Zdolność do uczenia się organizacji jako warunek innowacyjności i sukcesu rynkowego

dr hab. R. Kozielski Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu Zdolność do uczenia się organizacji jako warunek innowacyjności i sukcesu rynkowego Wstęp Problematyka sukcesu rynkowego ma swoją długą historię i bogatą literaturę 1. Niektórzy zwracali uwagę na sprawność procesu produkcji 2, inni na przywództwo 3 i przedsiębiorczość 4 czy też na rolę pracy zespołowej, otwartej komunikacji, zaangażowania pracowników 5. Próby te spotykały się raczej z chłodnym przyjęciem zarówno przez pracowników nauki, jak i menedżerów, a czasem z konfuzją wynikającą z ograniczonych możliwości aplikacji tych zaleceń w praktyce 6. Zagadnienia związane z metodami budowania sukcesu rynkowego są znacznie bardziej złożone i wielowymiarowe. Przez to trudno je opisać w prosty sposób, podając nawet empirycznie zweryfikowane recepty. To co bowiem powoduje, że firma w określonym środowisku biznesowym odnosi sukces, wcale nie musi zapewnić jej sukcesu w innych uwarunkowaniach konkurencyjnych. Z tego wynika dość znana już teza, że źródłem sukcesu jest zdolność organizacji do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej 7. Z drugiej strony powszechnie znanym jest przekonanie, że zmienność i złożoność środowiska biznesowego prowadzi do utraty posiadanej przewagi rynkowej 8. W efekcie przyjmuje się założenie, że tylko te organizacje, które w sposób szybki dostosowują się do zmian zachodzących na rynku, zwiększają swoją zdolność konkurowania i w konsekwencji umacniają swoją pozycję rynkową. Można więc zgodzić się z twierdzeniem, że uczenie się organizacyjne może być kluczowym sposobem na innowacyjność rozumianą jako zdolność odkrywanie nowych możliwości biznesowych (produktów, rozwiązań czy sposobów prowadzenia działalności rynkowej), a przez to może być źródłem relatywnie trwałej przewagi konkurencyjnej 9. Celem artykułu jest ocena związków pomiędzy zdolnością uczenia się organizacji a innowacyjnością i sukcesem rynkowym. Rozważania oparte będą na wstępnych wynikach badań prowadzonych przez zespół kierowany przez autora w 2014 roku w ramach projektu badawczego Narodowego Centrum Nauki. 1 Między innymi:t. J. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence Lessons from America s Best-Run Companies, Harper & Row; New York, 1982; J. C. Collins, J. I. Porras, Wizjonerskie organizacje, Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa 2003; K. R. McFarland, Przełomowe firmy, MT Biznes, Warszawa 2009; A. Mumtaz, M. E. Raynor, Trzy reguły dla firm, które chcą być wybitne, Harvard Business Review Polska nr 129, 2013 2 R. H. Hades, Why Japanese Factories Work, Harvard Business Review, vol. 59, July/August 1981; S.C. Wheelwright, Where Operations Really are Strategic, Harvard Business Review, vol. 59, 1981 3 N. M. Tichy, M.A. Devanna, The Transformational Leader, Wiley; New York 1986 4 M. A. Maidique, Entrepreneurs, Champions and Technological Innovation, Sloan Management Review, vol. 21, 1980 5 R. T. Pascal, A. G. Athos, The Art of Japanese Management, Simon and Schuster; New York, 1981, W. C. Ouchi, Theory Z How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley; Massachusetts 1981 6 V. Wong, J. Saunders, Business Orientations and Corporate Success, Journal of Strategic Marketing, vol. 1, March 1993; J. Trout, Trout o strategii, PWE; Warszawa 2005 7 G. S. Day, R. Wensley, Assessing Advantage Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing, vol. 52, April 1988; P. Doyle, V. Wong, Marketing and Competitive Performance An Empirical Study, European Journal of Marketing, vol. 32, nr. 5/6 1998 8 A. Bhide, Hustle as Strategy, Harvard Business Review, vol. 64, September/October 1986; J. Williams, How Sustainable is Your Competitive Advantage, California Management Review, vol. 34, Spring 1992 9 A. P. De Geus, Planning as Learning, Harvard Business Review; vol. 66, March/April 1988; R. Stata, Organizational Learning The Key to Management Innovation, Sloan Management Review, Spring 1989, P. R. Dickson, Toward a General Theory of Competitive Rationality, Journal of Marketing, vol. 56, January 1992 Logistyka 1510

Założenia wyjściowe i teoretyczne ramy analizy Dla celów opracowania przyjęto następującą konstrukcję intelektualną. Sukces rynkowy rozumiany jako zdolność budowania relatywnie trwałej przewagi konkurencyjnej jest oparty na zdolności do uczenia się rynku przez organizację szybciej niż czynią to konkurenci. Dzięki tej zdolności firma osiągnie wyższą innowacyjność definiowaną jako szybsze odkrywanie pojawiających się nowych możliwości biznesowych i skuteczniejsze ich wprowadzanie na rynek. Zgodnie z tym założeniem należy zdefiniować trzy kluczowe pojęcia (sukces rynkowy, zdolność organizacji do uczenia się oraz innowacyjność), które staną się w dalszej części artykułu badanymi zmiennymi. Sukces rynkowy z pewnością jest kategorią subiektywną. Dla jednych ważniejszy jest aspekt finansowy, dla innych udział w rynku, czy też posiadana baza klientów. Niemniej jednak można przyjąć, że sukces organizacji jest, o czym już wspomniano, efektem budowania relatywnie trwałej przewagi konkurencyjnej. Dalej, jeśli rozumieć przewagę konkurencyjną jako zdolność do uzyskiwania przewagi nad konkurentami poprzez pozyskiwanie klientów i realizację wysokich marż 10 czy też zdolność do generowania ponadprzeciętnych zysków w danym sektorze 11 można przyjąć, że sukces organizacji może być opisywany w kategoriach finansowych i rynkowych oraz, że obrazuje zdolność organizacji do funkcjonowania i rozwoju w długim okresie i realizacji zakładanych celów. Taka też definicja zostanie przyjęta na tym etapie dla celów tego artykułu. Drugą kluczową kategorią w przyjętym konstrukcie jest zdolność organizacji do uczenia się. Początkowe definicje uczenia się organizacyjnego określały go jako proces doskonalenia działań poprzez posiadanie lepszej wiedzy 12. D. Garvin rozszerza tę definicję wskazując, iż uczące się organizacje to takie, które są wyposażone w umiejętności tworzenia, pozyskiwania i transferu wiedzy prowadzących do zmiany zachowań 13. A G. Huber idzie jeszcze dalej i opisuje proces działania organizacji uczących się jako pozyskiwanie wiedzy, dystrybucję, interpretację oraz magazynowanie, które określa mianem pamięci organizacyjnej 14. Dla celów artykułu można więc przyjąć, że zdolność organizacji do uczenia się prowadzi do powstania organizmu zdolnego do szybkiego przeobrażania i doskonalenia, obejmującego wszystkie sfery firmy. Organizacje takie, jak uważa K. Watkins i V. Marsick, nie są jedynie zbiorem jednostek, które się uczą, ale demonstrują one zdolność do zmiany. Instytucje te kumulują indywidualne zdolności pracowników, ale także, co ważne, redefiniują strukturę i kulturę organizacji oraz dzielą się z pracownikami i klientami informacją, a także angażują ich w proces podejmowania decyzji 15. W efekcie organizacje te w szybki sposób dostosowują się do zmian zachodzących na rynku, zwiększają swoją zdolność konkurowania i w konsekwencji umacniają swoją pozycję rynkową. Organizacje wzmacniają swoją pozycję rynkową i uzyskują przewagę konkurencyjną poprzez innowacje rozumiane w szerokim zakresie zarówno jako wykorzystanie nowych technologii, jak i nowych sposobów realizacji obecnych działań 16. Innowacje więc stają się istotną determinantą sukcesu rynkowego, ale także skutkiem zdolności firmy do uczenia się. Istnieje wiele podejść do definiowania czym są innowacje. Dla niektórych innowacja to idea, produkt lub element technologii opracowany i zaoferowany klientom, którzy uważają ją za nową lub nowatorską. Proces powstawania innowacji obejmuje identyfikację, tworzenie i dostarczanie odbiorcom nowego produktu niosącego ze sobą wartość lub korzyści nie oferowane dotąd na danym rynku 17. Inni podkreślają fakt, że innowacja polega na wdrożeniu, połączeniu bądź syntezie wiedzy w oryginalny, relewantny i dostarczający klientom wartości sposób (produkty, procesy, usługi) 18. Można jednak przyjąć za P. Druckerem, że innowacja jest szczególną cechą, dzięki której zmiana może być wykorzystana do odkrywania możliwości 19. Innowacja jest to więc to zdolność odkrywania nowo 10 A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, PWN; Warszawa 1998, s. 585 11 A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, PWE; Warszawa 2001, s. 623 12 C. M. Fiol, M. A. Lyles, Organizational Learning, Academy of Management Review, vol. 10, 1985 13 D. A. Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, July/August 1993 14 G. P. Huber, Organizational Learning The Contribution Processes and the Literatures, Organization Science, February 1991 15 Na podstawie: D. J. Cahill, The Managerial Implications of the Learning Organization - A New Tool for Internal Marketing, Journal of Services Marketing, vol. 9, nr. 4 1995, s. 43 16 M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, London, 1990 17 Ph. Kotler, G. Amstron, J. Saunders, V. Wong, Marketing podręcznik europejski, PWE; Warszawa 2002 18 Harvard Business School Essentials, Managing Creativity and Innovation, Harvard Business School Press; Boston 2003 19 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper Row, New York, 1985 Logistyka 1511

pojawiających się możliwości biznesowych, które wynikają ze zmian zachodzących w środowisku biznesowym. Przyjęte dla celów artykułu zmienne i ich definicje są ze sobą powiązane i winny między nimi występować dwukierunkowe związki. Opracowany konstrukt intelektualny można więc opisać w sposób graficzny jak na rysunku 1. Sukces rynkowy Zdolność organizacji do uczenia się Możliwości biznesowe Rys. 1. Związki pomiędzy badanymi zmiennymi ujęcie modelowe. Źródło: Opracowanie własne. Przyjęte zmienne i założone między nimi związki staną się w dalszej części artykułu przedmiotem weryfikacji empirycznej. Dla celów prowadzonych badań zostały one opisane w sposób umożliwiających ich zastosowanie. Metodyka badania Badanie, którego wstępne wyniki wykorzystane są dla celów tego opracowania przeprowadzone zostało w 2014 roku i oparte było w sumie na próbie 200 firm, w ramach których poddawano badaniu (wywiad kwestionariuszowy z wykorzystaniem głównie skali Likerta) dwóch menedżerów (jeden z wyższego, a jeden z niższego szczebla 20 ) z każdej organizacji. Ze względu na fakt, że proces badawczy (weryfikacja uzyskanych wyników, kodowanie, analiza statystyczna itp.) nie został jeszcze zakończony, dla celów tego opracowania wybrano 90 firmy czyli w sumie 180 jednostek badawczych. Dobór próby miał charakter celowy (wielkość firmy, specyfika działania i rok powstania). Struktura próby zaprezentowana została w tabeli 1. Narzędziem badawczym był kwestionariusz wywiadu, w którym zamieszono listę pytań weryfikujących analizowane zmienne. Sukces rynkowy badany był z wykorzystaniem czterech zmiennych przychody ze sprzedaży, udział w rynku, zysk oraz preferencje marki 21. Wskazywane opinie były zrelatywizowane do całości rynku, konkurentów, roku ubiegłego. Zagregowany wskaźnik stanowił podstawę analiz statystycznych. Dla wyznaczenia wskaźnika zdolności firmy do uczenia się w badaniach wykorzystano zestaw skal do badania kompetencji uczenia się przez organizację autorstwa G. S. Day 22, a skale, które użyto do badania innowacyjności rozumianej jako zdolności odkrywania możliwości biznesowych opracowano na podstawie badań jakościowych 23. Tab. 1. Struktura próby. 20 Przyjętą zasadą było, aby badani z tej samej organizacji różnili się pozycją w strukturze organizacyjnej. Nie oznacza to jednak, aby we wszystkich przedsiębiorstwach były to osoby z podobnych poziomów zarządzania. Czasem bowiem był to Prezes bądź osoba zarządzająca oraz z niższego poziomu, np.: dyrektor sprzedaży czy brand manager. Czasem zaś dyrektor marketingu czy sprzedaży i osoba z poziomu specjalisty. Jest to ułomność badania. Niemniej jednak prowadzenie badań terenowych, szczególnie bezpośrednio w organizacjach łączy się z określonymi barierami i ograniczeniami. 21 T. Ambler, F. Kokkinaki, Measures of Marketing Success, Journal of Marketing Management, vol. 13/7, October 1997 22 G. S. Day, Continuous Learning About Markets, California Management Review, Summer 1994 23 Badania miały charakter badań eksperckich i oparte były na wywiadach prowadzonych w oparciu o publikację R. Kozielski, Biznes nowych możliwości, Wolters Kluwer, Warszawa 2013 1512 Logistyka

Wielkość przedsiębiorstwa Specyfika działania Rok powstania Małe 63,0% Produkcja 19,3% Przed 1990 16,1% Średnie 19,8% Handel 26,1% 1990 1995 24,4% Duże 17,2% Usługi 54,6% 1996 2000 15,5% Źródło: Badania własne, 2014, N = 180. 2001 2005 17,1% 2006 2010 9,3% 2011-2014 17,6% Należy podkreślić, że zaprezentowane w dalszej części artykułu wyniki mają charakter wstępny i są oparte na niepełnej próbie. Nie są to wyniki końcowe i ostateczne. W efekcie więc zakres analiz ma charakter podstawowy, co jest także uzasadnione wymaganiami i ograniczeniami publikacyjnymi. Analiza wyników Celem artykułu, zdefiniowanym we wstępie, jest określenie związków pomiędzy badanymi zmiennymi sukcesem rynkowym, zdolnością organizacji do uczenia się, a innowacyjnością rozumianą jako umiejętność odkrywania i wykorzystywania możliwości biznesowych. Uzyskane wyniki całkowite dla całej badanej (na tym etapie projektu badawczego) zbiorowości zaprezentowano w tabeli 2. W 7-stopniowej skali najwyższą z trzech analizowanych zmiennych wartość uzyskała umiejętność identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych (4,69), a najniższą sukces rynkowy (4,35). Niemniej zróżnicowanie uzyskanych wyników, jak można zauważyć, nie jest duże i oscyluje na poziomie średnim (cztery jest wartością środkową). Same wyniki całkowite niewiele jednak mówią. Należy je uzupełnić o analizę związków. Tab. 2. Ocena analizowanych zmiennych. MO Możliwości biznesowe 4,69 ZU Zdolność uczenia się 4,46 SR Sukces rynkowy 4,35 Źródło: Badania własne, 2014, N = 180, 7-stopniowa skala. Jak wspomniano wcześniej, ze względu na niepełny zakres zebranych danych, dla potrzeb analizy wykorzystano prostą analizę trendu oraz współczynnik korelacji. Na kolejnych trzech rysunkach pokazano związki pomiędzy badanymi parami zmiennych wraz z oszacowaniem współczynnika korelacji rysunek 2, 3 oraz 4. Rysunki powstały poprzez uszeregowanie zebranych danych według wartości zdolności uczenia się (rysunki 2 i 3) oraz możliwości biznesowych (rysunek 4). 7,00 6,00 Współczynnik korelacji = 0,61 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 MO ZU Liniowy (MO) Liniowy (ZU) Rys. 2. Związek pomiędzy zdolnością uczenia się (ZU), a umiejętnościami identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych (MO). Źródło: Badania własne, 2014, N = 180. Logistyka 1513

7,00 6,00 Współczynnik korelacji = 0,24 5,00 4,00 3,00 2,00 ZU SR Liniowy (ZU) Liniowy (SR) 1,00 Rys. 3. Związek pomiędzy zdolnością uczenia się (ZU), a sukcesem rynkowym organizacji (SR). Źródło: Badania własne, 2014, N = 180. 8,00 7,00 6,00 Współczynnik korelacji - 0,19 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 Rys. 4. Związek pomiędzy umiejętnością identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych (MO), a sukcesem rynkowym organizacji (SR). Źródło: Badania własne, 2014, N = 180. Pomimo niepełnych jeszcze wyników badań i dość uproszczonych narzędzi analizy statystycznej można pokusić się o sformułowanie kilku wniosków. Po pierwsze, istnieją związki pomiędzy badanymi parami zmiennych sukcesem rynkowym, zdolnością uczenia się oraz umiejętnością identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych. Po drugie, najsilniejszą siłę ma związek pomiędzy, domyślnie ostrożnie określonymi, zmiennymi niezależnymi - zdolnością uczenia się oraz umiejętnością identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych. Związek pomiędzy zmiennymi niezależnymi a zmienną zależną (sukces rynkowy) ma wyraźnie słabszą siłę. Oznaczać to może, że istnieją inne ważne determinanty sukcesu rynkowego, które w tej analizie nie były poddane ocenie. Ich wpływ może być prawdopodobnie podobny bądź nawet większy. Może to dotyczyć wielu innych zasobów czy umiejętności, które wpływają na przewagę konkurencyjną takich jak choćby przywództwo, zasoby finansowe, wiedza czy sprawność operacyjna. Kolejną ciekawą obserwacją jest fakt, że w przypadku wszystkich analizowanych par zmiennych istnieje punkt przecięcia powstałych linii trendu. Innymi słowy wzrost wartości zmiennej niezależnej (zdolność uczenia się oraz umiejętność identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych) jest bardziej dynamiczny niż wzrost wartości zmiennej zależnej (sukces rynkowy). Można więc z pewnym prawdopodobieństwem wnioskować, że rozwój zdolności uczenia się oraz umiejętności identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych w krótkim okresie nie przekłada się na sukces rynku w takim samym stopniu jak wzrost wartości obu tych zmiennych, a efekt zostaje odłożony w czasie. MO SR Liniowy (MO) Liniowy (SR) 1514 Logistyka

Podobna obserwacja dotyczy związków pomiędzy badanymi zmiennymi niezależnymi - zdolnością uczenia się oraz umiejętnością identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych. Choć tutaj nachylenie linii trendu jest znacznie bardziej zbliżone, co obrazuje także znacznie wyższa wartość współczynnika korelacji. Niemniej wzrost zdolności uczenia się pociąga za sobą nieco mniejszą dynamikę wzrostu umiejętności identyfikacji i wykorzystania pojawiających się możliwości biznesowych. Podsumowanie Zebrany materiał empiryczny pozwolił na realizację celu i identyfikację związków pomiędzy analizowanymi zmiennymi. Badania wstępnie potwierdziły istnienie takich związków. Ich siła jest znacznie wyższa wewnętrznie pomiędzy zmiennymi niezależnymi (zdolnością uczenia się oraz umiejętnością identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych) aniżeli pomiędzy zmiennymi niezależnymi a zmienną zależną (sukces rynkowy). Z pewnością wstępny i niepełny jeszcze charakter zebranego materiału empirycznego nie pozwala czynić dalszych wniosków uogólniających. Niemniej jednak, jeśli przyjąć, że istnieje związek pomiędzy zdolnością uczenia się organizacji a jej innowacyjnością (będącą efektem tej zdolności) i sukcesem rynkowym, to można postawić pytanie o rolę zdolności uczenia się w marketingu. Jeśli bowiem przyjrzeć się powszechnie akceptowanym definicjom marketingu, można wyraźnie dostrzec związki pomiędzy tymi pojęciami. Na przykład A. Kohli i B. Jaworski wskazują na trzy główne komponenty orientacji marketingowej generowanie wiedzy, upowszechnianie wiedzy, podejmowanie działań na tej podstawie 24. W efekcie można zauważyć, że orientacja marketingowa oraz orientacja na uczenie się są nierozerwalnie złączone, a koncepcja marketingowa jest zasadniczym fundamentem kultury uczącej się organizacji Potwierdzają to empirycznie wcześniej zaobserwowane związki 25. Biorąc powyższe pod uwagę zasadna wydaje się być nie tylko pełna analiza związków, która byłaby oparta na pełniejszym materiale empirycznym, ale także uwzględnienie w badaniach i analizie innych zmiennych, w tym w szczególności orientacji marketingowej (jako elementu zdolności organizacji do uczenia się). Taka analiza stanowiłaby interesujący przyczynek do dyskusji nad rolą marketingu w budowaniu sukcesu organizacji. Streszczenie Sukces rynkowy uzależniony jest od zdolności budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. W zmieniającym się środowisku biznesowym trwała przewaga konkurencyjna zależna jest od zdolności organizacji do uczenia się rynku. To zaś prowadzi do innowacyjności rozumianej jako umiejętność identyfikacji i eksploatacji możliwości biznesowych. Celem artykułu jest identyfikacja związków pomiędzy badanymi zmiennymi (sukces rynkowy, zdolność uczenia się oraz umiejętność odkrywania i wykorzystywania pojawiających się możliwości biznesowych). Przeprowadzone badania, mimo wstępnego charakteru, pozwoliły zaobserwować istnienie związków pomiędzy badanymi zmiennymi. Siła tych związków jest znacznie większa w przypadku zdolności uczenia się i innowacyjnością niż między tymi zmiennymi a sukcesem rynkowym. Organization s ability to learn as a key factor of innovation and company s success Abstract Organization s business success depends on its ability to build sustainable competitive advantage. In the evolving business environment this factor is determined by organization s ability to learn because it allows a company to be innovative e.g. to discover and exploit business opportunities. The aim of the paper is to indicate and verify relations between company s success, ability to learn and its innovative character. Conducted research indicated the strong relations between these factors, however, the strength between 24 A. K. Kohli, B. J. Jaworski, Market Orientation The Construct, Research Proposition and Managerial Implications; Journal of Marketing, vol. 54, April 1990 25 R. F. Hurley, T. M. Hult, Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning - An Integration and Empirical Examination, Journal of Marketing, vol. 62, July 1998 Logistyka 1515

variables differs, e.g. it is more intensive in case of ability to learn and innovation, and weaker comparing these two factors with business success. Literatura [1]. Ambler T., Kokkinaki F., Measures of Marketing Success, Journal of Marketing Management, vol. 13/7, October 1997. [2]. Bhide A., Hustle as Strategy, Harvard Business Review, vol. 64, September/October 1986. [3]. Cahill D. J., The Managerial Implications of the Learning Organization - A New Tool for Internal Marketing, Journal of Services Marketing, vol. 9, nr. 4 1995. [4]. Collins J. C., Porras J. I., Wizjonerskie organizacje, Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa 2003. [5]. Day G. S., Continuous Learning About Markets, California Management Review, Summer 1994. [6]. Day G. S., Wensley R., Assessing Advantage Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing, vol. 52, April 1988. [7]. De Geus A. P., Planning as Learning, Harvard Business Review; vol. 66, March/April 1988. [8]. Dickson P. R., Toward a General Theory of Competitive Rationality, Journal of Marketing, vol. 56, January 1992. [9]. Doyle P., Wong V., Marketing and Competitive Performance An Empirical Study, European Journal of Marketing, vol. 32, nr. 5/6 1998. [10]. Drucker P. Innovation and Entrepreneurship, Harper Row, New York, 1985. [11]. Fiol C. M., Lyles M. A., Organizational Learning, Academy of Management Review, vol. 10, 1985. [12]. Garvin D. A., Building a Learning Organization, Harvard Business Review, July/August 1993. [13]. Hades R. H., Why Japanese Factories Work, Harvard Business Review, vol. 59, July/August 1981. [14]. Harvard Business School Essentials, Managing Creativity and Innovation, Harvard Business School Press; Boston 2003. [15]. Huber G. P., Organizational Learning The Contribution Processes and the Literatures, Organization Science, February 1991. [16]. Hurley R. F., Hult T. M., Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning - An Integration and Empirical Examination, Journal of Marketing, vol. 62, July 1998. [17]. Kohli A. K., Jaworski B. J., Market Orientation The Construct, Research Proposition and Managerial Implications; Journal of Marketing, vol. 54, April 1990. [18]. Kotler Ph., Amstron G., Saunders J., Wong V., Marketing podręcznik europejski, PWE; Warszawa 2002. [19]. Kozielski R., Biznes nowych możliwości, Wolters Kluwer, Warszawa 2013. [20]. Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie teoria i praktyka, PWN; Warszawa 1998. [21]. Maidique M. A., Entrepreneurs, Champions and Technological Innovation, Sloan Management Review, vol. 21, 1980. [22]. McFarland K. R., Przełomowe firmy, MT Biznes, Warszawa 2009. [23]. Mumtaz A., Raynor M. E., Trzy reguły dla firm, które chcą być wybitne, Harvard Business Review Polska nr 129, 2013. [24]. Ouchi W. C., Theory Z How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley; Massachusetts 1981. [25]. Pascal R. T., Athos A. G., The Art of Japanese Management, Simon and Schuster; New York, 1981. [26]. Peters T. J., Waterman R. H., In Search of Excellence Lessons form America s Best-Run Companies, Harper & Row; New York, 1982. [27]. Porter M., The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, London, 1990. [28]. Stata R., Organizational Learning The Key to Management Innovation, Sloan Management Review, Spring 1989. [29]. Stoner A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowanie, PWE; Warszawa 2001. [30]. Tichy N. M., Devanna M. A., The Transformational Leader, Wiley; New York 1986. [31]. Trout J., Trout o strategii, PWE; Warszawa 2005. [32]. Wheelwright S. C., Where Operations Really are Strategic, Harvard Business Review, vol. 59, 1981. 1516 Logistyka

[33]. Williams J., How Sustainable is Your Competitive Advantage, California Management Review, vol. 34, Spring 1992. [34]. Wong V., Saunders J., Business Orientations and Corporate Success, Journal of Strategic Marketing, vol. 1, March 1993. Logistyka 1517