Budowanie wydajnego zespołu

Transkrypt

1 Budowanie wydajnego zespołu wykład Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek WWSZiP 2012/2013 Sylabus Aspekty psychologiczne oddziaływa ywań w grupie Potrzeby wg Maslowa Interakcje jednostki w systemie Cele indywidualne i grupowe Teoria doboru interpersonalnego Cechy osobowości Historyczne aspekty zarządzania Podział pracy Biurokratyzm Maxa Webera Reguły Henri Fayola Behawioryzm, Kontyngencja Ujęcie systemowe pracy grupowej Zespół jako system Sprzęż ężenie zwrotne Przywództwo Zarządzanie typu agile (Scrum) Gemba Kaizen Wartość generowana przez zespół Synergia wartości dodanej Kapitał intelektualny grupy Kreatywność i innowacyjność zespołu Uniwersalność zadaniowa 1

2 Aspekty psychologiczne oddziaływa ywań w grupie Potrzeby wg Maslowa Cele, motywacje, oczekiwania Interakcje interpersonalnego Cechy osobowości i temperament Hierarchia potrzeb wg Maslowa 2

3 Czego oczekuje jednostka od organizacji? Spełnienia potrzeb w zakresie bezpieczeństwa ekonomi- cznego (godziwa zapłata, ata, wraz z gwarancją stabilności jej uzyskiwania w dłuższym d horyzoncie czasowym), spełnienia potrzeb przynależno ności (afiliacji i identyfikacji z organizacją stanowiącą system), etycznych i moral- nych zachowań relacyjnych, spełnienia potrzeb wyróżnienia się i budowania pożą żądanego wizerunku wobec otoczenia, spełnienia celów w dalekiego horyzontu czasowego, związanych zanych z uznaniem społecznym, poszanowaniem oraz godnym życiem. Interakcje jednostki w systemie Można wskazać pięć ęć,, najważniejszych niejszych rodzajów w interakcji jednostki z organizacją: Włączenie lub eliminacja jednostki polegające na ocenie przydatności, uświadomieniu podjęcia decyzji o włąw łączeniu lub eliminacji, Utrzymanie wartościowej jednostki w strukturze, przez działania ania edukacyjne, identyfikacji z organizacją,, procesy adaptacji w grupie oraz generowanie wysokiej użytecznou yteczności ci jednostki dla osiągania celów. Wywołanie stanu niezawodności pełnionej roli,, poprzez odpowiednie umiejscowienie kompetencyjne, udostępnienie wiedzy oraz działania ania integrujące z systemem i jego zasobem ludzkim. Zachowania stabilizujące system,, przez działania ania lojalnościowe ciowe,, ochronę tajemnicy służbowej, s tworzenie silnych relacji wewnętrznych. Generowanie wartości dodanej, wykraczające ce poza zakres pełnionej roli, zdefiniowanej w zakresie obowiązk zków, np.. działania ania kooperacyjne, działania ania twórcze (wynalazki, sugestie ulepszające organizację,, etc.), stwarzanie korzystnej dla organizacji atmosfery w otoczeniu. 3

4 Interakcje międzyludzkie Każdy manager próbuje osiągn gnąć wartość dodaną, wynikającą z synergii grupowej działań oraz lepszego podziału u pracy. Negatywne interakcje społeczne w zarządzanym systemie potrafią w sposób b katastroficzny zaburzyć jego działanie anie (np( np.. strajk, bojkot, etc.). Już Hipokrates zauważył, że e na poziomie łączenia jednostek w zespoły y lub podsystemy konieczne jest uwzględnienie ich cech psychologicznych, np.. typów osobowości (podstawą był temperament). Koncepcje typów w osobowości E. Kretschmer: występuje istotna korelacja między budową ciała a a osobowości cią. cztery typy ludzkie: pyknik, astenik, atletyk, dysplastyk. C. Jung: podstawą typologii sąs kierunki i zakres aktywności społecznej. Dwa typy osobowości: introwertyk i ekstrawertyk. E. Spranger: podstawą jest usposobienie, Stąd d wyróżnia się osobowości: teoretyk, ekonomik, esteta, społecznik, polityk, religijny. 4

5 Temperament (Hipokrates i Galen) Podstawowe, względnie stałe e czasowo cechy osobowości,, które manifestują się w formalnej charakterystyce zachowania i interakcjach interpersonalnych. Jest to zespół cech dziedziczonych, zdeterminowanych genetycznie, ujawniający się już w pierwszym roku życia człowieka (A. Buss i R. Plomin). Cechy temperamentu te sąs wspólne dla człowieka i zwierząt. Temperament podlega zmianom zachodzącym cym pod wpływem dojrzewania oraz niektórych czynników środowiskowych. Temperament stanowi podstawę rozwoju osobowości i postaw. Choleryk Melancholik Sangwinik Flegmatyk 4 typy temperamentu wg Hipokratesa i Galena Pawłow 5

6 Charakterystyka temperamentu TYP TEMPERAMENTU choleryczny (chole żółć) porywczy, niewyrozumiały, y, energiczny, urodzony przywódca, człowiek czynu sangwiniczny (sanquis krew) wesoły, pogodny, towarzyski, gadatliwy, niezorganizowany, zapominalski flegmatyczny (phlegma flegma) powolny, zrównowa wnoważony, ony, dowcipny, pogodny, obserwator melancholiczny (melas chole czarna flegma) perfekcjonista, uczuciowy, wrażliwy, wierny przyjaciel, podatny na depresje Postawy interpersonalne DISC Model DISC wg.. W. Marstona,, oparty jest na czterech typach zachowań ludzkich i wynikających stąd d czterech typach postaw: D = Dominacja (Domination( ) I = Inicjatywność (Inducement ) S = Stabilność i adaptacja (Submission( ) C = Ostrożno ność i uległość (Compliance ) 6

7 Postawy DISC W. Marstona Dominująca (Drive( Drive) - stanowi pożą żądane zachowanie w trudnym otoczeniu. Postawę taka reprezentują osoby aktywne, przedsiębiorcze, lubiące wyzwania, potrafiące sobie poradzić w każdej sytuacji. Trudności ich nie zniechęcaj cają ale dodają zapału u to dalszej pracy. Inicjatywna (Influence) oznacza pozytywne zachowanie jednostki w sprzyjającym otoczeniu. Wykazują ją osoby pogodne, optymistycznie patrzące na świat, dla których ważne sąs uczucia. Osoby te sąs ufne, łatwo nawiązuj zują kontakty oraz zjednują sobie przyjaciół. Stała a (Steadiness( Steadiness) - stabilna postawa w przychylnym środowisku. Wykazują ją osoby cierpliwe, cechujące się ostrożno nością wobec nagłych i nieplanowanych zmian. W grupie pracują one efektywnie, potrafiąc c motywować.. W razie potrzeby, chętnie udzielają pomocy. Uległa a (Compliance( Compliance) - nieufna i ostrożna postawa w nieprzychylnym otoczeniu. Osoby ostrożne unikają konfliktów w przez autodopasowanie własnej postawy do innych, minimalizującej ryzyko błęb łędu przy podejmowaniu decyzji. Charakteryzują się dokładnym i skrupulatnym zbieraniem i analizowaniem wszelkich informacji. SąS spokojne, systematyczne i dokładne. Tablica interakcji DISC D I S C D I S C

8 Typy osobowości, a sposób wzajemnego postrzegania się w modelu osobowości DISC dominują dominujący Uległ Uległy, ostroż ostrożny D zorientowany na ludzi działłania zorientowany na dzia ofensywny/ekstrawertyk I inicjatywny stały C S stał defensywny/introwertyk Odbiór partnera w relacjach osobowościowych Dz D I S C Iz Sz Cz pozytywny pionierski skł skłonny do rywalizacji wymagają wymagający bezczelny arogancki dyktatorski wymagają wymagający kłótliwy wymagają wymagający gorą gorący arogancki sztuczny lekkoduszny powierzchopowierzchowny zachwycony optymistyczny ekstrawertyk ambitny powierzpowierzchowny nieuważ nieuważny zbyt optymistyczny powierzchowny sztuczny powolny nieukształ nieukształtotowany nieuczestninieuczestniczą czący niepozorny nieprzekonują nieprzekonują cy powolny niezawodny przyjazny cierpliwy niedokł niedokładny ostroż ostrożny wahają wahający się się defensywny odrzucają odrzucający ostroż ostrożny pesymistyczny zorientowany na pedantyczny istotę istotę problemu zorientowany na zorientowany na problem ostroż ostrożny problem precyzyjny zorientowany na jakość jakość elastyczny 8

9 Potrzeby, cele, motywacje Teoria ERG C. Alderfera Teoria ARP McClellanda Cele indywidualne i grupowe Metoda SMART ERG (Existence( Existence, Relatedness, Growth) Koncepcja ERG, C. Alderfera zakłada, ada, że e do działań w obrębie bie systemu, a zwłaszcza do pracy, motywuje jednocześnie nie kombinacja trzech kategorii potrzeb: egzystencjalnej (E), więzi społecznej (R) oraz stałego rozwoju osobistego (G) i przewiduje pewne relacje dominacji potrzeb wynikające z obserwacji. Hipoteza frustracji: nie spełniona potrzeba staje się dominującą. Hipoteza regresji potrzeb: : jeżeli eli nie może e być spełniona potrzeba wyższego rzędu, potrzeba niższa w hierarchii staje się dominującą. Hipoteza progresywności rozwoju: : zaspokojenie potrzeby niższej hierarchii aktywuje hierarchicznie wyższe potrzeby. Hipoteza rozwoju przez frustrację: stały y poziom niezaspokojo- nych potrzeb może e przyczynić się z czasem do rozwoju osobiste- go, uaktywniając c potrzeby wyższego rzędu lub prowadząc c do wyższego poziomu aspiracji. 9

10 Teoria osiągni gnięć McClellanda McClelland wyodrębni bnił trzy podstawowe potrzeby człowieka w zakresie G koncepcji Alderfera: potrzebę osiągni gnięć (A), potrzebę przynależno ności (R), potrzebę władzy (P). Teoria ARP ogranicza kwestię potrzeb do warstwy G z koncepcji Ardelfelda i tworzy tym samym trzy podwarstwy A, R oraz P. Usiłuje znaleźć odpowiedź na pytanie: czy wykonując określony zawód d ludzie charakteryzują się szczególnymi wzorcami potrzeb z zakresu ARP? Sprzęż ężenie zwrotne Sprzęż ężenie zwrotne jest procesem, w którym jakaś informacja z przeszłości lub teraźniejszo niejszości ma wpływ zjawisko w przyszłości (proces adaptatywny lub autoadaptatywny). Najczęś ęściej stosowana jest w sterowaniu lub zarządzaniu systemem, gdzie rezultat bieżą żący działania ania systemu jest oceniany i na tej podstawie wprowadzane sąs nowe, poprawione dane wejściowe. Sprzęż ężenie zwrotne może e być dodatnie lub ujemne. Najważniejszym przykładem jest reguła a przekory LeChateliera (ujemne). Realizacja sprzęż ężenia zwrotnego polega na stworzeniu tzw. pętli p sprzęż ężenia zwrotnego. 10

11 Model interakcji w grupie CELE + _ czas t 1 budowanie sieci relacji budowanie więzi identyfikacja preferownych ról w grupie, doskonalnie współdzia działaniaania budowanie kultury organizacji Zasoby kompetencje i umiejętno tności dyspozycyjne i sytuacyjne członk onków grupy doświadczenie w pracy grupowej poziom motywacji hierarchiczność poziom myślenia grupowego WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Poziom (rodzaje) interakcji 1x1x1x n praca grupowa czas t 2 WYNIKI poznanie i zrozumienie siebie innych, akceptowanie innych punktów w wiedzenia wspieranie, motywowanie innych przyjmowanie krytyki poziom identyfikacji z grupą innowacyjność pojawienie się (wzrost) świadomości, odpowiedzialności, motywacji poziom współpracy pracy WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki Model interakcji międzygrupowych CELE + _ czas t 1 kooperacja pozytywna realizacja strategii i procesów organizacji optymalizowanie współpracy międzygrupowej budowanie tożsamości grupy wzrost produktywności wzrost jakości działań public relations budowanie renomy organizacji Zasoby środki finansowe, materialne kompetencje doświadczenie stopień zorganizowania poziom motywacji grupy strategia pracy grupowej kultura pracy oczekiwania WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Procesy Projekty Współpraca praca 1 2 n Organizacja grupa grupa grupa WYNIKI czas t 2 efekt synergii na poziomach międzygrupowych konsolidacja grup pozytywny wizerunek przyrost kompetencji WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki 11

12 Cele indywidualne i grupowe S. Godin[1] napisał o celach następuj pująco: [ Jeśli nie masz celów, korporacyjnych, osobistych, zawodowych, sportowych, etc. wtedy możesz robić co najlepiej ci pasuje. Brać co los w danej chwili przynosi. Możesz zmieniać priorytety w dowolny sposób. Kiedy nie masz celów, nie musisz się martwić o ich brak. Nie potrzebujesz wielu wymówek wek z powodu nieosiągania celów. Nieposiadanie celów pozwala tworzyć zamieszanie, możesz się więcej bawić,, spędza dzać czas na tym co wydaje ci się ważne w danej chwili. Sprawa wygląda w sumie tak, że żyjąc c bez celów w możesz czerpać krótkoterminowo więcej radości. Ale ludzie, którzy coś osiągaj gają w życiu, którzy przewodzą,, którzy się rozwijają i którzy mają wpływ na innych mają cele]. [1]Godin S. The thing about goals, thing-about.html. Jeśli nie ustalasz celów dla siebie, jesteś skazany na pracowanie przy osiąganiu celów kogoś innego. [B. Tracy] Koncepcja SMART (E. Locke a) Specific (konkretny) czy cel nie jest ujęty zbyt ogólnie? Measurable (mierzalny) czy można zmierzyć poziom jego osiągni gnięcia? Attainable (osiągalny) czy cel można osiągn gnąć posiadając c określone zasoby, zdolności oraz kompetencje w ustalonym kontekście. Realistic (realistyczny) czy cel jest możliwy do osiągni gnięcia w założonym onym okresie? Timed (określony w czasie) - czasami używany u jest zamiennik Tangible (trwały) y)[1] czy cel jest określony w sposób b trwały y (niezmienny) w czasie? [1] topachievement.com/smart.html. 12

13 Model interakcji w grupie CELE + _ czas t 1 budowanie sieci relacji budowanie więzi identyfikacja preferownych ról w grupie, doskonalnie współdzia działaniaania budowanie kultury organizacji Zasoby kompetencje i umiejętno tności dyspozycyjne i sytuacyjne członk onków grupy doświadczenie w pracy grupowej poziom motywacji hierarchiczność poziom myślenia grupowego WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Poziom (rodzaje) interakcji 1x1x1x n praca grupowa czas t 2 WYNIKI poznanie i zrozumienie siebie innych, akceptowanie innych punktów w wiedzenia wspieranie, motywowanie innych przyjmowanie krytyki poziom identyfikacji z grupą innowacyjność pojawienie się (wzrost) świadomości, odpowiedzialności, motywacji poziom współpracy pracy WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki Model interakcji międzygrupowych CELE + _ czas t 1 kooperacja pozytywna realizacja strategii i procesów organizacji optymalizowanie współpracy międzygrupowej budowanie tożsamości grupy wzrost produktywności wzrost jakości działań public relations budowanie renomy organizacji Zasoby środki finansowe, materialne kompetencje doświadczenie stopień zorganizowania poziom motywacji grupy strategia pracy grupowej kultura pracy oczekiwania WEJŚCIA OTOCZENIE czynniki kulturowe czynniki fizyczne czynniki relacyjne Procesy Projekty Współpraca praca 1 2 n Organizacja grupa grupa grupa WYNIKI czas t 2 efekt synergii na poziomach międzygrupowych konsolidacja grup pozytywny wizerunek przyrost kompetencji WYJŚCIA Cele skuteczność Koszty ekonomiczność efektywność Wyniki 13

14 Cel osobisty: wizerunek społeczny Większo kszość ludzi pragnie by spostrzegano ich jako uczciwych i godnych zaufania. Zależy y nam także e na tym, by odbierano nas jako konsekwentnych i przewidywalnych. Stąd d wynikają trzy najbardziej pożą żądane wizerunki publiczne: Sympatyczność Kompetencja Wysoka pozycja społeczna i władza. w Jak? Przez kreowanie wizerunku Cel Wzbudzać sympatię Cel Uchodzić za osobę kompetentną Cel Przekonać innych o swym wysokim statusie i władzyw Strategie Wyrażanie anie sympatii wobec innych Tworzenie podobieństwa Zwiększanie własnej w atrakcyjności ci fizycznej Powści ciągliwość w sądach s i zachowaniach Strategie Demonstrowanie kompetencji Deklaracje kompetencji Rekwizyty kompetencji Szukanie wymówek wek i podkreślanie przeszkód Strategie Ostentacyjna konsumpcja Demonstrowanie oznak statusu i władzyw Przebywanie wśród w d ludzi o wysokim statusie Niewerbalna demonstracja dominacji 14

15 Zespół: : Wzrost samoświadomo wiadomości Obszary własnego w ja znane samemu sobie JA wg J. Lufta i H. Inghama nieznane samemu sobie znane innym Inni nieznane innym Arena dostępne dla siebie i innych Maska obszar ukryty: własne ja ukryte przed innymi Biała a plama niewidoczne dla siebie, widoczne dla innych Niewykorzystany potencjał nieznane ja Otwartość a samoświadomo wiadomość W początkowym okresie relacji znane innym znane samemu sobie Arena JA nieznane samemu sobie Biała a plama Inni nieznane innym Maska Niewykorzystany potencjał 15

16 Otwartość a samoświadomo wiadomość W rozwiniętym, bliskim związku zku znane innym Inni znane samemu sobie Arena JA nieznane samemu sobie Biała a plama nieznane innym Maska Niewykorzystany potencjał Model zachowań interpersonalnych - od asertywności do manipulacji Ja OK Ja nie OK Ty OK POSTAWA ASERTYWNA POSTAWA ULEGŁA Ty nie OK POSTAWA AGRESYWNA POSTAWA MANIPULACYJNA 16

17 Cel: właściwe w postawy w zespole TY OK JA OK Postawa asertywna Realistycznie oceniam siebie i innych, widzę mocne i słabe s strony, Nie daję się wykorzystywać i nie wykorzystuję innych, W relacjach przestrzegam wzajemnych praw i zasad. JA NIE OK Postawa uległa Uznaję innych za lepszych od siebie, W ocenie sytuacji kieruję się obawami a mniej realistyczną oceną Daję się wykorzystywać,, czuję się na pozycji przegranej, Kieruję się obawami nie realistyczną oceną Postawa dominująca (agresywna) Postawa manipulacyjna TY NIE OK demonstruję wyższo szość nad innymi i własną siłę łę, lekceważę zdanie innych, nie ufa umiejętno tnościom innych, przekonuje mnie tylko siła, kieruję się uprzedzeniami a nie realistyczną oceną. jestem podejrzliwy, łamię zasady i zakładam, adam, ze inni też je łamią, nie jestem szczery, wiem, że e na nikogo nie można liczyć, kieruję się uprzedzeniami i obawami a nie realistyczną oceną. Motywacja Motywacja jest stanem gotowości istoty rozumnej do podjęcia określonego działania. ania. Jest to wzbudzony potrzebą zespół procesów w psychicznych i fizjologicznych określaj lający podłoże e zachowań i ich zmian, jak równier wnież wewnętrzny stan człowieka mający wymiar atrybutowy Motywacja może e być wewnętrzna lub zewnętrzna O motywacji wewnętrznej mówi m się,, gdy człowiek dążd ąży y do realizacji własnych w potrzeb. W przypadku zewnętrznej motywacja jest indukowana przez otoczenie za pomocą odpowiednich bodźców, np.. nagród d i kar. Współzawodnictwo jest dobrym przykładem motywacji zewnętrznej, która może e być celem grupy w organizacji. 17

18 Wiedza przeszła a dla przyszłości Koncepcja przemysłowa Koncepcja uniwersalistyczna Koncepcja socjologiczna Nie zbudujemy sprawnego teamu bez wiedzy historycznej. Naszą dzisiejszość określa myśl przeszła i ta o przyszłości. Historyczne aspekty zarządzania 1. Podział pracy (A. Smith, W. Taylor, H. Gantt ) 2. Biurokratyzm Maxa Webera i reguły y H. Fayola, 3. Humanizacja pracy (E. Mayo), 4. Behawioryzm i kontyngencja, 5. Współczesne kierunki oparte na przywództwie, 6. Budowanie systemów w opartych na wiedzy. 18

19 Przemysłowa szkoła zarządzania Zespół ludzki ukierunkowany jest na wydajne wykonywanie podzielonych czynności, stanowiąc element (dodatek do) systemu technologicznego. Taylor Bata Adamecki Ford Gantt Gilbreth owie Emerson Shewhart Deming Juran Totoda Ishikawa Orlicky Ohno Wight Shingo Harry Schollaert Ueda Sheer Tönshoff Uniwersalistyczna szkoła zarządzania Zespół stanowi humanistyczno techniczny konstrukt mający potrzeby i wymagający przywództwa Fayol Sheldon Sloan Hauswald Gullick Urwick Bover Drucker Koontz Burns / Stalker Williamson Ouchi Hammer / Champy Galbraith

20 14 zasad administracji Henri Fayola I 1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności ci i rozgraniczeniu funkcji. 2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy w podlegają.(autorytet formalny stanowisko, autorytet osobisty wypracowany) 3. Dyscyplina - posłusze uszeństwo, stwo, pracowitość ść,, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorc biorcą a pracownikami. 4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, onego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń.. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów w dowodzeń złożonych onych ze specjalistów w (chorujących cych na brak władzy). w Z jedności cią rozkazodawstwa wiąż ąże e się rozpięto tość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy sąs podporządkowani dkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. onemu. 5. Jednolitość kierownictwa w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich 6. Podporządkowanie dkowanie interesu osobistego interesowi ogółu z zastrzeżeniem, eniem, że e najlepiej godzić te dwa interesy. 7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie. 14 zasad administracji Henri Fayola II 8. Centralizacja stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większo kszość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe. 9. Hierarchia przełożeni eni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową,, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, d więc c niekiedy można go skróci cić stosując c tzw. kładkk adkę Fayola.. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą,, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia. 10. Ład zapewnienia właściwego w miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji. 11. Ludzkie traktowanie pracowników. w. 12. Stabilizacja personelu pracownicy mogą osiągn gnąć wykonywaniu zadań. biegłość 13. Inicjatywa przełożony ony powinien częś ęściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. 14. Harmonijne zgranie personelu - współpraca. praca. w Fayol H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris,

21 Benjamin Seebohm Rowntree ( ) Potrzeby człowieka w miejscu pracy (1918) godzinny dzień pracy 1906 plan emerytalny dniowy (44 godziny) tydzień pracy 1919 rady pracownicze 1922 poradnia psychologiczna 1923 nagrody z zysku Oliver Sheldon ( ) Filozofia zarządzania (1924) - Służba społeczeństwu to podstawowy cel i główna idea przemysłu. - Przemysł to nie maszyna, którą można rozpatrywać w kontekście wydajności lecz złożona forma ludzkich relacji. - Przewodzenie ludziom wymaga cierpliwości, odwagi i ponad wszystko sympatii. Socjologiczna koncepcja zarządzania Zespół stanowi grupę społeczną i strukturę organizacyjną, w której obserwuje się określone prawidłowości Weber Follet Mooney Bieńkowski Mills Leavit Pfeffer Handy Belbin Kotter Meyer Mayo Tead Matsushita Whyte Moss Kanter Jaques House Hackman Bennis Lindblom

22 Systemowa szkoła zarządzania Zespół stanowi podsystem, w którym zachodzą wszystkie prawa obowiązujące dla systemu Bogdanow Barnard Simon Selznick Emery Gouldner Kotarbiński Thmpson Etzoni Mumford Imai March Presthus Cyert Likert Grochla Blau Scott Meyer Nonaka Aspekty filozofii Wstęp p do przywództwa Zasady etyczne i pragmatyzm Zachowania behawioralne Autoadaptacja i autorefleksja 22

23 Trzy złote z myśli Moralnym jest to, co większo kszość w danym miejscu i czasie lubi. Niemoralnym jest to, czego większo kszość nie lubi [A.N. Whitehead]. Człowiek czynu bardziej jest skłonny patrzeć na ludzkie charaktery przez pryzmat swych interesów w niż przez wzgląd d na nie same i dlatego jego sąd s d wypaczony jest przez namiętno tności [D. Hume]. Są drogi, którymi nie należy y podąż ążać,, armie, których nie należy y atakować,, fortece, których nie należy y oblegać, terytoria, o które nie należy y walczyć,, zarządzenia, których nie należy y wykonywać. [Sun Zi] Fundamentalne zasady filozoficzne Imperatyw kategoryczny: Postępuj zawsze według takiej maksymy, abyś mógł zarazem chcieć,, by stała a się ona podstawą powszechnego prawodawstwa. Złota zasada postępowania: powania: Nie czyń drugiemu, co tobie nie miłe. Granica rozmycia etycznego: Daj palec, a weźmie rękę. r Konsekwencjalizm w postępowaniu: powaniu: Cokolwiek czynisz, czyń i patrz końca ca. Działania ania i zaniechania stan równowagi r Pareto. 23

24 Zasady etyczne w biznesie T. Gospodarek Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu ; WWSiP Wałbrzych 2012, str Zachowania behawioralne Reguła a przekory w praktyce Autoadaptacja i autorefleksja Przywództwo i kontyngencja 24

25 Sprzęż ężenie zwrotne/reguła LeChâteliera Na każde wychwianie z położenia równowagi r system reaguje tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki zaistniałego zaburzenia. Reguła LeChâteliera jest przykładem sprzęż ężenia zwrotne- go, ujemnego, które stanowi najbardziej podstawową funkcjonalność każdego systemu. Atak Obrona Negatywna ocena skutku Podwójna reguła a przekory - Francja We Francji rząd d ogłosi osił, że ma listę klientów w banku HSBC (8000 francuzów) i ogłosi osił amnestię pod warunkiem zwrotu podatków, zgłosi osiło o się ponad 3000 osób b a Francja zyskała a ponad 500 mln. Hervé Falciani był informatykiem, pracował w oddziale HSBC w Genewie i zaczął kopiować dane, gdy bank obniżył mu pensję. Wyciekło wg.. HSBC osób, wg prokuratury francuskiej (Autor przecieku ma policyjna ochronę i/lub zmienioną tożsamo samość). Nr 1 Za wysokie podatki nie płacimy, uciekamy z kasą do raju podatkowego (Szwajcaria). Nr 2 Obniżyliście mi płacę, to ja wam teraz narobię bałaganu. 25

26 Teoria X,Y D. McGregor Koncepcja X Przeciętny pracownik jest leniwy, nie lubiący swojej pracy i stara się wykonać jak najmniej. Żeby być pewnym, że pracownicy pracują wystarczająco ciężko, należy prowadzićścisłą kontrolę. Ludzie wolą żeby nimi kierowano. Menedżerowie powinni tworzyćścisłe zasady pracy i wdrażać określony system nagród i kar w celu kontroli pracowników. Koncepcja Y Pracownicy nie są z natury leniwi. Otrzymując szansę pracy, wykonają ile się da dla dobra organizacji Aby umożliwić pracownikom pracę w interesie organizacji, menedżerowie muszą tworzyć scenografię pracy, która umożliwia pracownikom wykazania inicjatywy i samoukierunkowania. (System samorefleksyjny). Menedżerowie powinni dążyć do decentralizacji władzy, przenosząc ją na pracowników i upewnić się, że posiadają oni niezbędne zasoby do osiągnięcia celów organizacyjnych. Ilustracja teorii X 26

27 Jeśli w Teoria X X li wódka w pracy szkodzi porzuć pracę,, o co chodzi! William G. Ouchi - Koncepcja Z Społeczeństwo M Jak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981) Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo? W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników. Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm. Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających przyzwoity poziom egzystencji. zalecenia w stosunku do pracownika Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji. Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość. Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia. Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników. Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania. Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji. Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację. 27

28 Teoria Z Japońskie szkoły zarządzania, np. Kaizen Wskazania kontekstowe dla budowania zespołu Warunki Dystrybucja zadań Natura zadań Definiujący zadania Zakres zadań Realizacja zadań Kontrola Wiedza Komunikacja Wyznaczniki działań Wartości Prestiż Abstrakcyjne Hierarchiczna W górze piramidy organizacji Pionowa stałe Różnicowanie zadań i funkcji Wyznaczeni kierownicy Precyzyjne powiązanie zadań i odpowiedzialności z funkcją Poprzez powiązanie odpowiedzialności z piramidą organizacji Instrukcje i przełożeni Lojalność i posłuszeństwo Związany z wiedzą lokalną Współpraca jednostek Konkretne Partycypacja Wspólna odpowiedzialność za realizację zadań Poprzez zaangażowanie pracowników w idee organizacji Sieciowa Rozłożona w sieci organizacji Pozioma zmienne Informacje i rady Umiejętność realizacji zadań Związany z umiejętnościami 28

29 Autoadaptacja i autorefleksja Zespół Scrum Agile management Agile management Scrum stanowi zespół kilkuosobowy, którego zadaniem jest wykonanie określonego projektu w skończonym czasie i przy ustalonych warunkach brzegowych. Lider zespołu scrum wybierany jest przez grupę, najczęś ęś- ciej na zadadzie najlepszego powiązania z projektem. Z zasady wynik projektu nie jest znany dokładnie w mome- ncie jego startu. Metodologia działania ania scrum skupia się na: dostarczaniu kolejnych, coraz bardziej dopracowanych wyników projektu (metoda kolejnych przybliżeń), włączaniu się przyszłych ych użytkowniku ytkowników w w proces wytwórczy, samoorganizacji zespołu u projektowego 29

30 Scrum w ujęciu systemowym Patrząc c z holistycznego punktu widzenia, scrum stanowi idealny przykład ilustrujący zarówno aksjomatykę paradygmatu systemowego, jak i przedstawionych lematów. A zatem: Zasada synergii: Każdy członek scrum wspiera działania ania systemu, wnosząc c wartość dodaną do istniejącej postaci produktu finalnego. Zasada kontekstu. Zespół scrum jest częś ęścią organizacji oraz procesu interakcji ze zleceniodawcą.. Dlatego jego funkcjonalność oraz ocenę wyników w dokonuje się na zewnątrz systemu w porozumieniu z zespołem em scrum. Izomorfizm systemowy: Wynik może e zostać osiągni gnięty przez scrum w dowolny sposób, a liczba możliwych konfiguracji w systemie, podziałów w pracy, relacji, itp. nie jest skończona. Prawo Ashby ego ego: zespół scrum posiada różnorodnor norodność klasy continuum, umożliwiaj liwiającą podejmowanie działań i zmiany parametrów w sterujących, w zależno ności od impulsów, pochodzących cych od zleceniodawcy (zaburzenia w pracy scrum). Zespół w sposób b adaptatywny rozwiązuje zuje problemy, osiągaj gając c cel metodą kolejnych przybliżeń. Przy tym nie da się napisać żadnego algorytmu cybernetycznego, ani modelu, jak różnorodność będzie użyta u lub jak się będzie zmieniać w czasie. Ograniczona funkcjonalność ść: scrum wynika z prostej zasady, że e może e wykonać określone zadanie w określonym czasie i za określone pieniądze. Ograniczenie najsłabszego abszego ogniwa (uczestnika scrum) ) ogranicza pracę całego systemu. Optymalność działania: ania: scrum zapewnia jego organizacja oraz prawa ekonomiczne. Im szybciej powstanie projekt w wersji finalnej, tym większe wynagrodzenie dla zespołu. Im mniejsza liczba korekt, tym szybciej powstanie projekt, itd. Agile management i zespół scrum ma za zadanie wyeliminować trudności komunikacji i rozumienia projektu przez jego interesariuszy. Zespół scrum musi być grupą działającą synergicznie, którego uczestnikiem jest klient. Wynik podlega ciągłemu uutodopasowaniu do subiektywnej oceny rezultatu przez zamawiającego. Wynik projektu przesuwa się w czasie, zgodnie ze zmiennością kryterium zadowolenia klienta. Proces agile jest przykładem samorefleksji i autoadaptacji. 30