Budowanie wydajnego zespołu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Budowanie wydajnego zespołu"

Transkrypt

1 Budowanie wydajnego zespołu wykład Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek WWSZiP 2012/2013 Sylabus Aspekty psychologiczne oddziaływa ywań w grupie Potrzeby wg Maslowa Interakcje jednostki w systemie Cele indywidualne i grupowe Teoria doboru interpersonalnego Cechy osobowości Historyczne aspekty zarządzania Podział pracy Biurokratyzm Maxa Webera Reguły Henri Fayola Behawioryzm, Kontyngencja Ujęcie systemowe pracy grupowej Zespół jako system Sprzęż ężenie zwrotne Przywództwo Zarządzanie typu agile (Scrum) Gemba Kaizen Wartość generowana przez zespół Synergia wartości dodanej Kapitał intelektualny grupy Kreatywność i innowacyjność zespołu Uniwersalność zadaniowa 1

2 Aspekty psychologiczne oddziaływa ywań w grupie Potrzeby wg Maslowa Cele, motywacje, oczekiwania Interakcje interpersonalnego Cechy osobowości i temperament Hierarchia potrzeb wg Maslowa 2

3 Czego oczekuje jednostka od organizacji? Spełnienia potrzeb w zakresie bezpieczeństwa ekonomi- cznego (godziwa zapłata, ata, wraz z gwarancją stabilności jej uzyskiwania w dłuższym d horyzoncie czasowym), spełnienia potrzeb przynależno ności (afiliacji i identyfikacji z organizacją stanowiącą system), etycznych i moral- nych zachowań relacyjnych, spełnienia potrzeb wyróżnienia się i budowania pożą żądanego wizerunku wobec otoczenia, spełnienia celów w dalekiego horyzontu czasowego, związanych zanych z uznaniem społecznym, poszanowaniem oraz godnym życiem. Interakcje jednostki w systemie Można wskazać pięć ęć,, najważniejszych niejszych rodzajów w interakcji jednostki z organizacją: Włączenie lub eliminacja jednostki polegające na ocenie przydatności, uświadomieniu podjęcia decyzji o włąw łączeniu lub eliminacji, Utrzymanie wartościowej jednostki w strukturze, przez działania ania edukacyjne, identyfikacji z organizacją,, procesy adaptacji w grupie oraz generowanie wysokiej użytecznou yteczności ci jednostki dla osiągania celów. Wywołanie stanu niezawodności pełnionej roli,, poprzez odpowiednie umiejscowienie kompetencyjne, udostępnienie wiedzy oraz działania ania integrujące z systemem i jego zasobem ludzkim. Zachowania stabilizujące system,, przez działania ania lojalnościowe ciowe,, ochronę tajemnicy służbowej, s tworzenie silnych relacji wewnętrznych. Generowanie wartości dodanej, wykraczające ce poza zakres pełnionej roli, zdefiniowanej w zakresie obowiązk zków, np.. działania ania kooperacyjne, działania ania twórcze (wynalazki, sugestie ulepszające organizację,, etc.), stwarzanie korzystnej dla organizacji atmosfery w otoczeniu. 3

4 Interakcje międzyludzkie Każdy manager próbuje osiągn gnąć wartość dodaną, wynikającą z synergii grupowej działań oraz lepszego podziału u pracy. Negatywne interakcje społeczne w zarządzanym systemie potrafią w sposób b katastroficzny zaburzyć jego działanie anie (np( np.. strajk, bojkot, etc.). Już Hipokrates zauważył, że e na poziomie łączenia jednostek w zespoły y lub podsystemy konieczne jest uwzględnienie ich cech psychologicznych, np.. typów osobowości (podstawą był temperament). Koncepcje typów w osobowości E. Kretschmer: występuje istotna korelacja między budową ciała a a osobowości cią. cztery typy ludzkie: pyknik, astenik, atletyk, dysplastyk. C. Jung: podstawą typologii sąs kierunki i zakres aktywności społecznej. Dwa typy osobowości: introwertyk i ekstrawertyk. E. Spranger: podstawą jest usposobienie, Stąd d wyróżnia się osobowości: teoretyk, ekonomik, esteta, społecznik, polityk, religijny. 4

5 Temperament (Hipokrates i Galen) Podstawowe, względnie stałe e czasowo cechy osobowości,, które manifestują się w formalnej charakterystyce zachowania i interakcjach interpersonalnych. Jest to zespół cech dziedziczonych, zdeterminowanych genetycznie, ujawniający się już w pierwszym roku życia człowieka (A. Buss i R. Plomin). Cechy temperamentu te sąs wspólne dla człowieka i zwierząt. Temperament podlega zmianom zachodzącym cym pod wpływem dojrzewania oraz niektórych czynników środowiskowych. Temperament stanowi podstawę rozwoju osobowości i postaw. Choleryk Melancholik Sangwinik Flegmatyk 4 typy temperamentu wg Hipokratesa i Galena Pawłow 5

6 Charakterystyka temperamentu TYP TEMPERAMENTU choleryczny (chole żółć) porywczy, niewyrozumiały, y, energiczny, urodzony przywódca, człowiek czynu sangwiniczny (sanquis krew) wesoły, pogodny, towarzyski, gadatliwy, niezorganizowany, zapominalski flegmatyczny (phlegma flegma) powolny, zrównowa wnoważony, ony, dowcipny, pogodny, obserwator melancholiczny (melas chole czarna flegma) perfekcjonista, uczuciowy, wrażliwy, wierny przyjaciel, podatny na depresje Postawy interpersonalne DISC Model DISC wg.. W. Marstona,, oparty jest na czterech typach zachowań ludzkich i wynikających stąd d czterech typach postaw: D = Dominacja (Domination( ) I = Inicjatywność (Inducement ) S = Stabilność i adaptacja (Submission( ) C = Ostrożno ność i uległość (Compliance ) 6

7 Postawy DISC W. Marstona Dominująca (Drive( Drive) - stanowi pożą żądane zachowanie w trudnym otoczeniu. Postawę taka reprezentują osoby aktywne, przedsiębiorcze, lubiące wyzwania, potrafiące sobie poradzić w każdej sytuacji. Trudności ich nie zniechęcaj cają ale dodają zapału u to dalszej pracy. Inicjatywna (Influence) oznacza pozytywne zachowanie jednostki w sprzyjającym otoczeniu. Wykazują ją osoby pogodne, optymistycznie patrzące na świat, dla których ważne sąs uczucia. Osoby te sąs ufne, łatwo nawiązuj zują kontakty oraz zjednują sobie przyjaciół. Stała a (Steadiness( Steadiness) - stabilna postawa w przychylnym środowisku. Wykazują ją osoby cierpliwe, cechujące się ostrożno nością wobec nagłych i nieplanowanych zmian. W grupie pracują one efektywnie, potrafiąc c motywować.. W razie potrzeby, chętnie udzielają pomocy. Uległa a (Compliance( Compliance) - nieufna i ostrożna postawa w nieprzychylnym otoczeniu. Osoby ostrożne unikają konfliktów w przez autodopasowanie własnej postawy do innych, minimalizującej ryzyko błęb łędu przy podejmowaniu decyzji. Charakteryzują się dokładnym i skrupulatnym zbieraniem i analizowaniem wszelkich informacji. SąS spokojne, systematyczne i dokładne. Tablica interakcji DISC D I S C D I S C

8 Typy osobowości, a sposób wzajemnego postrzegania się w modelu osobowości DISC dominują dominujący Uległ Uległy, ostroż ostrożny D zorientowany na ludzi działłania zorientowany na dzia ofensywny/ekstrawertyk I inicjatywny stały C S stał defensywny/introwertyk Odbiór partnera w relacjach osobowościowych Dz D I S C Iz Sz Cz pozytywny pionierski skł skłonny do rywalizacji wymagają wymagający bezczelny arogancki dyktatorski wymagają wymagający kłótliwy wymagają wymagający gorą gorący arogancki sztuczny lekkoduszny powierzchopowierzchowny zachwycony optymistyczny ekstrawertyk ambitny powierzpowierzchowny nieuważ nieuważny zbyt optymistyczny powierzchowny sztuczny powolny nieukształ nieukształtotowany nieuczestninieuczestniczą czący niepozorny nieprzekonują nieprzekonują cy powolny niezawodny przyjazny cierpliwy niedokł niedokładny ostroż ostrożny wahają wahający się się defensywny odrzucają odrzucający ostroż ostrożny pesymistyczny zorientowany na pedantyczny istotę istotę problemu zorientowany na zorientowany na problem ostroż ostrożny problem precyzyjny zorientowany na jakość jakość elastyczny 8

9 Potrzeby, cele, motywacje Teoria ERG C. Alderfera Teoria ARP McClellanda Cele indywidualne i grupowe Metoda SMART ERG (Existence( Existence, Relatedness, Growth) Koncepcja ERG, C. Alderfera zakłada, ada, że e do działań w obrębie bie systemu, a zwłaszcza do pracy, motywuje jednocześnie nie kombinacja trzech kategorii potrzeb: egzystencjalnej (E), więzi społecznej (R) oraz stałego rozwoju osobistego (G) i przewiduje pewne relacje dominacji potrzeb wynikające z obserwacji. Hipoteza frustracji: nie spełniona potrzeba staje się dominującą. Hipoteza regresji potrzeb: : jeżeli eli nie może e być spełniona potrzeba wyższego rzędu, potrzeba niższa w hierarchii staje się dominującą. Hipoteza progresywności rozwoju: : zaspokojenie potrzeby niższej hierarchii aktywuje hierarchicznie wyższe potrzeby. Hipoteza rozwoju przez frustrację: stały y poziom niezaspokojo- nych potrzeb może e przyczynić się z czasem do rozwoju osobiste- go, uaktywniając c potrzeby wyższego rzędu lub prowadząc c do wyższego poziomu aspiracji. 9

10 Teoria osiągni gnięć McClellanda McClelland wyodrębni bnił trzy podstawowe potrzeby człowieka w zakresie G koncepcji Alderfera: potrzebę osiągni gnięć (A), potrzebę przynależno ności (R), potrzebę władzy (P). Teoria ARP ogranicza kwestię potrzeb do warstwy G z koncepcji Ardelfelda i tworzy tym samym trzy podwarstwy A, R oraz P. Usiłuje znaleźć odpowiedź na pytanie: czy wykonując określony zawód d ludzie charakteryzują się szczególnymi wzorcami potrzeb z zakresu ARP? Sprzęż ężenie zwrotne Sprzęż ężenie zwrotne jest procesem, w którym jakaś informacja z przeszłości lub teraźniejszo niejszości ma wpływ zjawisko w przyszłości (proces adaptatywny lub autoadaptatywny). Najczęś ęściej stosowana jest w sterowaniu lub zarządzaniu systemem, gdzie rezultat bieżą żący działania ania systemu jest oceniany i na tej podstawie wprowadzane sąs nowe, poprawione dane wejściowe. Sprzęż ężenie zwrotne może e być dodatnie lub ujemne. Najważniejszym przykładem jest reguła a przekory LeChateliera (ujemne). Realizacja sprzęż ężenia zwrotnego polega na stworzeniu tzw. pętli p sprzęż ężenia zwrotnego. 10

11 Model interakcji w grupie CELE + _ czas t 1 budowanie sieci relacji budowanie więzi identyfikacja preferownych ról w grupie, doskonalnie współdzia działaniaania budowanie kultury organizacji Zasoby kompetencje i umiejętno tności dyspozycyjne i sytuacyjne członk onków grupy doświadczenie w pracy grupowej poziom motywacji hierarchiczność poziom myślenia grupowego WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Poziom (rodzaje) interakcji 1x1x1x n praca grupowa czas t 2 WYNIKI poznanie i zrozumienie siebie innych, akceptowanie innych punktów w wiedzenia wspieranie, motywowanie innych przyjmowanie krytyki poziom identyfikacji z grupą innowacyjność pojawienie się (wzrost) świadomości, odpowiedzialności, motywacji poziom współpracy pracy WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki Model interakcji międzygrupowych CELE + _ czas t 1 kooperacja pozytywna realizacja strategii i procesów organizacji optymalizowanie współpracy międzygrupowej budowanie tożsamości grupy wzrost produktywności wzrost jakości działań public relations budowanie renomy organizacji Zasoby środki finansowe, materialne kompetencje doświadczenie stopień zorganizowania poziom motywacji grupy strategia pracy grupowej kultura pracy oczekiwania WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Procesy Projekty Współpraca praca 1 2 n Organizacja grupa grupa grupa WYNIKI czas t 2 efekt synergii na poziomach międzygrupowych konsolidacja grup pozytywny wizerunek przyrost kompetencji WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki 11

12 Cele indywidualne i grupowe S. Godin[1] napisał o celach następuj pująco: [ Jeśli nie masz celów, korporacyjnych, osobistych, zawodowych, sportowych, etc. wtedy możesz robić co najlepiej ci pasuje. Brać co los w danej chwili przynosi. Możesz zmieniać priorytety w dowolny sposób. Kiedy nie masz celów, nie musisz się martwić o ich brak. Nie potrzebujesz wielu wymówek wek z powodu nieosiągania celów. Nieposiadanie celów pozwala tworzyć zamieszanie, możesz się więcej bawić,, spędza dzać czas na tym co wydaje ci się ważne w danej chwili. Sprawa wygląda w sumie tak, że żyjąc c bez celów w możesz czerpać krótkoterminowo więcej radości. Ale ludzie, którzy coś osiągaj gają w życiu, którzy przewodzą,, którzy się rozwijają i którzy mają wpływ na innych mają cele]. [1]Godin S. The thing about goals, thing-about.html. Jeśli nie ustalasz celów dla siebie, jesteś skazany na pracowanie przy osiąganiu celów kogoś innego. [B. Tracy] Koncepcja SMART (E. Locke a) Specific (konkretny) czy cel nie jest ujęty zbyt ogólnie? Measurable (mierzalny) czy można zmierzyć poziom jego osiągni gnięcia? Attainable (osiągalny) czy cel można osiągn gnąć posiadając c określone zasoby, zdolności oraz kompetencje w ustalonym kontekście. Realistic (realistyczny) czy cel jest możliwy do osiągni gnięcia w założonym onym okresie? Timed (określony w czasie) - czasami używany u jest zamiennik Tangible (trwały) y)[1] czy cel jest określony w sposób b trwały y (niezmienny) w czasie? [1] topachievement.com/smart.html. 12

13 Model interakcji w grupie CELE + _ czas t 1 budowanie sieci relacji budowanie więzi identyfikacja preferownych ról w grupie, doskonalnie współdzia działaniaania budowanie kultury organizacji Zasoby kompetencje i umiejętno tności dyspozycyjne i sytuacyjne członk onków grupy doświadczenie w pracy grupowej poziom motywacji hierarchiczność poziom myślenia grupowego WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Poziom (rodzaje) interakcji 1x1x1x n praca grupowa czas t 2 WYNIKI poznanie i zrozumienie siebie innych, akceptowanie innych punktów w wiedzenia wspieranie, motywowanie innych przyjmowanie krytyki poziom identyfikacji z grupą innowacyjność pojawienie się (wzrost) świadomości, odpowiedzialności, motywacji poziom współpracy pracy WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki Model interakcji międzygrupowych CELE + _ czas t 1 kooperacja pozytywna realizacja strategii i procesów organizacji optymalizowanie współpracy międzygrupowej budowanie tożsamości grupy wzrost produktywności wzrost jakości działań public relations budowanie renomy organizacji Zasoby środki finansowe, materialne kompetencje doświadczenie stopień zorganizowania poziom motywacji grupy strategia pracy grupowej kultura pracy oczekiwania WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Procesy Projekty Współpraca praca 1 2 n Organizacja grupa grupa grupa WYNIKI czas t 2 efekt synergii na poziomach międzygrupowych konsolidacja grup pozytywny wizerunek przyrost kompetencji WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki 13

14 Cel osobisty: wizerunek społeczny Większo kszość ludzi pragnie by spostrzegano ich jako uczciwych i godnych zaufania. Zależy y nam także e na tym, by odbierano nas jako konsekwentnych i przewidywalnych. Stąd d wynikają trzy najbardziej pożą żądane wizerunki publiczne: Sympatyczność Kompetencja Wysoka pozycja społeczna i władza. w Jak? Przez kreowanie wizerunku Cel Wzbudzać sympatię Cel Uchodzić za osobę kompetentną Cel Przekonać innych o swym wysokim statusie i władzyw Strategie Wyrażanie anie sympatii wobec innych Tworzenie podobieństwa Zwiększanie własnej w atrakcyjności ci fizycznej Powści ciągliwość w sądach s i zachowaniach Strategie Demonstrowanie kompetencji Deklaracje kompetencji Rekwizyty kompetencji Szukanie wymówek wek i podkreślanie przeszkód Strategie Ostentacyjna konsumpcja Demonstrowanie oznak statusu i władzyw Przebywanie wśród w d ludzi o wysokim statusie Niewerbalna demonstracja dominacji 14

15 Zespół: : Wzrost samoświadomo wiadomości Obszary własnego w ja znane samemu sobie JA wg J. Lufta i H. Inghama nieznane samemu sobie znane innym Inni nieznane innym Arena dostępne dla siebie i innych Maska obszar ukryty: własne ja ukryte przed innymi Biała a plama niewidoczne dla siebie, widoczne dla innych Niewykorzystany potencjał nieznane ja Otwartość a samoświadomo wiadomość W początkowym okresie relacji znane innym znane samemu sobie Arena JA nieznane samemu sobie Biała a plama Inni nieznane innym Maska Niewykorzystany potencjał 15

16 Otwartość a samoświadomo wiadomość W rozwiniętym, bliskim związku zku znane innym Inni znane samemu sobie Arena JA nieznane samemu sobie Biała a plama nieznane innym Maska Niewykorzystany potencjał Model zachowań interpersonalnych - od asertywności do manipulacji Ja OK Ja nie OK Ty OK POSTAWA ASERTYWNA POSTAWA ULEGŁA Ty nie OK POSTAWA AGRESYWNA POSTAWA MANIPULACYJNA 16

17 Cel: właściwe w postawy w zespole TY OK JA OK Postawa asertywna Realistycznie oceniam siebie i innych, widzę mocne i słabe s strony, Nie daję się wykorzystywać i nie wykorzystuję innych, W relacjach przestrzegam wzajemnych praw i zasad. JA NIE OK Postawa uległa Uznaję innych za lepszych od siebie, W ocenie sytuacji kieruję się obawami a mniej realistyczną oceną Daję się wykorzystywać,, czuję się na pozycji przegranej, Kieruję się obawami nie realistyczną oceną Postawa dominująca (agresywna) Postawa manipulacyjna TY NIE OK demonstruję wyższo szość nad innymi i własną siłę łę, lekceważę zdanie innych, nie ufa umiejętno tnościom innych, przekonuje mnie tylko siła, kieruję się uprzedzeniami a nie realistyczną oceną. jestem podejrzliwy, łamię zasady i zakładam, adam, ze inni też je łamią, nie jestem szczery, wiem, że e na nikogo nie można liczyć, kieruję się uprzedzeniami i obawami a nie realistyczną oceną. Motywacja Motywacja jest stanem gotowości istoty rozumnej do podjęcia określonego działania. ania. Jest to wzbudzony potrzebą zespół procesów w psychicznych i fizjologicznych określaj lający podłoże e zachowań i ich zmian, jak równier wnież wewnętrzny stan człowieka mający wymiar atrybutowy Motywacja może e być wewnętrzna lub zewnętrzna O motywacji wewnętrznej mówi m się,, gdy człowiek dążd ąży y do realizacji własnych w potrzeb. W przypadku zewnętrznej motywacja jest indukowana przez otoczenie za pomocą odpowiednich bodźców, np.. nagród d i kar. Współzawodnictwo jest dobrym przykładem motywacji zewnętrznej, która może e być celem grupy w organizacji. 17

18 Wiedza przeszła a dla przyszłości Koncepcja przemysłowa Koncepcja uniwersalistyczna Koncepcja socjologiczna Nie zbudujemy sprawnego teamu bez wiedzy historycznej. Naszą dzisiejszość określa myśl przeszła i ta o przyszłości. Historyczne aspekty zarządzania 1. Podział pracy (A. Smith, W. Taylor, H. Gantt ) 2. Biurokratyzm Maxa Webera i reguły y H. Fayola, 3. Humanizacja pracy (E. Mayo), 4. Behawioryzm i kontyngencja, 5. Współczesne kierunki oparte na przywództwie, 6. Budowanie systemów w opartych na wiedzy. 18

19 Przemysłowa szkoła zarządzania Zespół ludzki ukierunkowany jest na wydajne wykonywanie podzielonych czynności, stanowiąc element (dodatek do) systemu technologicznego. Taylor Bata Adamecki Ford Gantt Gilbreth owie Emerson Shewhart Deming Juran Totoda Ishikawa Orlicky Ohno Wight Shingo Harry Schollaert Ueda Sheer Tönshoff Uniwersalistyczna szkoła zarządzania Zespół stanowi humanistyczno techniczny konstrukt mający potrzeby i wymagający przywództwa Fayol Sheldon Sloan Hauswald Gullick Urwick Bover Drucker Koontz Burns / Stalker Williamson Ouchi Hammer / Champy Galbraith

20 14 zasad administracji Henri Fayola I 1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności ci i rozgraniczeniu funkcji. 2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy w podlegają.(autorytet formalny stanowisko, autorytet osobisty wypracowany) 3. Dyscyplina - posłusze uszeństwo, stwo, pracowitość ść,, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorc biorcą a pracownikami. 4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, onego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń.. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów w dowodzeń złożonych onych ze specjalistów w (chorujących cych na brak władzy). w Z jedności cią rozkazodawstwa wiąż ąże e się rozpięto tość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy sąs podporządkowani dkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. onemu. 5. Jednolitość kierownictwa w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich 6. Podporządkowanie dkowanie interesu osobistego interesowi ogółu z zastrzeżeniem, eniem, że e najlepiej godzić te dwa interesy. 7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie. 14 zasad administracji Henri Fayola II 8. Centralizacja stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większo kszość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe. 9. Hierarchia przełożeni eni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową,, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, d więc c niekiedy można go skróci cić stosując c tzw. kładkk adkę Fayola.. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą,, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia. 10. Ład zapewnienia właściwego w miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji. 11. Ludzkie traktowanie pracowników. w. 12. Stabilizacja personelu pracownicy mogą osiągn gnąć wykonywaniu zadań. biegłość 13. Inicjatywa przełożony ony powinien częś ęściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. 14. Harmonijne zgranie personelu - współpraca. praca. w Fayol H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris,

21 Benjamin Seebohm Rowntree ( ) Potrzeby człowieka w miejscu pracy (1918) godzinny dzień pracy 1906 plan emerytalny dniowy (44 godziny) tydzień pracy 1919 rady pracownicze 1922 poradnia psychologiczna 1923 nagrody z zysku Oliver Sheldon ( ) Filozofia zarządzania (1924) - Służba społeczeństwu to podstawowy cel i główna idea przemysłu. - Przemysł to nie maszyna, którą można rozpatrywać w kontekście wydajności lecz złożona forma ludzkich relacji. - Przewodzenie ludziom wymaga cierpliwości, odwagi i ponad wszystko sympatii. Socjologiczna koncepcja zarządzania Zespół stanowi grupę społeczną i strukturę organizacyjną, w której obserwuje się określone prawidłowości Weber Follet Mooney Bieńkowski Mills Leavit Pfeffer Handy Belbin Kotter Meyer Mayo Tead Matsushita Whyte Moss Kanter Jaques House Hackman Bennis Lindblom

22 Systemowa szkoła zarządzania Zespół stanowi podsystem, w którym zachodzą wszystkie prawa obowiązujące dla systemu Bogdanow Barnard Simon Selznick Emery Gouldner Kotarbiński Thmpson Etzoni Mumford Imai March Presthus Cyert Likert Grochla Blau Scott Meyer Nonaka Aspekty filozofii Wstęp p do przywództwa Zasady etyczne i pragmatyzm Zachowania behawioralne Autoadaptacja i autorefleksja 22

23 Trzy złote z myśli Moralnym jest to, co większo kszość w danym miejscu i czasie lubi. Niemoralnym jest to, czego większo kszość nie lubi [A.N. Whitehead]. Człowiek czynu bardziej jest skłonny patrzeć na ludzkie charaktery przez pryzmat swych interesów w niż przez wzgląd d na nie same i dlatego jego sąd s d wypaczony jest przez namiętno tności [D. Hume]. Są drogi, którymi nie należy y podąż ążać,, armie, których nie należy y atakować,, fortece, których nie należy y oblegać, terytoria, o które nie należy y walczyć,, zarządzenia, których nie należy y wykonywać. [Sun Zi] Fundamentalne zasady filozoficzne Imperatyw kategoryczny: Postępuj zawsze według takiej maksymy, abyś mógł zarazem chcieć,, by stała a się ona podstawą powszechnego prawodawstwa. Złota zasada postępowania: powania: Nie czyń drugiemu, co tobie nie miłe. Granica rozmycia etycznego: Daj palec, a weźmie rękę. r Konsekwencjalizm w postępowaniu: powaniu: Cokolwiek czynisz, czyń i patrz końca ca. Działania ania i zaniechania stan równowagi r Pareto. 23

24 Zasady etyczne w biznesie T. Gospodarek Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu ; WWSiP Wałbrzych 2012, str Zachowania behawioralne Reguła a przekory w praktyce Autoadaptacja i autorefleksja Przywództwo i kontyngencja 24

25 Sprzęż ężenie zwrotne/reguła LeChâteliera Na każde wychwianie z położenia równowagi r system reaguje tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki zaistniałego zaburzenia. Reguła LeChâteliera jest przykładem sprzęż ężenia zwrotne- go, ujemnego, które stanowi najbardziej podstawową funkcjonalność każdego systemu. Atak Obrona Negatywna ocena skutku Podwójna reguła a przekory - Francja We Francji rząd d ogłosi osił, że ma listę klientów w banku HSBC (8000 francuzów) i ogłosi osił amnestię pod warunkiem zwrotu podatków, zgłosi osiło o się ponad 3000 osób b a Francja zyskała a ponad 500 mln. Hervé Falciani był informatykiem, pracował w oddziale HSBC w Genewie i zaczął kopiować dane, gdy bank obniżył mu pensję. Wyciekło wg.. HSBC osób, wg prokuratury francuskiej (Autor przecieku ma policyjna ochronę i/lub zmienioną tożsamo samość). Nr 1 Za wysokie podatki nie płacimy, uciekamy z kasą do raju podatkowego (Szwajcaria). Nr 2 Obniżyliście mi płacę, to ja wam teraz narobię bałaganu. 25

26 Teoria X,Y D. McGregor Koncepcja X Przeciętny pracownik jest leniwy, nie lubiący swojej pracy i stara się wykonać jak najmniej. Żeby być pewnym, że pracownicy pracują wystarczająco ciężko, należy prowadzićścisłą kontrolę. Ludzie wolą żeby nimi kierowano. Menedżerowie powinni tworzyćścisłe zasady pracy i wdrażać określony system nagród i kar w celu kontroli pracowników. Koncepcja Y Pracownicy nie są z natury leniwi. Otrzymując szansę pracy, wykonają ile się da dla dobra organizacji Aby umożliwić pracownikom pracę w interesie organizacji, menedżerowie muszą tworzyć scenografię pracy, która umożliwia pracownikom wykazania inicjatywy i samoukierunkowania. (System samorefleksyjny). Menedżerowie powinni dążyć do decentralizacji władzy, przenosząc ją na pracowników i upewnić się, że posiadają oni niezbędne zasoby do osiągnięcia celów organizacyjnych. Ilustracja teorii X 26

27 Jeśli w Teoria X X li wódka w pracy szkodzi porzuć pracę,, o co chodzi! William G. Ouchi - Koncepcja Z Społeczeństwo M Jak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981) Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo? W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników. Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm. Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających przyzwoity poziom egzystencji. zalecenia w stosunku do pracownika Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji. Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość. Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia. Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników. Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania. Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji. Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację. 27

28 Teoria Z Japońskie szkoły zarządzania, np. Kaizen Wskazania kontekstowe dla budowania zespołu Warunki Dystrybucja zadań Natura zadań Definiujący zadania Zakres zadań Realizacja zadań Kontrola Wiedza Komunikacja Wyznaczniki działań Wartości Prestiż Abstrakcyjne Hierarchiczna W górze piramidy organizacji Pionowa stałe Różnicowanie zadań i funkcji Wyznaczeni kierownicy Precyzyjne powiązanie zadań i odpowiedzialności z funkcją Poprzez powiązanie odpowiedzialności z piramidą organizacji Instrukcje i przełożeni Lojalność i posłuszeństwo Związany z wiedzą lokalną Współpraca jednostek Konkretne Partycypacja Wspólna odpowiedzialność za realizację zadań Poprzez zaangażowanie pracowników w idee organizacji Sieciowa Rozłożona w sieci organizacji Pozioma zmienne Informacje i rady Umiejętność realizacji zadań Związany z umiejętnościami 28

29 Autoadaptacja i autorefleksja Zespół Scrum Agile management Agile management Scrum stanowi zespół kilkuosobowy, którego zadaniem jest wykonanie określonego projektu w skończonym czasie i przy ustalonych warunkach brzegowych. Lider zespołu scrum wybierany jest przez grupę, najczęś ęś- ciej na zadadzie najlepszego powiązania z projektem. Z zasady wynik projektu nie jest znany dokładnie w mome- ncie jego startu. Metodologia działania ania scrum skupia się na: dostarczaniu kolejnych, coraz bardziej dopracowanych wyników projektu (metoda kolejnych przybliżeń), włączaniu się przyszłych ych użytkowniku ytkowników w w proces wytwórczy, samoorganizacji zespołu u projektowego 29

30 Scrum w ujęciu systemowym Patrząc c z holistycznego punktu widzenia, scrum stanowi idealny przykład ilustrujący zarówno aksjomatykę paradygmatu systemowego, jak i przedstawionych lematów. A zatem: Zasada synergii: Każdy członek scrum wspiera działania ania systemu, wnosząc c wartość dodaną do istniejącej postaci produktu finalnego. Zasada kontekstu. Zespół scrum jest częś ęścią organizacji oraz procesu interakcji ze zleceniodawcą.. Dlatego jego funkcjonalność oraz ocenę wyników w dokonuje się na zewnątrz systemu w porozumieniu z zespołem em scrum. Izomorfizm systemowy: Wynik może e zostać osiągni gnięty przez scrum w dowolny sposób, a liczba możliwych konfiguracji w systemie, podziałów w pracy, relacji, itp. nie jest skończona. Prawo Ashby ego ego: zespół scrum posiada różnorodnor norodność klasy continuum, umożliwiaj liwiającą podejmowanie działań i zmiany parametrów w sterujących, w zależno ności od impulsów, pochodzących cych od zleceniodawcy (zaburzenia w pracy scrum). Zespół w sposób b adaptatywny rozwiązuje zuje problemy, osiągaj gając c cel metodą kolejnych przybliżeń. Przy tym nie da się napisać żadnego algorytmu cybernetycznego, ani modelu, jak różnorodność będzie użyta u lub jak się będzie zmieniać w czasie. Ograniczona funkcjonalność ść: scrum wynika z prostej zasady, że e może e wykonać określone zadanie w określonym czasie i za określone pieniądze. Ograniczenie najsłabszego abszego ogniwa (uczestnika scrum) ) ogranicza pracę całego systemu. Optymalność działania: ania: scrum zapewnia jego organizacja oraz prawa ekonomiczne. Im szybciej powstanie projekt w wersji finalnej, tym większe wynagrodzenie dla zespołu. Im mniejsza liczba korekt, tym szybciej powstanie projekt, itd. Agile management i zespół scrum ma za zadanie wyeliminować trudności komunikacji i rozumienia projektu przez jego interesariuszy. Zespół scrum musi być grupą działającą synergicznie, którego uczestnikiem jest klient. Wynik podlega ciągłemu uutodopasowaniu do subiektywnej oceny rezultatu przez zamawiającego. Wynik projektu przesuwa się w czasie, zgodnie ze zmiennością kryterium zadowolenia klienta. Proces agile jest przykładem samorefleksji i autoadaptacji. 30

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU WYKŁAD 9 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU 1 1. Istota motywacji i motywowania: Motywacja jest to ogół bodźców, pobudek oraz stan gotowości ludzi, do określonego zachowania się i działania. Motywacja wewnętrzna

Bardziej szczegółowo

Istota zarządzania Definicje Ewolucja Funkcje

Istota zarządzania Definicje Ewolucja Funkcje Istota zarządzania Definicje Ewolucja Funkcje Opracowanie: Aneta Stosik ORGANIZACJA ZARZĄDZANIE Jest zestawem działań skierowanych na zasoby organizacji z zamiarem osiągni gnięcia celów w organizacyjnych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Człowiek w firmie czyli kto i jak tu rządzi? Style kierowania i ich wpływ na nasze życie Emilia Kijanka Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 6 marca 2013 r. EKONOMICZNY

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA TEMAT PRACY : KIEROWANIE I PRZYWÓDZTWO MARTA TRZONKOWSKA

PODSTAWY ZARZĄDZANIA TEMAT PRACY : KIEROWANIE I PRZYWÓDZTWO MARTA TRZONKOWSKA PODSTAWY ZARZĄDZANIA TEMAT PRACY : KIEROWANIE I PRZYWÓDZTWO WYKONAŁY: ADA NOWICKA MARTA TRZONKOWSKA PROWADZĄCY: MGR. MARCIN DARECKI ZARZĄDZANIE Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji,

Bardziej szczegółowo

Wpływ. Kilka Podstaw. Wpływ

Wpływ. Kilka Podstaw. Wpływ Wpływ Zarządzanie Kadrami Kilka Podstaw Działanie zachowanie celowe związane z chęcią osiągnięcia określonego stanu rzeczy Manager (założenie) osoba kierująca ludźmi oraz wykorzystująca zasoby organizacji

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Motywacja - teoria oczekiwań

Motywacja - teoria oczekiwań SYSTEMY I TECHNIKI MOTYWACJI 1.POJĘCIE MOTYWACJI MOTYWACJA TO ZESPÓŁ CZYNNIKÓW, KTÓRE WYWOŁUJĄ UKIERUNKOWUJĄ I PODTRZYMUJĄ ZACHOWANIA LUDZI (PRACOWNIKÓW) 2.GŁÓWNE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI PRACOWNIKÓW a)

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

Przywództwo w biznesie

Przywództwo w biznesie Nowe koncepcje przywództwa w biznesie dr hab. Sławomir Winch Przywództwo w biznesie Seminarium dla nauczycieli Warszawa, 25.11.2016 r. Przywództwo wybrane definicje Przywództwo jest to zdolność wpływania

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne: Motywacja. Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Zachowania organizacyjne: Motywacja. Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Zachowania organizacyjne: Motywacja Schemat integrujący podejścia do zarządzania Podejście systemowe uznanie wewnętrznych zależności oraz wpływów otoczenia Spojrzenie sytuacyjne uznanie sytuacyjnego charakteru

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

waga władzy,, tj. w jaki sposób sprawujący władzę wpływa, aby zamierzone czynności ci zostały

waga władzy,, tj. w jaki sposób sprawujący władzę wpływa, aby zamierzone czynności ci zostały WYKŁAD 8 PRZYWÓDZTWO I PROCES ODDZIAŁYWANIA W ORGANIZACJI 1 1. Modele i rodzaje władzy oraz autorytetu: Kierowanie jako proces oddziaływania lub współ- działania z ludźmi, mający na celu ukierunkowanie

Bardziej szczegółowo

Raport z testu osobowościowego SOFTSkill

Raport z testu osobowościowego SOFTSkill Raport z testu osobowościowego SOFTSkill Sporządzony dla: HR 24 SP. Z O.O. / ŚCIŚLE POUFNE / Osoba badana: Jan Kowalski Data wykonania testu: 2012-07-20 Data sporządzenia raportu: 2012-07-25 i Informacje

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Motywacja, zaangażowanie Jak należy postępować z ludźmi

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Modele organizacji Teoria klasyczna model H.Fayola

Modele organizacji Teoria klasyczna model H.Fayola Czynności przedsiębiorstwa: 1.Czynności techniczne 2.Czynności rachunkowościowe 3.Czynności finansowe 4.Czynności ubezpieczeniowe 5.Czynności handlowe 6.Czynności administracyjne Przewidywanie Organizowanie

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna i styl zarządzania w szpitalu W poszukiwaniu kultury przywództwa

Kultura organizacyjna i styl zarządzania w szpitalu W poszukiwaniu kultury przywództwa Kultura organizacyjna i styl zarządzania w szpitalu W poszukiwaniu kultury przywództwa Dr Małgorzata Gałązka-Sobotka Dyrektor Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia Kultura organizacji tak ważna a tak

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Definicja procesu zarządzania Ciągłe lub cykliczne wykonywanie działań kierowniczych ujmowanych w cztery podstawowe funkcje planowanie, organizowanie, przewodzenie

Bardziej szczegółowo

Kariera i przedsiębiorczość

Kariera i przedsiębiorczość Kariera i przedsiębiorczość Przedsiębiorczość to zdolność do kreowania i zaspokajania swoich i cudzych potrzeb. Siłą napędową przedsiębiorczości są niezaspokojone potrzeby człowieka. Psychologiczne i socjologiczne

Bardziej szczegółowo

2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI. Piotr Markiewicz

2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI. Piotr Markiewicz 2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI Piotr Markiewicz PROBLEMATYKA Wyzwania gospodarki opartej na wiedzy Innowacja i innowacyjność Zespoły istota i cechy Specyfika pracy zespołowej Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Struktury organizacyjne. Marek Angowski

Struktury organizacyjne. Marek Angowski Struktury organizacyjne Marek Angowski Pojęcie struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna - jest to system zarządzania składający się z powiązanych ze sobą elementów i procesów organizacji oraz zachodzących

Bardziej szczegółowo

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami dr Bogusława Lewandowska DSWE TWP 28-29.04.2005, Wrocław Zagadnienie ogólne; cel Tematyka prezentacji: Zagadnienie:

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY ZAJĘĆ WYKŁADY I ĆWICZENIA PRZEDMIOT: PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU

PROGRAMY ZAJĘĆ WYKŁADY I ĆWICZENIA PRZEDMIOT: PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU PROGRAMY ZAJĘĆ WYKŁADY I ĆWICZENIA PRZEDMIOT: PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU Rok studiów III Semestr Liczba godzin Forma łącznie wykład ćwiczenia seminari a zaj.fakultat. zaliczenia zimowy 20 z letni Opis przedmiotu

Bardziej szczegółowo

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy.

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy. 1 Leadership Training Trening umiejętności przywódczych oraz coachingowych dla liderów i menedżerów Cel szkolenia: sztuka budowania autorytetu lidera i relacji w zespole, motywowania pracowników, delegowania

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Dr Marcin Stencel Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie 20 maja 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj

Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj Rola kultury organizacyjnej Trwały sukces firm jest mniej związany z czynnikami rynkowymi, a bardziej z wartościami

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca

Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca Pracownik Treść wykładów obejmuje pracownika jako osobę odpowiedzialną za planowanie własnej kariery zawodowej. Dr AnnaWalczyna Indywidualne

Bardziej szczegółowo

Kompetencje kluczowe

Kompetencje kluczowe Kompetencje kluczowe WSPÓŁCZESNY RYNEK PRACY Nadchodzący cy czas, to czas umysłowego pracownika, który oprócz formalnego wykształcenia posiada umiejętno tność praktycznego stosowania wiedzy oraz nawyk

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Człowiek w firmie czyli kto i jak tu rządzi? Style kierowania i ich wpływ na nasze życie Karolina Cyran Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie Rzeszów, 17.10.2013r.

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja dr Dariusz Perło Uniwersytet w Białymstoku 15 października 2015 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL Jak budować

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Efektem umiejętności zdobytych w trakcie warsztatów będzie:

Efektem umiejętności zdobytych w trakcie warsztatów będzie: W pracy z Pacjentami bardzo istotna jest komunikacja interpersonalna z elementami asertywności. Wzrost skuteczności obsługi Pacjenta jest ściśle związany z budowaniem dobrych relacji i efektywną komunikacją,

Bardziej szczegółowo

wyróżnia się trzy kierunki:

wyróżnia się trzy kierunki: WYKŁAD 2 KLASYCZNA SZKOŁA ZARZĄDZANIA 1 1. Ogólna charakterystyka klasycznej szkoły zarządzania: W ramach klasycznej szkoły zarządzania, przypa- dającej na koniec XIX w. i początek XX w. wyróżnia się trzy

Bardziej szczegółowo

WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI PRACA W GRUPIE

WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI PRACA W GRUPIE WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI PRACA W GRUPIE DLA ZAINTERESOWANYCH Adams, Galames Komunikacja w grupach Carol Oyster Grupy GRA KRÓLESTWO GRA KRÓLESTWO ZBIOROWOŚĆ SPOŁECZNA ZBIOROWOŚĆ SPOŁECZNA zbiór osób,

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Rodzina jako system więzi społecznych i emocjonalnych.

Rodzina jako system więzi społecznych i emocjonalnych. Rodzina jako system więzi społecznych i emocjonalnych. Rodzina jest interpersonalnym systemem stosunków wewnątrz grupowych lub systemem społecznym. Te stosunki tworzone są przez więzi społeczne i emocjonalne.

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania WYKŁAD IV. Proces zarządzania. Uwarunkowania motywacji. Motywowanie. Piramida potrzeb Maslowa. Narzędzia motywowania

Podstawy zarządzania WYKŁAD IV. Proces zarządzania. Uwarunkowania motywacji. Motywowanie. Piramida potrzeb Maslowa. Narzędzia motywowania Akademia Górniczo-Hutnicza Proces zarządzania Wydział Zarządzania Podstawy zarządzania kierunek: Zarządzanie WYKŁAD IV dr Rafał Kusa zadana pożądana plano- wanie organizowanie moty- wowa- nie podsystem

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Motywowanie

Marek Angowski. Motywowanie Marek Angowski Motywowanie Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji.

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa Kultura organizacyjna Kultura organizacji jest zespołem em podstawowych założeń,, które dana grupa ustanowiła a w trakcie pokonywania problemów adaptacji do otoczenia i budowania wewnętrznej integracji

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

Kurs z technik sprzedaży

Kurs z technik sprzedaży Kurs z technik sprzedaży Część I 1. Rola handlowca w firmie * przygotowanie do sprzedaży: wyznaczanie indywidualnych celów, analiza własnych nastawień, planowanie sprzedaży * zdefiniowanie procesu sprzedaży:

Bardziej szczegółowo

(miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA

(miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA ...... (nazwa jednostki organizacyjnej (miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA za okres od do I. DANE PERSONALNE OPINIOWANEGO nr PESEL nazwisko i imię imię ojca stopień data mianowania

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I Zachowania organizacyjne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżur: środa, godz. 14:40 Katedra Nauk o Zarządzaniu Zaliczenie: Zadania na zajęciach (6 x 5 punktów) Kolokwium

Bardziej szczegółowo

Miękkie aspekty zarządzania zespołem ludzkim czynnikiem sukcesu organizacji. www.houseofchange.pl

Miękkie aspekty zarządzania zespołem ludzkim czynnikiem sukcesu organizacji. www.houseofchange.pl Miękkie aspekty zarządzania zespołem ludzkim czynnikiem sukcesu organizacji. Plan prezentacji Zespoły ludzkie siłą napędową współczesnych organizacji Co decyduje o skutecznym zarządzaniu zespołem ludzkim?

Bardziej szczegółowo

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: Głównym celem szkolenia jest poznanie zasad, skutecznych metod i dostarczenie niezbędnych narzędzi do budowania pozytywnych

Bardziej szczegółowo

Preferencje stylu zachowania a sukces w roli - jak wspierać menadżera w podejmowaniu trafnych decyzji personalnych

Preferencje stylu zachowania a sukces w roli - jak wspierać menadżera w podejmowaniu trafnych decyzji personalnych Preferencje stylu zachowania a sukces w roli - jak wspierać menadżera w podejmowaniu trafnych decyzji personalnych Marzena Budziszewska-Pettyn HR Manager CEE De Lage Landen Leasing Polska S.A. Katarzyna

Bardziej szczegółowo

Prof. Dr Hab. Aneta Zelek Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach jako projekt badawczy

Prof. Dr Hab. Aneta Zelek Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach jako projekt badawczy Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Wydział Informatyki Prof. Dr Hab. Aneta Zelek Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2006-2009 jako projekt badawczy Copyright

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Wykład XV Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Autorytet i wywieranie wpływu

Autorytet i wywieranie wpływu Autorytet i wywieranie wpływu Terminy szkolenia 6-7 październik 2016r., Poznań - Hotel Platinum Palace Residence**** 8-9 grudzień 2016r., Zakopane - Wydarzenie specjalne Cele szkolenia Celem jest nauczenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi Ćwiczenia III Ocena pracownika Procedury zmierzające do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników i

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zachowania Ludzi w Organizacji ZWO

Zachowania Ludzi w Organizacji ZWO Zachowania Ludzi w Organizacji ZWO Organisational Behaviour (ang.) Organizational Behavior (amer.) Zajęcia do wyboru dla wszystkich specjalności Zapraszamy! Kontakt: opiekun modułu H6 Dr Grażyna Broniewska

Bardziej szczegółowo

KONTRAKT GRUPOWY USTALMY ZASADY WSPÓŁPRACY, KTÓRE BĘDĄ DOTYCZYŁY NAS WSZYSTKICH PODCZAS DZISIEJSZYCH ZAJĘĆ

KONTRAKT GRUPOWY USTALMY ZASADY WSPÓŁPRACY, KTÓRE BĘDĄ DOTYCZYŁY NAS WSZYSTKICH PODCZAS DZISIEJSZYCH ZAJĘĆ Agenda 10:00 10:10 wprowadzenie do zajęć tematycznych (kontraktowanie grupy) 10:10 11:00 budowanie relacji w grupie w oparciu o warsztaty i cykl Kolba 11:00 11:15 przerwa 11:15 12:40 charakter jednostki

Bardziej szczegółowo

INSIGHTS. Właśnie te różnice, efektywnie wykorzystane stanowią o sile organizacji.

INSIGHTS. Właśnie te różnice, efektywnie wykorzystane stanowią o sile organizacji. INSIGHTS CZYM JEST PROFIL INSIGHTS DISCOVERY : W metodzie Insights zakładamy, że jesteśmy niepowtarzalni, mamy swój styl działania, motywacje, oczekiwania. Może ona stanowić bazę do budowy kompleksowych

Bardziej szczegółowo

Motywacja PROCESY MOTYWACJI. Teorie treści (co motywować) Podejścia do motywacji. Teoria oczekiwań. Teorie procesu (jak motywować)

Motywacja PROCESY MOTYWACJI. Teorie treści (co motywować) Podejścia do motywacji. Teoria oczekiwań. Teorie procesu (jak motywować) PROCESY MOTYWACJI Motywacja Jest procesem psychicznej regulacji, od którego zależy kierunek ludzkich czynności oraz ilość energii, jaką na realizację danego kierunku człowiek gotów jest poświęcić. Tak

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy zachowania jednostek w organizacjach

Podstawowe elementy zachowania jednostek w organizacjach Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Podstawowe elementy zachowania jednostek w organizacjach Wykład XI Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami.

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

ZOSTAĆ DORADCĄ PERSONALNYM SWOJEGO DZIECKA

ZOSTAĆ DORADCĄ PERSONALNYM SWOJEGO DZIECKA ZOSTAĆ DORADCĄ PERSONALNYM SWOJEGO DZIECKA dr Barbara Trzcińska 10 marca 2009 PODSTAWOWE PYTANIA Jak wspomagać rozwój osobisty dziecka? Jak przygotować je do dalszej edukacji? Jak doradzać oraz budować

Bardziej szczegółowo

Zachowania Ludzi w Organizacji ZWO (Organizational Behaviour - OB)

Zachowania Ludzi w Organizacji ZWO (Organizational Behaviour - OB) Zachowania Ludzi w Organizacji ZWO (Organizational Behaviour - OB) Jednolite studia magisterskie Blok specjalizacyjny dla wszystkich specjalności Dr GraŜyna Broniewska Katedra Zarządzania UŁ Zachowania

Bardziej szczegółowo

TWÓRCZE to nowe i cenne zarazem TWÓRCZO

TWÓRCZE to nowe i cenne zarazem TWÓRCZO TWÓRCZE to nowe i cenne zarazem TWÓRCZOŚĆ to dialog mistrza z przeszłością Mistrz to pierwszy uczeń swego ucznia TWÓRCZOŚĆ to próba kształtowania przyszłości aktualne potencjalne witalne niezbędne działanie

Bardziej szczegółowo

ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska

ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY dr inż. Zofia Pawłowska 1. Ład organizacyjny jako element społecznej odpowiedzialności 2. Podstawowe zadania kierownictwa w zakresie BHP wynikające

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 37/2009

Zarządzenie Nr 37/2009 Zarządzenie Nr 37/2009 Wójta Gminy Bogoria z dnia 12.05.2009 w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy w Bogorii regulaminu okresowej oceny pracowników. Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada 2008

Bardziej szczegółowo

Czego lub kogo jest najmniej na świecie?

Czego lub kogo jest najmniej na świecie? Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Jak budować i sprawnie zarządzać zespołem Magdalena Wilman Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 28 marca 2012r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET

Bardziej szczegółowo

dotyczy osoby na stanowisku Koordynator budżetów finansowych Warszawa, wrzesień 2013 roku

dotyczy osoby na stanowisku Koordynator budżetów finansowych Warszawa, wrzesień 2013 roku Wzór Raportu Analiza Profilu Osobowego Thomas International System dotyczy osoby na stanowisku Koordynator budżetów finansowych Warszawa, wrzesień 2013 roku Pan XY WYNIKI NUMERYCZNIE: I II III D 5 2 3

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Kultura organizacyjna

Marek Angowski. Kultura organizacyjna Marek Angowski Kultura organizacyjna Definicja Kultura organizacyjna jest to system niepisanych norm, wartości i wynikających z nich sposobów postępowania członków organizacji. Kultura organizacyjna jest

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH Wszystkiego, co naprawdę trzeba wiedzieć, nauczyłem się w przedszkolu- o tym jak żyć co robić, jak postępować, współżyć z innymi patrzeć, odczuwać,

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.) WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY W KLASACH I - III

SYSTEM MOTYWACYJNY W KLASACH I - III SYSTEM MOTYWACYJNY W KLASACH I - III MOTYWACJA UCZNIA DO NAUKI 1. Pojęcie motywacji 2. Procesy motywacyjne 3. Rodzaje motywacji 4. Motywowanie ucznia w klasach I - III Pojęcie motywacji Motywacja rozumiana

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia II

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia II Zachowania organizacyjne Ćwiczenia II Grupa Grupa to dwie* lub więcej osób, które: Postrzegają siebie jako grupę Są ze sobą związane interakcjami Są siebie świadome Mają wspólny cel * Niektórzy autorzy

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Psychologia potrzeb. Dr Monika Wróblewska EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Psychologia potrzeb. Dr Monika Wróblewska EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Psychologia potrzeb Dr Monika Wróblewska Uniwersytet w Białymstoku 10 czerwca 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL 1. Specyfika potrzeb

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo