Preferencje stylu zachowania a sukces w roli - jak wspierać menadżera w podejmowaniu trafnych decyzji personalnych

Transkrypt

1 Preferencje stylu zachowania a sukces w roli - jak wspierać menadżera w podejmowaniu trafnych decyzji personalnych Marzena Budziszewska-Pettyn HR Manager CEE De Lage Landen Leasing Polska S.A. Katarzyna Śpikowska-Susik Sales and Training Regional Manager SLG Thomas International Poland Sp. z o.o.

2 W poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: Czy jesteś dopasowany do naszej organizacji? W czym jesteś najlepszy? Czy odniesiesz sukces? Jak cię rozwijać? 2

3 Gdzie szukać podpowiedzi? Thomas International Management Systems 3

4 Narzędzia a praktyka menadżerska 4

5 Z działu A do działu B? - decyzja dotycząca zmiany roli Jak rozpoznać najskuteczniejszy styl zachowania w pracy? 5

6 Z działu A do działu B? - decyzja dotycząca zmiany roli Pracownik działu windykacji Dominacja sposób działania/dochodzenia do celu. Komunikatywność wpływ, sposób/forma komunikowania się, budowania relacji Stabilizacja organizacja pracy, tempo pracy, poczucie bezpieczeństwa Adaptacja wiedza, zasady, normy, procedury vs. intuicja, doświadczenie 6

7 Z działu A do działu B? - decyzja dotycząca zmiany roli Co motywuje osobę? Co demotywuje osobę? Jak zarządzać osobą? Pracownik działu windykacji szerokie kontakty różnorodność zadań reprezentowanie na zewnątrz praca z ludźmi nieformalne relacje brak kontaktów brak zainteresowania monotonia izolacja silnie sformalizowane relacje chwal podnoś poprzeczkę daj możliwość oddziaływania na innych zwolnij od detali i szczegółów dawaj możliwość rozwoju akceptacja możliwość decydowania wpływ na sytuację sukces wyzwania prestiż dobry zespół nadmierna kontrola stagnacja porażka drobiazgowość dystans praca ze szczegółami i detalami rutyna brak entuzjazmu zachęcaj do kontroli swych osiągnięć w porównaniu z oczekiwaniami i wymogami wyznaczaj jasne ramy czasowe zachęcaj do koncentracji na zadaniu wypunktuj konkretne szczegóły: co, kiedy, jak, gdzie upewnij się, że uzgodnienia co do rezultatów i czasu są zrozumiałe 7

8 Jak rozpoznać człowieka sukcesu? - decyzje rekrutacyjne 8

9 Jak rozpoznać człowieka sukcesu? - decyzje rekrutacyjne Krok pierwszy - rozpoznanie czynników sukcesu. Określenie wymagań dotyczących stanowiska - zdefiniowanie konkretnych oczekiwań oraz najbardziej pożądanego stylu zachowania. Zapraszamy do udziału w opisaniu pożądanych zachowań na stanowisku Key Account Manager 9

10 Jak rozpoznać człowieka sukcesu? - decyzje rekrutacyjne Wymagania dotyczące stanowiska Key Account Manager zdefiniowane w firmie De Lage Landen. Podejmowanie decyzji na czas i w odpowiedni sposób, jednocześnie upewniając się, że inni postępują według podobnych zasad. Zapewnianie autorytetu, aby dotrzymać uzgodnionych terminów i przezwyciężać problemy, które mogą się pojawić podczas osiągania celów. Wyznaczanie trudnych zadań, śledzenie postępów i, jeśli to konieczne, dokonywanie korekty i kontrolowania zadań, zarówno swoich jak i innych. Kreowanie kultury strategicznego dążenia do relacji celów, zachęcanie innych do myślenia długodystansowego i szukania możliwości dalszego rozwoju. Budowanie wiary w ludziach, dążenie do łagodzenia relacji, doradzanie i asystowanie innym. Wprowadzanie pozytywnej atmosfery, innowacyjność i zachęcanie ludzi do szybkiego osiągania rezultatów. Niezłomność i wytrwałość przy wyrażaniu swoich poglądów, przedstawianiu myśli i pomysłów rozwiązania problemów, po właściwym przedyskutowaniu sytuacji. 10

11 Jak rozpoznać człowieka sukcesu? - decyzje rekrutacyjne Kandydaci wybrani na stanowisko Key Account Manager dopasowanie i rozbieżności Wymagania na stanowisku Kandydat 1 Kandydat 2 11

12 Jak rozpoznać człowieka sukcesu? - decyzje rekrutacyjne Kandydat 1 Wywieranie wpływu na innych i przekonywanie ich do swojej opinii. Współzawodnictwo, by wygrać. Dobre zdolności interpersonalne; charyzma. Pewność siebie, ale preferowane prowadzenie interesów w sposób przyjazny. Podatność na zmiany; kwestionowanie status quo. Silna wola i niezależność, ale praca w ramach szerokich parametrów wyznaczonych przez organizację. Chęć otrzymywania wyzwań. Kandydat 2 Umiejętność słuchania. Poszukiwanie wyzwań. Podejmowanie decyzji w obrębie dziedziny, w której ma kompetencje. Okazywanie cierpliwości, budowanie relacji powoli, w oparciu o zaufanie. Dobry organizator, pracuje ciężko w celu uzyskania rezultatów. Lojalność i uczciwość, gotowość do walki o swoje przekonania. Wytrwałe doprowadzanie zadań do końca. 12

13 Gdy współpraca jest kluczowa - decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach 13

14 Gdy współpraca jest kluczowa - decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach Szef Działu A Szef Działu B Dopasowanie? Relacja? Motywacja? Mocne strony? Decyzje? Rozmowa? Podział zadań? 14

15 Gdy współpraca jest kluczowa - decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach Szef Działu A Samodzielność, dążenie do osiągnięć, wyzwania Silne, bezpośrednie podejście. Kwestionowanie status-quo i angażowanie się w nowe zagadnienia. Preferencje działania bez konsultacji i consensusu. Twarde zarządzanie. Aktywność, mobilność i czujność. Naturalne zamiłowanie do współzawodnictwa Szef Działu B Bezpośredniość w komunikacji Nastawienie na cel, wrodzone pragnienie osiągania rezultatów. Realizacja celów we współpracy z innym Kwestionowanie status quo i poszukiwanie nieznanego. Energia i mobilność. Naturalna niezależność. Okazywanie pewności siebie w większości sytuacji.. 15

16 Gdy współpraca jest kluczowa - decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach Szef Działu A Wspólne cechy tych osób, czyli motywacja, wysoka aktywność, ukierunkowanie na wyniki, skłonności do rywalizacji oraz niezależność, sugerują, że wystąpi tu relatywnie wysoki poziom dopasowania ogólnego. Różnice występują w ukierunkowaniu na ludzi i interaktywnej towarzyskości (Szef Operacji) oraz dystansie i sceptycyzmie (Szef Sprzedaży). Wprawdzie mogą one spowodować spięcia w miejscu pracy, jednakże, jeśli zostaną właściwie wykorzystane, mogą przyczynić się do wzrostu kompetencji w tej grupie. Szef Działu B 16

17 Dziękujemy 17

18 See what counts.