwzględniania niektórych z pozycji kosztowych w rachunku ABC Brak możliwości uzyskania danych z istniejącego w firmie systemu informacyjnego - uproszczenia w rozliczaniu kosztów na działania, a następnie z aktywności na poszczególne obiekty kosztowe Brak wyraźnego kryterium podziału klientów na grupy Warte podkreślenia: Opór ludzki minimalny - sprowadzał się jedynie do rozmów nad zasadnością wprowadzania metody ABC w przedsiębiorstwie Zbudowany model ABC stanowi jedynie pierwsze przybliżenie tego, jak model ten zachowa się po kilku latach informowania, nauki i adaptacji, co wynika z: 55 przyjętych uproszczeń rozliczenia kosztów działań na poziomie przedsiębiorstwa na końcowe obiekty kosztowe braku wyróżniania w kalkulacji kosztów stałych i zmiennych, a także określenia kosztów niewykorzystanych mocy

56 Zasadnicze problemy podczas implementacji rachunku ABC w praktyce Określenie nośników kosztów działań teoretycznie najlepiej modelujących przepływ kosztów nie nastręczało problemów Co innego zastosowanie ich w praktyce. Nośnik kosztów działań Nr Nazwa działania potencjalny zastosowany Składanie wizyt klientom liczba wizyt liczba zamówień Prezentowanie produktu u klienta liczba prezentacji liczba zamówień Prowadzenie rozmów telefonicznych z klientem ilość/czas trwania rozmów ilość ofert Wystawianie deklaracji zgodności ilość wystawionych deklaracji liczba potencjalnych klientów Przygotowywanie i wysyłanie wezwań do zapłaty ilość wysłanych monitów ilość spraw 56

57 Zasadnicze problemy podczas implementacji rachunku ABC w praktyce Ramowy plan kont w wielu wypadkach nie korespondował z poziomem zidentyfikowanych procesów i działań (uszczegółowienie kont zbyt syntetycznych, zagregowanie kont nadmiernie analitycznych) Nierozstrzygnięta kwestia nieuwzględniania niektórych z pozycji kosztowych w rachunku ABC Brak możliwości uzyskania danych z istniejącego w firmie systemu informacyjnego - uproszczenia w rozliczaniu kosztów na działania, a następnie z aktywności na poszczególne obiekty kosztowe Brak wyraźnego kryterium podziału klientów na grupy Warte podkreślenia: Opór ludzki minimalny - sprowadzał się jedynie do rozmów nad zasadnością wprowadzania metody ABC w przedsiębiorstwie Zbudowany model ABC stanowi jedynie pierwsze przybliżenie tego, jak model ten zachowa się po kilku latach informowania, nauki i adaptacji, co wynika z: 57 przyjętych uproszczeń rozliczenia kosztów działań na poziomie przedsiębiorstwa na końcowe obiekty kosztowe braku wyróżniania w kalkulacji kosztów stałych i zmiennych, a także określenia kosztów niewykorzystanych mocy