I KIERUNKI ZARZĄDZANIA

Transkrypt

1 WYKŁAD 3. WSPÓŁCZESNE SZKOŁY I KIERUNKI ZARZĄDZANIA 1

2 1. Szkoła behawioralna: Człowiek jest traktowany podmiotowo, na pod- stawie stereotypu człowieka społecznego, który: posiada potrzeby, dąży do realizacji swoich ambicji, jest zdolny do samodzielnej pracy, kieruje się nie tylko motywacją ekonomiczną, ale i motywacją społeczną, potrzebuje innych, aby móc spełniać swoje zadania, dlatego ważną rolę mają stosunki współpracy w zespole, w którym pracuje. Początek temu kierunkowi dały badania jakie Elton Mayo przeprowadził w firmie Western Electric Company w Hawthorne. 2

3 Podstawowe założenia szkoły behawioralnej: bierze pod uwagę ludzi, ich postawy, relacje między nimi, zachowanie i współdziałanie, źródłem zachowania pracownika są jego potrzeby społeczne, duże rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwo- ści zaspokojenia potrzeb społecznych pracow- nika w wykonywaniu zawodu, zaangażowanie pracownika w działaniach na rzecz organizacji zależą od zaspokojenia przez niego potrzeb społecznych, zwłaszcza przynależności do grupy i uznania, zaangażowanie i efektywność pracownika są tym większe, im większe jest jego morale i zadowolenie z pracy, wzrost zadowolenia można uzyskać stosując metody i techniki ukierunkowane na ludzi. 3

4 Założenia te są podstawą zarządzania, zawierają- cego działania skierowane na ludzi związane z: uwzględnianiem potrzeb społecznych pracowników, kształtowaniem emocjonalnej postawy pracownika, okazywaniem zainteresowania sprawami podwładnych, dawaniem możliwości rozwoju osobistego pracownika, stworzeniem przyjaznej atmosfery i poświęca- niem uwagi pracownikom, sprzyjaniem integracji pracowników. 4

5 Aby urozmaicić pracę i umożliwić pracownikowi zaspokojenie swoich potrzeb przy pracy opraco- wano m. in. takie metody jak: przemienność czynności, głównie przy pro- dukcji taśmowej, polegająca na tym, że pra- cownik przechodzi z jednego stanowiska do drugiego, rozszerzanie pracy poprzez powierzanie czynności dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami, wzbogacanie pracy poprzez włączanie w zakres zadań czynności przygotowawczych lub (i) kontrolnych, tworzenie grup autonomicznych, których istotą jest samodzielność w wykonywaniu zadań, planowaniu i kontrolowaniu. 5

6 2. Nurty szkoły behawioralnej: I. Nurt stosunków międzyludzkich (human relations) badał m. in. wpływ: jednostki i grupy w organizacji oraz ich zacho- wań, poczynając od eksperymentu w Hawthorne, przełożonego w organizacji i jego zachowania, polegającego m. in. na okazywaniu podwład- nym sympatii i zainteresowania oraz pomaga- niu im w pracy, aktywizowania pracowników przechodzenia od oddziaływania na jednostki do zarządzania przez grupy, integracji potrzeb pracowników z celami organizacji. Przedstawiciele E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor. 6

7 II. Nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne) zajmował się: całościowym spojrzeniem na zachowanie pracowników, ujmującym łącznie procesy indywidualne, grupowe i organizacyjne, dostosowaniem struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu samorealizacji w pracy, zarządzaniem potencjałem ludzkim i polityką organizacyjną kształtującą zachowania pracowników, dynamikę grupową itp., stosowaniem narzędzi współdziałania z ludźmi, poczynając od motywacji i przywództwa. Przedstawiciele: D. McGregor, R. Likert, C. Argyris 7

8 3. Szkoła ilościowa (matematyczna): Szkoła ilościowa jest podejściem stosującym techniki ilościowe, które: koncentrują się na opracowaniu modeli mate- matycznych, symulacji, scenariuszy itp., modele te są uproszczeniem organizacji i za- chodzących tam procesów i służą do podejmo- wania decyzji i kontroli wykonania przez zarządzającego, podstawą stosowania są badania operacyjne, umożliwiające praktyczne wyznaczenie meto- dyki rozwiązywania problemów i podejmowa- nia optymalnych decyzji w danych warunkach. 8

9 Badania operacyjne są stosowane: przy rozwiązywaniu złożonych procesów, pro- blemów gospodarczych, sytuacji organiza- cyjnych itp., w procesie planowania i kontrolowania. Podejście ilościowe nie jest w stanie przewidzieć ludzkich zachowań, a przyjęte modele, upraszcza- jące rzeczywistość, mogą być nierealne. Metody stosowane w badaniach operacyjnych skupiają się na: przeanalizowaniu całej organizacji lub wybranego wycinka rzeczywistości, ocenie ilościowej rezultatów poszczególnych, możliwych do podjęcia decyzji, porównaniu efektywności różnych sposobów rozwiązywania zagadnień i poszukiwania rozwiązania optymalnego. 9

10 Etapy badań operacyjnych: budowa modelu matematycznego opisującego rozwiązywany problem, rozwiązanie modelu polegające na określeniu najlepszej w danych warunkach decyzji, weryfikacja modelu i uzyskanego rozwiązania oraz dokonanie ewentualnych poprawek, kontrola, mającą zapewnić dopływ informacji wpływających na ewentualne zmiany optymal- nej decyzji i wprowadzenie działań korekcyj- nych. Do rozwiązania modelu używa się m.in. metod programowania liniowego, nieliniowego i dynami- cznego, teorii gier, metod sieciowych itd. 10

11 4. Podejście systemowe: Podejście systemowe traktujące organizację jako wyodrębniony z otoczenia system: składający się z powiązanych ze sobą części (podsystemów), będący systemem otwartym, na którą wpływ ma otoczenie i zachodzące w nim zmiany, czerpiący cy i wykorzystujący informację na podstawie współoddziaływania z innymi systemami (sprzężenia i informacje zwrotne), pozwalający uzyskać efekt synergii w wyniku współpracy działów organizacji (tj > 4); zagrożony wystąpieniem rozpadu, gdy nie uwzględni się zagrożeń i otoczenia. 11

12 5. Podejście sytuacyjne: Podejście sytuacyjne uwzględniające m. in.,że: kierownicy znają organizację i otoczenie, dlatego też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie do sytuacji i jej złożoności w zmieniającym się otoczeniu, zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych warunkach z punktu widzenia realizacji celów organizacji, dla określania zmian wykorzystuje się różne zmienne sytuacyjne, przy czym najczęściej: wielkość organizacji, stopień rutyny technologii, niepewność środowiska i różnice indywidualne pracowników. 12

13 6. Podejście integrujące: 1. Model Z troski o pracownika (W. Ouchi): podmiotowe traktowanie pracowników w firmie, sprzyjające wykorzystaniu oraz rozwinięciu ich zdolności i talentów, ustalone warunki ścieżki kariery pracownika i oceny, włączanie wszystkich ludzi do procesu zarządzania; stworzenie możliwości współdziałania i współ- pracy, aby wyeliminować indywidualny egocentryzm; zaufanie i poszanowanie pracownika i bliskość w stosunkach międzyludzkich, 13

14 1. Model Z (cd cd.) wzmacnianie pozytywnego zachowania pracowników, zapewnienie poczucia znaczenia w organizacji oraz sprawianie przyjemności i radości z pracy, zapewnienie pracownikom dóbr i usług, które zapewnią im przyzwoity poziom egzystencji. dbanie o otwartą i szczerą komunikację, elastyczność działania i nie tworzenie sztywnych struktur. 14

15 Podejście integrujące (cd.): 2. Model troski o doskonałość (T. J. Peters i R. H. Watermann): utrzymywanie prostej struktury organizacyjnej, uznanie kadry za najważniejszy podsystem każdej organizacji i źródło jej efektywności, bliski i bezpośredni kontakt z klientem i dążenie do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy, koncentracja na wartościach, a głównie na misji i celach działania organizacji, działanie według zasady opieraj się na tym, co umiesz najlepiej", stałe wymuszanie analizy nowych problemów, poszukiwanie rozwiązań i wdrażanie ich, popieranie autonomii i przedsiębiorczości, bezpośrednie podejście do zarządzania. 15

16 Dziękuję za uwagę... 16