W TROSCE O PUBLICZNE PIENIĄ DZE ZARZĄ DZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE

Bogumił Tomasz Dałkowski GET Manager W TROSCE O PUBLICZNE PIENIĄ DZE ZARZĄ DZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE Administracja pań stwowa i samorządowa jest z pewnością jednym z najwię kszych, jeżeli nie największym, zleceniodawcą w każdym kraju, zaró wno pod względem liczby, jak i wartości prowadzonych przedsięwzięć. Za pieniądze podatnikó w realizowane są różnorodne projekty, np. inwestycje budowlane, programy restrukturyzacji, prywatyzacji, informatyzacji czy imprezy masowe. Wiele z nich trafia na pierwsze strony gazet z powodu spektakularnych niepowodzeń, czy wręcz klęsk. Na temat specyfiki informatycznych projektó w rządowych, przyczyn ich niepowodzeń oraz krytycznych czynnikó w sukcesu była już mowa na konferencji SPMP, w bardzo interesujących, opartych na doświadczeniach, wystąpieniach [Andrzej Tyrowicz, Jerzy Szych]. Reasumując głó wną przyczyną niepowodzeń projektó w jest brak PROFESJONALIZMU, zaró wno po stronie Zleceniodawcy, jak i Wykonawcy kontraktó w rządowych. Przekroczenia terminó w, budżetu, niezrealizowanie pełnego zakresu projektu nie są polską specyfiką zdarzają się wszędzie i wszystkim, taka jest po prostu natura projektó w. Problem polega na skali zjawiska, a ta zależy od podejścia do zarządzania przedsięwzięciami. W krajach o dojrzałej demokracji celowość i efektywność wydatkowania publicznych środkó w jest pod specjalnym nadzorem, wdrożone są sformalizowane procedury, któ re wprawdzie nie gwarantują sukcesu projektu, ale pozwalają bardzo istotnie ograniczyć ryzyko niepowodzenia. Dotyczy to też przedsięwzięć inwestycyjnych, finansowanych w ramach struktur międzynarodowych (ONZ, UE). Inwestycje takie podlegają znormalizowanym procedurom przetargowym i warunkom umownym, któ re mają zapewnić skuteczną ich realizację, przez co rozumie się nie tylko osiągnięcie zakładanych lub lepszych charakterystyk eksploatacyjnych w ramach uzgodnionego budżetu i w uzgodnionym terminie, ale wymó g działania zgodnie z istniejącym prawem i przepisami, ograniczenie szkodliwego oddziaływania na środowisko i wyeliminowanie korupcjogennych warunkó w wykonania [Jerzy B. Madziar]. W USA, począwszy od roku 1967 (!), każdy duży projekt opracowywany dla DoD (Ministerstwa Obrony), w któ rym ryzyko przekroczenia budżetu ponosi strona rządowa, musi być zarządzany zgodnie z metodyką Project Management i wymaganiami C/SCSC Cost/Scheduling Control System Criteria (obecnie w nowej wersji EVMS Earned Value Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 1

Management Systems). Praktyczna przydatność tej metody, potwierdzona sukcesami wielu megaprojektó w sprawiła, że metoda Earned Value jest teraz powszechnie stosowana przez wszystkie agencje rządowe USA i wielu innych krajó w. Nie jest naszą intencją pełna prezentacja metody Earned Value, ze szczegółowym omó wieniem jej wszystkich uwarunkowań. Chcemy przedstawić jedynie jej podstawowe założenia, rozwó j koncepcji i omó wić głó wne, praktyczne wnioski wynikające z ponad 30 lat jej stosowania do planowania i zarządzania bardzo dużymi i złożonymi projektami, realizowanymi w większości na zamó wienie ministerstwa obrony Stanó w Zjednoczonych. KONCEPCJA EARNED VALUE Koncepcja metody Earned Value jest bardzo prosta i polega na zarządzaniu poprzez pomiar wyniku działalności (Performance based Management) oraz ocenę tego, co zostało uzyskane za to, co zostało wydane. Dodatkowo, proste, czytelne i bardzo użyteczne wskaźniki tej metody pozwalają zastosować metodę zarządzania przez wyjątki (Management by Exception). Tradycyjna metoda kontroli kosztó w projektu, w któ rej poró wnuje się rzeczywiście poniesione koszty (ACWP) z kosztami planowanymi (budżetem) (BCWP), nie uwzględnia wprost wykonanego zakresu prac. Co więcej, kontrola kosztó w i kontrola postępu prac w projekcie jest z reguły wykonywana przez różne funkcjonalnie komó rki, według własnych metod kontroli i raportowania, często też niestety według różnych struktur danych, stąd stosowane wskaźniki ocenowe nie mają ze sobą bezpośrednich związkó w. Metoda tradycyjna nie daje obiektywnego obrazu aktualnego statusu projektu (mniejsze niż planowane koszty rzeczywiste do danej chwili mogą wynikać np. po prostu z niewykonania planowanego zakresu prac), ani żadnych podstaw do prognozy przyszłego wyniku działalności. Użyteczność metody tradycyjnej polega jedynie na kontroli, czy projekt nie przekroczył planowanych funduszy. Fundamentalna różnica, jaką wnosi metoda Earned Vaule, to uwzględnienie w ocenie stanu projektu, obok zakresu i kosztu, trzeciego wymiaru: wartości wypracowanej (uzyskanej), któ ra reprezentuje planowaną wartość rzeczywiście wykonanego zakresu prac (BCWP). Integracja zakresu projektu z harmonogramem i kosztem stwarza podstawy nie tylko do pomiaru i oceny prawdziwego wyniku działalności, ale i analizy trendó w wydajności realizacji projektu oraz prognozy przyszłego wyniku działalności. Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 2

Rys.1 Krzywe kosztó w metody Earned Value Metoda Earned Value nie zapobiegnie przekroczeniu kosztó w i terminó w, temu może zapobiec jedynie kierownictwo projektu, stanowi jednak system wczesnego ostrzegania, któ ry odpowiednio wcześnie generuje sygnały alarmowe. To, jak definiowane jest odchylenie kosztu (cost variance) w projekcie, czy mówiąc szerzej, w procedurach organizacji prowadzącej projekty, determinuje, czy stosowana jest w tej organizacji tradycyjna koncepcja kontroli kosztó w (tak naprawdę tylko kontroli funduszy), czy też metoda Earned Value, choć by nawet w jej najprostszym wydaniu. EWOLUCJA METODY EARNED VALUE Pierwsze przykłady zastosowania koncepcji Earned Value pochodzą z przełomu XIX / XX wieku, kiedy do oceny wyniku procesu produkcyjnego stosowano poró wnanie rzeczywistej wartości wykonanej pracy z jej wartością planowaną. Wartość pracy była mierzona kosztem, godzinami pracy lub liczbą jednostek standardowych. W latach 1962 65, jako rozszerzenie metody PERT/Time (system harmonogramowania, w któ rym logika projektu była reprezentowana przez sieć czynności, czasy zadań jako zmienne losowe), wprowadzona została metoda PERT/Cost, uwzględniająca zasoby. Jednym z 11 standardowych raportó w generowanych w metodzie PERT/Cost był raport Cost of Work Report, zawierający m.in. Value of Work Performed, czyli jak przyjęto to później nazywać Earned Value. Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 3

W roku 1967 sformułowano w DoD kryteria (C/SCSC Cost/Scheduling Control System Criteria), jakie musi spełniać system zarządzania wykonawcy projektu, aby możliwe było obiektywne i skuteczne monitorowanie stanu przedsięwzięcia. Podejście to było oparte na fundamentalnych zasadach i najlepszych praktykach zarządzania projektami oraz idei Earned Value, a fakt, że zdefiniowano jedynie kryteria, a nie jeden wybrany system zarządzania, był źró dłem sukcesu tej koncepcji. Kryteria C/SCSC były następnie bardzo formalnie i rygorystycznie stosowane we wszystkich projektach DoD (wykonawcy przystępujący do przetargu na realizację projektu musieli spełniać wymogi C/SCSC), zapewniając spó jny, zintegrowany system pomiaru i oceny projektó w przez wszystkich jego udziałowcó w. Pierwszym projektem prowadzonym od początku do koń ca zgodnie z C/SCSC był Minuteman Missile Program, rozpoczęty właśnie w 1967 roku. Pod koniec lat 90., wraz z nowym podejściem do zarządzania, akcentującym konieczność planowania i zarządzania ryzykiem w projektach oraz komunikacji i pracy grupowej w wielofunkcyjnych zespołach, z udziałem zleceniodawcy i wykonawcy, system C/SCSC zastąpiono systemem EVMS Earned Value Management Systems [EVMS]. O ile system C/SCSC był czasami postrzegany tylko jako bardzo sformalizowany system monitorowania i raportowania, to w przypadku standardu EVMS podkreśla się, że jest to narzędzie do podejmowania decyzji, do zarządzania projektami i zasobami. Sektor prywatny zaczął postrzegać teraz EVMS nie tylko jako wymó g udziału w projektach sektora rządowego, ale jako swó j własny system zarządzania, któ ry może istotnie ograniczyć ryzyko i poprawić efektywność realizowanych projektó w. STRUKTURA PODZIAŁ U PRAC (WBS) Jak już podkreślaliśmy, skuteczne zarządzanie projektami wymaga podejścia integrującego zakres prac, terminy i koszty oraz systemu zarządzania, dostarczającego dokładne, aktualne i spó jne dane, któ re będą wykorzystywane przez wszystkie szczeble zarządzania w całym cyklu życia projektu. Aby było to możliwe, potrzebny jest wspó lny język, któ rym jest WBS struktura podziału prac. WBS tłumaczy cele projektu na hierarchię dostarczanych przez niego produktó w i nakłady konieczne dla ich wytworzenia. Jak ważne znaczenie, wręcz krytyczne, dla skutecznego zarządzania projektami ma koncepcja WBS niech świadczy fakt, że PMI opublikował właśnie (październik 2000) projekt standardu nt WBS [PMI Practice Standard for WBS]. Jest to przewodnik dla menedżeró w projektó w i osó b zarządzających kontraktami, rozszerzający wiedzę nt WBS zawartą w wydanym przez Project Management Institute A Guide to Project Management Book of Knowledge [PMBOK]. Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 4

HARMONOGRAMOWANIE I MONITOROWANIE PROJEKTÓ W Zastosowanie metody Earned Value wymaga zdefiniowania struktury podziału prac, budowy harmonogramu projektu, utworzenia planu bazowego i bieżącej kontroli zakresu, terminó w i kosztó w realizacji projektu. Planowanie, harmonogramowanie i monitorowanie realizacji realnych projektó w możliwe jest jedynie przy pomocy komputerowych systemó w zarządzania projektami. W roku 1992 DoD przyjęło jako obowiązującą metodę harmonogramowania metodę ścieżki krytycznej (CPM). Wszystkie liczące się na rynku systemy zarządzania pozwalają wyznaczać i analizować podstawowe wskaźniki metody Earned Value. Przykład przedstawia zrzut ekranu programu Microsoft Project & PROJEKT+ z widokiem Wykres Gannta, prezentującym graficznie bieżący stan realizacji projektu i odchylenia od planu bazowego oraz widok arkusza z tabelą wskaźnikó w metody Earned Value. Z analizy wykresu Gantta wynika, że w naszym projekcie mamy jedno zadanie (ID 6), któ rego realizacja zakresu odbiega od założeń planu bazowego. Możemy to odczytać poró wnując pasek zadania w planie bieżącym (gó rny pasek) z odpowiadającym mu paskiem w planie bazowym (dolny pasek) lub analizując przebieg linii wykonania (pionowa linia odchylona w lewo dla zadań mniej zaawansowanych, pokazane na wykresie Gantta dwie linie wykonania dla stanu projektu w dniach 9 i 12 listopada 1999 ilustrują zawieszenie prac w zadaniu w tym okresie ). Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 5

W tabeli Earned Value możemy ocenić zakres zaległych prac w zadaniu (ID 6), w danej fazie robó t (ID 3) i w całym projekcie (ID 0), mierzony wielkością niewykonanego budżetu (SV = 234 zł). Nie jest to niestety jedyny problem w przykładowym projekcie. Analiza odchyleń kosztu (CV) pokazuje, że jest wiele zadań, któ re zrealizowane zostały po kosztach większych od planowanych w budżecie. Bieżący stan naszego projektu możemy ocenić następująco: projekt realizowany jest z opóźnieniem (wartość zaległych prac SV=234 zł, wskaźnik wydajności harmonogramu SPI=95.0%) i po większych niż planowano kosztach (CV=220 zł, wskaźnik wydajności kosztu CPI=95.3%). Prognozowany na podstawie bieżących informacji koszt całego projektu (EAC) przekracza o 313 zł budżet projektu (BAC). Aby projekt można było zrealizować w terminie i w ramach budżetu, pozostały zakres prac w projekcie powinien być realizowany ze wskaźnikiem wydajności kosztu ró wnym TCPI=108.5%. SZACOWANIE I BUDŻ ETOWANIE ZASOBÓ W Na najniższym poziomie struktury WBS zdefiniowane jest konto kosztowe (cost account, control account), któ re stanowi podstawowy element pomiaru wyniku działalności metodą Earned Value. Konto kosztowe ma zdefiniowany zakres pracy, harmonogram pracy, przydzielony budżet i osobę odpowiedzialną (cost account manager). W klasycznym, pierwotnym ujęciu, konto kosztowe powstaje na przecięciu (RAM) pojedynczego elementu struktury WBS z pojedynczą jednostką funkcjonalną struktury organizacyjnej OBS. Na tym koncie kumulowane są koszty rzeczywiste i poró wnywane z planowanym kosztem wykonanej pracy. Metoda Earned Value wymaga, aby plan projektu był budowany od szczegółu do ogółu. Budżet projektu jest sumą budżetó w kont kosztowych. Bardzo duża liczba kont kosztowych w megaprojektach i związany z tym duży nakład pracy na planowanie i monitorowanie projektó w, leżały u podstaw idei tworzenia kont kosztowych na wyższym poziomie WBS, poprzez grupowanie pakietó w pracy w jednolitym obszarze zadaniowym. Dodatkowo, uwzględniając nowe podejście do realizacji projektó w przez interdyscyplinarne zespoły robocze pracujące równolegle nad wieloma aspektami w całym cyklu życia projektu (concurrent engineering lub Integrated Product Development Teams), DoD dopuściło (1989) możliwość grupowania elementó w struktury organizacyjnej i tworzenia kont kosztowych na wyższym poziomie, dla wielofunkcyjnych zespołó w roboczych. Ta modyfikacja istotnie usprawniła stosowanie metody Earned Value, pozwalając zmniejszyć liczbę kont kosztowych nawet o 90%. To z kolei pozwoliło skupić uwagę zarządzających na wyniku działalności kont kosztowych odpowiadających poziomowi podprojektó w. Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 6

EARNED VALUE - DOŚWIADCZENIA, WNIOSKI Bardzo bogate, szczegółowo udokumentowane doświadczenia DoD z realizacji ponad 700 dużych projektó w, opartych na spó jnych i wiarygodnych danych oraz jednolitej metodyce, pozwoliły na sformułowanie szeregu interesujących, mających duże znaczenie praktyczne, wnioskó w [Fleming Q.W., Hoppelman J.M]. I tak, dane empiryczne pokazują, że koń cowy wynik działalności projektu jest możliwy do przewidzenia stosunkowo wcześnie, już przy 15 20 % zaawansowania projektu, i z dużą dokładnością, niezależnie od typu kontraktu, programu lub usługi. Po wykonaniu 15% projektu można już stwierdzić, że przekroczenie (VAC) budżetu koń cowego (BAC) będzie nie mniejsze niż bieżące przekroczenie budżetu, a procent przekroczenia budżetu koń cowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej. Tak więc ewentualne negatywne tendencje występujące w początkowych fazach projektu są praktycznie nieodwracalne i należy zatem przewidzieć dodatkowe fundusze, potrzebne dla zakoń czenia projektu. Badania wynikó w działalności pokazują ponadto, że skumulowany wskaźnik wydajności kosztu CPI projektu zaawansowanego w 20% jest stabilny i nie zmienia się o więcej niż 10%. Wskaźnik CPI jest też bardzo przydatny do prognozy dolnej granicy szacowanego kosztu koń cowego (EAC), a w połączeniu ze skumulowanym wskaźnikiem wydajności harmonogramu (SPI) pozwala wiarygodnie oszacować najbardziej prawdopodobny zakres kosztu koń cowego projektu. Inny wskaźnik metody Earned Value, skumulowany wskaźnik wydajności harmonogramu SPI, stosowany razem z oceną projektu metodą ścieżki krytycznej CPM, pozwala obiektywnie ocenić status projektu pod kątem zakresu i terminó w prac. Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie potwierdzono przydatność wskaźnika TCPI - wymaganego wskaźnika wydajności kosztu, któ ry uwzględnia pozostały zakres prac i pozostałe fundusze (BAC plus ewentualna rezerwa budżetowa lub dodatkowe fundusze). Koncepcja Earned Value pozwala skupić uwagę kierownictwa na istotnych odchyleniach realizacji projektu w stosunku do przyjętego planu bazowego, odpowiednio wcześnie zidentyfikować problem i podjąć działania korygujące. PODSUMOWANIE Metoda Earned Value, integrując informacje o wykonanym zakresie prac, terminach ich realizacji i poniesionych kosztach, pozwala za pomocą kilku wskaźnikó w analizować status projektu, obiektywnie identyfikować wielkość i przyczyny odchyleń oraz prognozować Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 7

możliwość zrealizowania projektu w ramach budżetu i w planowanym terminie. Przejrzystość i obiektywność ocen, jaką zapewnia metoda Earned Value sprawiła, że jest ona stosowana nie tylko przez profesjonalistó w zarządzania projektami, ale również przez organa kontroli projektó w finansowanych ze środkó w publicznych. Metodyka Project Management, zarządzanie ryzykiem, pomiar wyniku działalności metodą Earned Value oraz komunikacja w projekcie i interdyscyplinarne zespoły robocze stwarzają warunki do skutecznego zarządzania przedsięwzięciami. W Polsce standardy zarządzania przedsięwzięciami są niestety wciąż mało rozpowszechnione, stąd tak wiele inwestycji jest nieprawidłowo przygotowanych i realizowanych. W trosce o nasze wspó lne pieniądze powinniśmy dążyć do uznania wymogó w standardu Earned Value Management Systems jako obowiązujących, szczegó lnie w projektach, któ rych całe ryzyko ponosi strona rządowa. Literatura: 1. EVMS - Earned Value Management Systems, NSIA Management Systems Subcommitee, 1997. 2. Fleming Q.W., Hoppelman J.M., EARNED VALUE Project Management, Project Management Institute, 1996 3. Madziar J.B., Procedury pozwalające na bardziej efektywną realizację procesu inwestycyjnego, Materiały II Konferencji Project Management SPMP, Gdań sk 2000. 4. PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 1996, updated 2000. 5. PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures, Exposure Draft Version, Project Management Institute, 2000 6. Szych J., Typowe zagrożenia w projektach informatycznych w administracji pań stwowej, Materiały II Konferencji Project Management SPMP, Gdań sk 2000. 7. Tyrowicz A., Od klęsk do sukcesó w - rozwó j zarządzania realizacją projektó w informatycznych w administracji celnej, Materiały II Konferencji Project Management SPMP, Gdań sk 2000. Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager 8