Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia

Transkrypt

1 Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Dr inż. Radosław Ryńca Kraków PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ

2 Agenda Procesy czy koszty? Na co kłaść nacisk w zarządzaniu kosztami? Istota zarządzania procesowego Procesowy rachunek kosztów a podejmowanie decyzji w jednostkach administracji publicznej Metoda poprawy efektywności procesów i działań Warsztaty 2

3 Procesy czy koszty? Na co kłaść nacisk w zarządzaniu kosztami? 1. Działania są żywe, gdyż są tym, co robi organizacja 2. Działania konsumują zasoby 3. Działania są łatwo rozumiane przez różnorodne grupy ludzi 4. Działania podkreślają zależność pomiędzy działami organizacji 3

4 Struktura organizacyjna a proces Przebieg procesu w strukturze organizacji Źródło: Sopińska A., Procesowa organizacja przedsiębiorstwa, W; Procesowe podejście w zarządzaniu TQM, red. Romanowska M., Trocki M., SGH 2004, s.53 4

5 Procesy czy koszty? Na co kłaść nacisk w zarządzaniu kosztami? 1. Działania są żywe, gdyż są tym, co robi organizacja 2. Działania konsumują zasoby 3. Działania są łatwo rozumiane przez różnorodne grupy ludzi 4. Działania podkreślają zależność pomiędzy działami organizacji 5. Działania ułatwiają zrozumienie czynników kosztotwórczych 5

6 Istota zarządzania procesowego Proces- łańcuch działań zmierzający do wytworzenia wartości odpowiadających wymaganiom klienta. Proces- sekwencja wykonywanych działań Działanie- zbiór czynności niezbędnych do zaspokojenia potrzeb klientów Zarządzanie procesowe ma zapewnić zwiększenie efektywności wszystkich działań 6

7 Istota zarządzania procesowego PROCES: Obsługa obywatela D1. Wydanie zgody na wycinkę drzewa D2. Wydanie decyzji w sprawie łącznego wymiaru podatku od osób fizycznych D3. Wydanie decyzji zatwierdzającej podział działki D4. 7

8 Istota zarządzania procesowego PROCES: Obsługa obywatela D1. Wydanie zgody na wycinkę drzewa Z1. Wpłynięcie wniosku do wydziału Z2. Weryfikacja wniosku (danych pod kątem ich kompletności i prawidłowości ) Z3. Przeprowadzenie wizji lokalnej Z4. Przygotowanie pozwolenia na wycinkę 8

9 Istota zarządzania procesowego Zarządzanie procesowe pozwala zlikwidować wiele barier w efektywnym wykorzystaniu zasobów poszczególnych działów Dualny charakter efektywności 9

10 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 1. Określenie procesów gospodarczych oraz zdefiniowanie kluczowych i istotnych działań: Działania na styku z klientem Działania generujące wysokie koszty Działanie podstawowe Działania wspierające cele organizacji 10

11 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 2. Zidentyfikowanie klientów, odbiorców produktów działań DZIAŁANIE/ CZYNNOŚĆ Przeprowadzenie wizji w terenie Przygotowanie decyzji o pozwoleniu na wycięcie drzewa/krzewu Księgowanie wpłat na konto gminy KLIENT DZIAŁANIA/ CZYNNOŚĆ Obywatel Obywatel Inny pracownik? PRODUKT DZIAŁANIA Protokół z wizji Decyzja o pozwoleniu na wycięcie drzewa/krzewu Zapis księgowy wpłaty 11

12 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 3. Analiza wartości tworzonej przez działania 12

13 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 4. Identyfikacja czynników kosztotwórczych DZIAŁANIE/CZYNNOŚĆ CZYNNIK KOSZTOTWÓRCZY Przeprowadzenie wizji lokalnej Obsługa klienta Wydanie zgody na wycinkę drzewa Przyjmowanie i wysyłanie dokumentów Prowadzenie kadr i płac Położenie działki i jej odległość od urzędu Charakter klienta, Kompetencje pracownika Złożoność przepisów Liczba drzew do wycinki Położenie działki i łatwość dojazdu do niej Wielkość wysyłki, Liczba błędów danych teleadresowych, Liczba dokumentów do wysłania Fluktuacja kadr Zmiany przepisów 13

14 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 5. Określenie celów działań i mierników ich efektywności: Produktywność/wydajność (np. średnia liczba roboczogodzin na 1 wydaną decyzję administracyjną) Jakość (np. liczba błędnych wydanych decyzji administracyjnych) Czas wykonania Zadowolenie obywatela/pracownika (np. liczba skarg) Mierniki efektywności powinny być proste, intuicyjne oraz motywujące do właściwych zachowań. 14

15 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 6. Zidentyfikowanie pozostałych atrybutów działań/czynności OPIS I GŁÓWNE SKŁADOWE REALIZACJI DZIAŁANIA/CZYNNOŚCI OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA REALIZACJĘ DZIAŁANIA/CZYNNOŚCI PROPONOWANE USPRAWNIENIA I ZGŁASZANE PROBLEMY CZYNNIKI KOSZTOTWÓRCZE DZIAŁANIA/CZYNNOŚCI 15

16 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 6. Zidentyfikowanie pozostałych atrybutów działań/czynności DZIAŁANIE: Wydanie decyzji w sprawie łącznego wymiaru podatku od osób fizycznych CZYNNOŚĆ: Założenie nowej bądź modyfikacja istniejącej pozycji w systemie OPIS I GŁÓWNE SKŁADOWE REALIZACJI DZIAŁANIA: Czynność polega na przerzuceniu danych / dokumentów z e-dokumentu do systemu podatkowego (każdy dokument przerzucany jest osobno. Wprowadzenie nowych danych) OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA REALIZACJĘ DZIAŁANIA: Jan Kowalski, Adam Nowak 16

17 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 6. Zidentyfikowanie pozostałych atrybutów działań/czynności DZIAŁANIE: Wydanie decyzji w sprawie łącznego wymiaru podatku od osób fizycznych CZYNNOŚĆ: Założenie nowej bądź modyfikacja istniejącej pozycji w systemie PROPONOWANE USPRAWNIENIA I ZGŁASZANE PROBLEMY: Szybszy dostęp ze strony Starostwa. Dostęp do bazy online ze Starostwa. CZYNNIKI KOSZTOTWÓRCZE DZIAŁANIA/CZYNNOŚCI: Ilość danych istniejących w systemie, ilość dokumentów do przerzucenia obecność aktualnego pliku z danymi ze Starostwa 17

18 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 6. Zgromadzenie danych, niezbędnych do określenia kosztów działań i produktów. Problem 18

19 Analiza działań - struktura raportu 19

20 Istota zarządzania procesowego - analiza działań 6. Zgromadzenie danych, niezbędnych do określenia kosztów działań i produktów. Działanie/ Czynność Weryfikacja danych we wniosku pod kątem ich kompletności i prawidłowości i ustalenia trybu postępowania Poświecony czas pracy [w minutach] Produkt działania/czynności Beneficjent kosztów działania 45 Produkt: 1. Pismo o uzupełnienie 2. Zweryfikowany wniosek Beneficjent: Obywatel 20

21 Istota zarządzania procesowego Efektem analizy działań jest słownik działań SŁOWNIK DZIAŁAŃ (przykład) 21

22 ZASOBY Rozliczenie kosztów zasobów Nośniki kosztów zasobów CZYNNIKI KOSZTOTWÓRCZE DZIAŁANIA MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI Rozliczenie kosztów działań Nośniki kosztów działań OBIEKTY KOSZTOWE DLACZEGO DANA RZECZ KOSZTUJE? Podejmowanie lepszych decyzji 22

23 Przykład liczbowy Wynagrodzenie J.Kowalskiego (opracowuje raporty) Wynagrodzenie A.Nowaka (weryfikuje raporty) 2000 zł zł Ilość opracowanych raportów Czas pracy J.Kowalskiego Czas pracy A.Nowaka Raport A Raport B % 50% proporcjonalnie do ilości raportów

24 Teoretyczne optimum dokładności Tarcza przedstawiająca dokładność obliczeń kosztów Źródło: R.Kaplan, R.Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002, s.137

25 Procesowy rachunek kosztów a podejmowanie decyzji w jednostkach administracji publicznej Procesowy rachunek kosztów jest menedżerskim rachunkiem kosztów dostarczającym informacji niezbędnych do identyfikowania obszarów nieefektywności oraz potencjalnych usprawnień 25

26 Procesowy rachunek kosztów a podejmowanie decyzji w jednostkach administracji publicznej Korzyści dla administracji publicznej: Zwiększenie efektywności w zarządzaniu kosztami i poziomem zasobów w organizacji Skuteczne stosowanie outsourcingu zasobów oraz procesów Dopasowanie zasobów do rozmiarów procesów i poziomu świadczonych usług 26

27 Procesowy rachunek kosztów a podejmowanie decyzji w jednostkach administracji publicznej Korzyści dla administracji publicznej: Możliwość skutecznej kontroli i śledzenia kosztów w ujęciu kilkuset działań Zwiększenie efektywności procesów i działań realizowanych w organizacji Możliwość wykorzystania benchmarkingu pomiędzy urzędami, komórkami w zakresie informacji kosztowej 27

28 Doskonalenie procesów zachodzących w urzędzie nie jest samoistnym celem organizacji. Powinno być przyporządkowane przyjętej strategii oraz zgodne z funkcjonującym i odpowiednim dla danej organizacji modelem pomiaru wyników[1]. [1] Kasiewicz S., Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, SGH, Warszawa 2005,s

29 POZIOM DZIAŁAŃ Zapewnienie odpowiednich warunków Wyznaczenie celów dla poszczególnych działań Zapewnienie odpowiedzialności za realizację działań Wyznaczenie mierników dla działania Dokonanie pomiaru Podjęcie odpowiednich działań usprawniających Wybór działania do usprawnienia Analiza działania Porównanie osiągniętych wyników z zalożonymi celami Opracowanie systemu nagradzania za wyniki NIE Czy można zidentyfikować problem? TAK Doskonalenie działania ZKD 29

30 A8 Zrównoważona karta działania jako metoda poprawy efektywności procesów i działań Metoda monitorowania i kontrolowania procesów i działań System pomiaru osiągnięć organizacji PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA ZADANIOWA PERSPEKTYWA PRACOWNIKA 30

31 Slajd 30 A8 Proszę rozważyć czy nie zrezygnować z tego. Po pierwszej części Pana prezentacji już będą mieli sporą dawkę nowych informacji. Może tylko powiedzieć, że warto się tym zainteresować i odesłać zainteresowanych do naszej bazy wiedzy na stronie projektowej, gdzie umieściliśmy Pana e-booka? ASF;

32 Zrównoważona karta działania jako metoda poprawy efektywności procesów i działań W każdej perspektywie: CELE MIERNIKI POZOSTAŁE ELEMENTY SKŁADOWE ZKD 31

33 Zrównoważona karta działania jako metoda poprawy efektywności procesów i działań 32

34 Zrównoważona karta działania jako metoda poprawy efektywności procesów i działań Elementy składowe ZKD: opis działania czynności składające się na działanie, ze wskazaniem ewentualnych zależności przyczynowoskutkowych między nimi lista osób wykonujących działanie lista wejść i wyjść (produktów) działania lista dostawców wejść dla działania (zwłaszcza wejść kluczowych dla wykonania działania) 33

35 Zrównoważona karta działania jako metoda poprawy efektywności procesów i działań Elementy składowe ZKD: lista odbiorców produktów działania (klientów wewnętrznych), zwłaszcza odbiorców realizujących działania kluczowe z punktu widzenia strategii organizacji; lista klientów zewnętrznych, których dotyczy działanie. 34

36 KARTA DLA DZIAŁANIA KARTA DLA PROCESU KARTA DLA ORGANZIACJI BOTTOM UP BOTTOM UP 35

37 Zrównoważona karta działania w administracji publicznej WARSZTATY 36

38 Dziękuję za uwagę. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ Radosław Ryńca Radoslaw.Rynca@pwr.edu.pl 37