Ramy wdrożenia BIM Niewiele jest tak dobrych testów dla kierownictwa jak wdrożenie radykalnych zmian w dużej firmie. Chociaż transformacje to nic nowego, przemiana, której jesteśmy dziś świadkami dzięki technologii modelowania informacji o budynku (Building Information Modeling, BIM), stawia przed branżą szereg nowych i wyjątkowych wyzwań, które wynikają w głównej mierze ze złożoności technicznej, harmonogramów i finansowania projektów infrastrukturalnych. Dla dużych firm o zróżnicowanym profilu działalności, które realizują te projekty, udane wdrożenie BIM niesie ze sobą wyzwania na każdym etapie i wymaga starannego oraz uporządkowanego podejścia, które uwzględni mnogość elementów składających się na działalność. Pamiętając o tych wyzwaniach, organizacje decydują się na wdrożenie BIM z racji oczywistych korzyści, które ta nowatorska i racjonalna technologia oferuje na każdym etapie. Wiemy, że choć wdrożenie BIM zaczyna się od wizji i przywództwa, to w ostatecznym rozrachunku odbywa się za sprawą wysiłków pracowników "liniowych", którzy będą stosować BIM w codziennej realizacji projektów. Aby pomóc organizacjom w urzeczywistnieniu transformacji poprzez BIM, w niniejszej publikacji przedstawimy ramy wdrożenia tej technologii oparte na kluczowych elementach, które według nas każde udane wdrożenie BIM musi uwzględniać.
Wstęp BIM jako koncepcja rozwinęło się daleko poza pierwotne znaczenie swojej nazwy. BIM powstało jako udoskonalenie technologii projektowania budynków. Obecnie jednak postrzegane jest jako sposób na radykalną transformację i usprawnienie ogółu działalności przedsiębiorstw we wszystkich sektorach branży budowlanej. Nie oznacza to pomniejszenia wagi słów "budynek", "informacje" i "modelowanie", ale raczej rozszerzenie koncepcji BIM na wszystkie branże, co jest jeszcze bardziej radykalną zmianą tradycyjnego sposobu działania niż wyobrażano sobie w czasach, kiedy BIM powstawało. Czym jest BIM? Ponieważ BIM jako koncepcja wciąż się rozwija, definicje, które można napotkać w dostępnej literaturze różnią się. Z jednej strony, BIM definiuje się bardzo wąsko, skupiając się wyłącznie na jego stronie technologicznej, a z drugiej bardzo szeroko, uwzględniając takie aspekty organizacyjne i operacyjne, jak zarządzanie, procesy, standardy i pracownicy. Jednak wspólne dla wszystkich definicji jest skupienie BIM wokół modelu. Tak jak korzyści z BIM pochodzą właśnie z tej orientacji na model, wdrożenie BIM musi je uwzględniać. Dlatego w niniejszym dokumencie przyjęliśmy szeroką i holistyczną definicję BIM, która określa BIM jako oparte na współpracy, interdyscyplinarne i skupione wokół modelu podejście do usprawnienia działalności danej organizacji. BIM skupia się bezpośrednio na usprawnieniu projektowania, budowy i zarządzania cyklem życia wszystkich obiektów środowiska budowlanego, a odbywa się to przez wplecenie procesów, standardów i technologii modelowania zintegrowanego w cały ten cykl - od wykonania projektu do eksploatacji i zarządzania obiektem. W przypadku sektora infrastruktury, BIM może zmienić sposób w jaki pracują i współdziałają przy projektach właściciele, wykonawcy, projektanci, planiści i mnóstwo innych osób. Oczywiście, kiedy taka transformacja odbywa się na wielu poziomach - jak choćby w przypadku, gdy właściciel danego obiektu chce transformacji nie tylko własnej organizacji, ale także całego łańcucha dostawców - jej wpływ na realizację i koordynację projektu może być jeszcze większy. Nie oznacza to wcale braku korzyści dla firm z branży architektonicznej, inżynieryjnej i budowlanej (AEC) - w rzeczywistości, są one dla tych firm ogromne - ale raczej pokazuje ogromny wpływ transformacji BIM na duże programy kapitałowe. Projekty infrastrukturalne Jako projekty infrastrukturalne często klasyfikuje się projekty realizowane w następujących sektorach: Drogi i autostrady Kolej Mosty Porty lotnicze Porty Woda Gaz Energia elektryczna Telekomunikacja Zdrowie i bezpieczeństwo publiczne Kanalizacja burzowa i ściekowa Łagodzenie skutków powodzi i ochrona przeciwpowodziowa Zarządzanie środowiskiem naturalnym Ramy wdrożenia Aby wdrożenie BIM było udane, musi ono objąć całą firmę. Nie może to być samodzielna inicjatywa działu informatycznego czy badawczo-rozwojowego, ani odbywać się wyłącznie na poziomie projektu czy pojedynczej branży. Takie podejście do sprawy (zwane również "samotnym BIM") da, co prawda, pewne rezultaty, ale w ostatecznym rozrachunku nie przekształci firmy i przyniesie tylko część korzyści, jakie obiecuje BIM. Byliśmy świadkami wielu wdrożeń BIM, które zaczęły się na poziomie grupy pracowników czy działu informatycznego i które przyniosły przeciętne rezultaty, albo nawet porażkę. Wdrożenia te często miały charakter oportunistyczny i po prostu wykorzystywały budżety poszczególnych projektów lub chęć uczestników projektów do "pracy z BIM". Nie wykorzystywały jednak najcenniejszych aspektów, jakie ma do zaoferowania BIM. 2
W przeciwieństwie do nich, podstawą ram wdrożenia przedstawionych w niniejszym dokumencie jest transformacja organizacji, która rozpoczyna się od wizji i patronatu kierownictwa i jest realizowana wspólnie przez kierownictwo i pracowników biorących udział w projektach. Ramy opierają się na trzech zasadniczych strategiach, z których każda jest niezbędna dla funkcjonowania pozostałych. Strategie te przedstawiono na poniższej ilustracji. Wizja: Do udanego wdrożenia BIM niezbędna jest zwięzła i dobrze sformułowana wizja kierownictwa, dotycząca celów i głównych elementów transformacji, a także przebiegu tego procesu na poszczególnych etapach. Nie może to być jedynie deklaracja wizji - raczej cała narracja o tym, dokąd BIM zaprowadzi organizację. Wizja Zmotywowane przywództwo Stopniowa, zintegrowana zmiana Zmotywowane przywództwo: Kierownictwo organizacji przechodzącej transformację przez wdrożenie BIM jest odpowiedzialne za kierowanie i motywowanie do zmiany w całej strukturze tej organizacji. Ponieważ z energią i inspiracją będzie raz lepiej, raz gorzej, kierownictwo musi dopilnować, aby transformacja nie zatrzymała się. Musi w widoczny sposób połączyć wizję ze zmianami zachodzącymi na poziomie personelu. Stopniowa, zintegrowana zmiana: Transformacja BIM jest realizowana przez zwykłych pracowników. Aby wizja BIM została zrealizowana, zmiany muszą być zintegrowane z całym spektrum działalności, przy czym należy określić wyraźne, stopniowe postępy na końcu każdego etapu. Zmiana zachodzi za sprawą nowej polityki i strategii, zarządzania, standardów i procesów, a także zintegrowanych mechanizmów technologicznych. Wizja BIM Aby uniknąć pułapek napotykanych przez organizacje podczas wdrażania dużych, radykalnych zmian, niezbędne jest zapewnienie spójnej wizji tego, dokąd zmierza dana firma. Bez wizji BIM i stojącej za nią przywódczej roli kierownictwa, wdrożenie nowego sposobu działalności będzie trudnym procesem i marnowaniem poświęconych zasobów. Dobrym początkiem jest skorzystanie z opublikowanych wytycznych dotyczących wdrażania standardów i najlepszych praktyk BIM takich jak amerykański standard BIM (National BIM Standard), ramy standardu BSi (BSi Standard Framework) oraz Przewodnik po BS1192 (Guide to BS1192) z Wielkiej Brytanii lub szablony i przewodnik po planowaniu realizacji projektu BIM Uniwersytetu Stanowego Pennsylvania (BIM Project Execution Planning Guide and Templates) nie ma jednak ustalonego standardu, który zawsze pasowałby do różnorodnych rodzajów projektów i celów strategicznych każdej organizacji. Aby z powodzeniem wdrożyć BIM, organizacja potrzebuje strategii, która będzie odpowiadać jej konkretnym potrzebom i wartościom. 3
Dlatego udana zmiana sposobu działania organizacji zaczyna się od wizji. Brzmi to logicznie, ale, jak już wspomniano wcześniej, zaskakująco dużo organizacji postrzega BIM jako technologię lub technikę, którą należy stosować na poziomie projektu. Aby naprawdę czerpać korzyści z BIM, kierownictwo musi się nauczyć myśleć, komunikować i radzić sobie z oczekiwaniami wobec idei BIM (co w pewnych przypadkach wymaga wyedukowania kierowników w zakresie nowych procesów). Kierownictwo musi potrafić umiejscowić ideę BIM w ramach nadrzędnych celów strategicznych całej organizacji. Pamiętaj, jeżeli BIM stanie się inicjatywą badawczo-rozwojową lub czysto technologiczną, rezultaty oferowane przez BIM nigdy nie zostaną osiągnięte. Kluczowe kwestie, które należy rozważyć przy tworzeniu skutecznej wizji BIM: Inspiracja i aspiracja: Wizja musi sięgać daleko i mieć takie aspiracje, by zjednoczyć różnorodne elementy organizacji. Wdrożenie BIM rozpoczęte jako zwyczajne ćwiczenie z wdrażania technologii niekoniecznie wzbudzi zapał pracowników czy zapewni impet potrzebny do przejścia przez ewentualne osłabienie motywacji. Wizja musi dać się przełożyć na możliwe do wykonania kroki (patrz "Kamienie milowe" poniżej), a jednocześnie definiować większe idee. Krokom należy nadać odpowiednie priorytety i wyraźnie zaznaczyć, kogo w organizacji one dotyczą. Powszechnym błędem na tym etapie jest określenie inspirującego wyniku wdrożenia BIM z nieinteresującymi krokami pośrednimi o małej wartości. Pięć "W": Zwięzłość i przejrzystość są niezbędne w komunikowaniu wizji BIM organizacji. Dzięki zasadzie pięciu W (ang. Who, What, Where, When, Why - czyli kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego), każda część organizacji będzie mieć szczegółowe informacje o wizji BIM, których potrzebuje by wykonać swoją pracę. Niektóre z tych kwestii będą wyzwaniem i będą wymagać od kierownictwa podjęcia ryzyka. Kamienie milowe: Stopniowy start i stworzenie kamieni milowych pomaga organizacji pokonać początkowy paraliż wywołany monumentalnym zadaniem. Pomaga również tworzyć krótkoterminowe "zwycięstwa", które mogą pomóc w wyzwoleniu zapału i utrzymaniu dążenia do realizacji ostatecznego celu wizji. Metodyczne wdrażanie BIM zapewnia powstanie logicznego zbioru kamieni milowych czyli kluczowych momentów (oprócz tych właściwych dla danej organizacji) związanych z coraz większym zaawansowaniem BIM. Uzupełnienie planu wdrażania o inicjatywy i projekty pilotażowe daje również okazję do częstego wyróżniania osiągnięć. To tylko niektóre kwestie, które trzeba rozważyć tworząc wizję BIM. W literaturze biznesowej można oczywiście znaleźć wiele źródeł dotyczących technik planowania wizji. Ich właściwość i ograniczenia w kontekście BIM są takie same jak w przypadku innych dziedzin. Jednak wdrażanie wizji w sektorze infrastruktury, podobnie jak w każdym innym, ma pewne charakterystyczne cechy - jak np. na poziomie większych projektów kapitałowych, programów kapitałowych czy na poziomie całej branży. Konkretny kontekst danej organizacji i sektorów rynku, na których ona działa, może wymagać od kierownictwa wiedzy o BIM i uwzględnienia jej w tworzonych strategiach korporacyjnych. 4
Najlepiej gdyby wizja BIM inicjowana była z poziomu kierownictwa. Dziś jednak nie jest rzadkością, kiedy to menadżerowie średniego szczebla starają się zwrócić uwagę wyższego kierownictwa na BIM. W takim przypadku, konieczne może okazać się, by liderzy BIM sami opisali wizję szukając jednocześnie wsparcia ze strony przełożonych. Może to być etapem przejściowym (nie stałym sposobem działania) przed rozpoczęciem transformacji realizowanej pod przywództwem kierownictwa. Rozwiązanie takie nie jest idealne, ale Autodesk był świadkiem, jak pewne firmy odniosły sukces stosując takie przejściowe podejście. Ogranicza ono jednak ogólnoorganizacyjne korzyści z BIM i zwiększa ryzyko niepowodzenia transformacji. Doświadczenia z igrzysk olimpijskich w Londynie 2012 Znaczenie skutecznego udostępniania i zarządzania danymi uwidoczniły doświadczenia programu igrzysk olimpijskich Londyn 2012, którego wartość wyniosła 7,2 mld funtów. Uruchomiono wspólną platformę CAD do współpracy, by umożliwić czerpanie znaczących korzyści w obszarze zarządzania oraz dzielenia się danymi projektowymi i innymi, a także by zmniejszyć problemy z koordynacją projektów i dostępem do informacji. Jednakże ograniczone egzekwowanie standardów i procesów wymiany danych oraz wyzwania związane z użytecznością, a także niezadowolenie z wdrożonego rozwiązania, sprawiło w praktyce, że poszczególni dostawcy i ich firmy współpracujące korzystali z własnych systemów. W rezultacie, klient i organizacja zarządzająca programem musieli korzystać z danych pochodzących z wielu różnych źródeł. Zalecenia i doświadczenia wynikające z programu organizacji igrzysk były następujące: Stworzenie na samym początku szczegółowego planu obejmującego wymagania i standardy dotyczące danych Przejrzyste i proste wytyczne Rozbudowywanie dokumentacji na bieżąco Przyjazne dla użytkownika interfejsy dostępu do danych Ciągłe działania na rzecz aktualizowania protokołów przekazania tak, by odzwierciedlały nowe zakresy nakładających się na siebie prac, itd. Przejrzyste zobowiązania umowne połączone z rozwiązaniami motywującymi do przekazywania informacji w wymaganych formatach i standardach Dalsze doświadczenia - dostrzeżenie wartości w pełni skoordynowanych danych 3D, które można skutecznie udostępniać za pośrednictwem platformy BIM. Z powodu ograniczeń technologicznych udostępnionej platformy oraz standardów dostarczania danych, koordynacja programu olimpijskiego odbywała się tylko w 2D. Zaproponowano integrację danych CAD i GIS w środowisku BIM, dzięki której projektanci mogliby łatwiej wykonywać koordynację przestrzenną i wyeliminować czas spędzony na konwertowaniu danych między platformami. Źródło: Jennifer Whyte et al, Data handover from project delivery into operations, London 2012 Learning legacy, ODA, October 2011 (www.london2012.com/learninglegacy) 5
Zmotywowane przywództwo BIM W każdej branży istnieją niezliczone badania potwierdzające trudność wprowadzania zmian w dużych organizacjach i systemach. Każda szeroko zakrojona transformacja, jak wdrożenie BIM, wymaga wizji i stopniowych zmian rozłożonych w długim okresie. Wyzwaniem dla kierownictwa danej organizacji jest zapewnienie dopasowania wizji BIM i zintegrowanej, stopniowej zmiany. Zespół kierujący wdrażaniem BIM musi zapewnić, by wizja BIM przełożyła się na możliwą do realizacji taktykę osiągnięcia pożądanych wyników, zgodnych ze strategicznymi celami organizacji. Zarządzanie zmianami trwałymi i zrównoważonymi zawsze jest trudne i wymaga twórczych strategii dopasowanych do kultury pracy i charakterystyki danej organizacji. Niemniej jednak, Autodesk dostrzega, że wyzwania stojące przed wieloma zespołami kierującymi wdrażaniem BIM są podobne. Poniższa lista przedstawia niektóre wspólne obszary, na których należy się skupić, by pokonać stagnację w inicjatywach na rzecz wdrożenia BIM: Zmniejszanie dystansu: Wizja BIM przedstawia ostateczny cel wdrożenia. Nie da się go jednak osiągnąć bez wykonania konkretnych, możliwych do realizacji działań. Jak już wspomniano, wizja transformacji przez BIM realizuje się na poziomie pracowników. Zatem, jeżeli architekci, planiści, wykonawcy, rzeczoznawcy i inni podobni specjaliści nie widzą wartości płynących z realizacji swojej części transformacji BIM, to ta transformacja prawdopodobnie się nie uda. Działania odgórne, oparte na przejrzystej komunikacji ze strony kierownictwa i zespołu kierującego procesem wdrożenia BIM, są ważne, ale by zakończyć się powodzeniem, muszą iść w parze z działaniami płynącymi z dołu, takimi jak oceny, edukacja i walidacja zmian przez działania. Oficjalna komunikacja: Oprócz podnoszenia świadomości służącej płynącym z dołu inicjatywom, organizacje powinny komunikować swoje ambicje i osiągnięcia związane z BIM nie tylko wewnętrznie, ale również na zewnątrz. Plan oficjalnej komunikacji pokazuje wszystkim zainteresowanym zaangażowanie organizacji we wdrożenie BIM, pomaga nadać transformacji większą energię oraz zmniejsza dystans między teoretycznymi rozważaniami kierownictwa a codzienną działalnością. Szkolenia i edukacja: Transformacja przez BIM wymaga nowych umiejętności i sposobów pracy. Wymaga również zrozumienia koncepcji BIM, które niejednokrotnie są nowe i błędnie rozumiane. Osoby praktycznie stosujące BIM będą potrzebować edukacji i szkoleń, dzięki którym łatwiej będą mogły wprowadzać BIM do codziennej pracy nad projektami. Programy szkoleń i edukacji z zakresu BIM są dla tych osób dodatkową siłą napędową i motywacją, a jednocześnie tworzą cenny kapitał intelektualny w organizacji. Umowy i kwestie prawne: Narzędzia BIM i związane z nimi procesy mają wpływ na relacje umowne między właścicielami i ich dostawcami. Jako narzędzie oparte na współpracy, BIM jest katalizatorem zmian w relacjach i umowach między osobami zaangażowanymi w projekt. Umożliwiana przez BIM współpraca to znacząca zmiana w tradycyjnych procesach (o ogromnym potencjale poprawy relacji roboczych w ramach zespołu). Może ona jednak generować również nowe wyzwania, które trzeba będzie pokonać. 6
Zgodność, audyty i kontrola jakości: Okresowe przeglądy projektu pozwalają zespołowi kierującemu wdrażaniem BIM ocenić stopień realizacji oraz skuteczność technologii, standardów i procesów BIM w różnych rodzajach projektów. Zespół kierujący wdrażaniem BIM wskazuje błędy, poprawia standardy i procesy, a także powiela dobre praktyki innych zespołów projektowych z całej organizacji. Przeglądy te są również znakomitym źródłem, z którego można czerpać opowieści o sukcesach mogące dodać energii procesowi transformacji. Realizacja dużych projektów Przekraczanie kosztów i terminów to charakterystyczna cecha dużych projektów i składających się na nie zadań. Wśród regularnie podawanych przyczyn są: niewystarczająca koordynacja projektów, nikła współpraca w zespołach projektowych oraz konflikty między dostawcami i klientami. Współczynnik niepowodzenia projektów na świecie wynosi ponad 60-75 procent, przy czym wielkości rzędu 30-50 procent dla przekroczenia kosztów i 100 procent dla przekroczenia harmonogramu nie są rzadkością. Według badania przeprowadzonego niedawno przez Independent Project Analysis Institute, współczynnik niepowodzenia dużych projektów kapitałowych na świecie wynosi 60 procent pod względem realizacji celów budżetowych i harmonogramów. Krótka analiza branżowych danych historycznych z całego świata dotyczących realizacji dużych projektów została przedstawiona w poniższej tabeli. Ogólnoświatowe współczynniki niepowodzenia dla realizacji dużych projektów Projekty infrastrukturalne Projekty budowlane Przekroczenie kosztów o / różnica: 10 50% Przekroczenie harmonogramu o / różnica: 30-120% Około 2/3 projektów przekroczyło budżet i harmonogram Przekroczenie kosztów o / różnica: średnio 15%, dla większości projektów przekroczenie mieściło się w przedziale 5 20% Przekroczenie harmonogramu o / różnica: średnio 50%, dla większości projektów przekroczenie mieściło się w przedziale 30 120% Około 2/3 projektów przekroczyło budżet i harmonogram Koszt BIM Autodesk przeprowadził w ostatnich latach wdrożenia BIM w wielu projektach o różnej skali. Analiza wyników tych projektów pokazuje szereg tendencji: W 80 procentach analizowanych projektów trzeba było znacząco zmodyfikować konfigurację projektu, co kosztowało około 19 000 $ na projekt 100 procent projektów, w których nie zmieniono źle skonfigurowanych modeli przyniosło około 24 000 $ kosztów na dalszych etapach realizacji (w średnio pięcioosobowym zespole projektowym) Wiele opcji projektowych jest nieuniknionych; w dużym projekcie infrastrukturalnym osiągnięto do 90 000 $ oszczędności na "produkcji", a w dużym projekcie związanym z ochroną zdrowia zaoszczędzono 30 000 $ w wyniku zrealizowania dziesięciu opcji projektowych. Oszczędności te zostałyby zniwelowane przez utraconą produktywność, gdyby przy modelowaniu nie przyjęto standardów i najlepszych praktyk BIM. 7
WARTOŚĆ BIM Mierzenie zaawansowania wdrożenia BIM: Zespół kierujący wdrażaniem BIM może stworzyć wiele miar kierunkowych pozwalających przewidzieć postęp organizacji w realizacji celów i kamieni milowych wyznaczonej wizji. Grupa przydatnych miar jest związana ze stopniem zaawansowania wdrożenia zwana dojrzałością BIM. Dojrzałość BIM jest miarą zdolności organizacji do stosowania BIM w ramach jej struktury i projektów. Istnieje szereg różnych sposobów pomiaru dojrzałości, ale ogólnie skupiają się one na transformacji technologicznej i organizacyjnej, przez co stanowią użyteczną wskazówkę co do postępów dokonywanych przez organizację w przekształcaniu swojej działalności przez BIM. Stopniowa, zintegrowana zmiana Jak już wspomniano, transformacja działalności przez BIM może dać prawdziwe korzyści biznesowe, ale wymaga od firmy przekształcenia obecnych przekonań, kultury, technologii i standardów. Zmiana sposobu funkcjonowania organizacji zajmującej się infrastrukturą to niełatwe zadanie. Transformacja taka wymaga udoskonalenia procesów i organizacji, przyjęcia technologii i zgrania nadrzędnych strategii i celów, aby w pełni zrealizować przedstawioną przez organizację wizję BIM. Zmiana ta odbywa się tam, gdzie wdrażane jest BIM. Zaplanować, przetestować i wprowadzić trzeba wiele nowych sposobów pracy i procedur. Ponieważ jest tak wiele kwestii do uwzględnienia, Autodesk podzielił te zmiany na kluczowe obszary wdrożenia BIM, ważne dla generowania zmiany w danej organizacji. Te obszary to: 1. Polityka i strategie: Podejście i korzyści z przyjęcia BIM, które współgrają z ogólnymi celami organizacji w zakresie konkurencyjności, doskonałości operacyjnej i skutecznej realizacji zadań. 2. Zarządzanie zmianami: Program zmian i przyjęcia BIM opracowany w celu osiągnięcia oczekiwanych korzyści w funkcjonowaniu organizacji przez koordynację, przekazywanie wiedzy, zarządzanie wynikami oraz edukację i szkolenia. 3. Standardy i procesy: Określone standardy i procesy kierujące wszystkimi projektami i programami, które definiują stosowanie BIM, wspierają stosowanie tych praktyk oraz umożliwiają zainteresowanym osobom skuteczne działanie przy jednoczesnym stosowaniu ustalonych metod. 4. Zintegrowana technologia BIM: Proces BIM i narzędzia zarządzania modelami zintegrowane z systemami przedsiębiorstwa w celu udostępniania informacji w ramach współpracy w całej organizacji i w zespołach projektowych. Powyższe obszary wdrożenia dotyczą najważniejszych czynników zintegrowanej zmiany w ramach organizacji. Ponadto, należy również przestrzegać ich podstawowej hierarchii. 8
Zarządzanie Proces projektowy skupiony wokół modelu Współpraca i zarządzanie danymi Zintegrowane analizy Podstawą wdrożenia BIM jest zorganizowane zarządzanie jego wprowadzeniem, utrzymaniem, zgodnością i działaniem. Rdzeń BIM stanowią procesy modelowania i standardy wykonania, które określają model danego obiektu i jego wykorzystanie na późniejszych etapach cyklu życia projektu. Współpraca i towarzyszące jej ramy zarządzania danymi w celu kontroli nad udostępnianiem odpowiednich i dokładnych informacji wszystkim zainteresowanym stronom. Na każdym etapie cyklu życia projektu, ludzie muszą analizować zintegrowane modele obiektów. Analizy zaczynają się od 2D, następnie przechodzą do 3D, 4D (czas), 5D (koszt) i układów o większym stopniu złożoności. Rysunek 1: Pierwszeństwo we wdrażaniu BIM Autodesk dostrzegł, że organizacje, które pozostają skupione na logicznej kolejności priorytetów wprowadzanej zmiany odnoszą większe sukcesy w osiąganiu korzyści przewidzianych podczas opracowywania planu. Kolejność priorytetów w miarę postępów wdrażania BIM przedstawiono na rys. 1 kierunek postępów zaczyna się z lewej strony i postępuje w prawo. Zdolności w zakresie współpracy i analizy są budowane na fundamencie solidnego zarządzania i modelowania. Chociaż powyższy porządek priorytetów jest jasny, nie znaczy to, że pokazane cztery kategorie są wdrażane jedna po drugiej - są to zintegrowane obszary doskonalenia, a każdy korzysta z doskonalenia pozostałych i jednocześnie je wspomaga. Biorąc to pod uwagę, na rys. 2 poniżej przedstawiono każdy z powyższych zintegrowanych obszarów wdrażania BIM (np. Polityka i strategie BIM) i sposób, w jaki wiąże się on z priorytetami wdrażania przedstawionymi na rys. 1 powyżej (np. Zarządzanie współpracą i danymi). Poszczególne obszary wdrażania przedstawiono w formie kolorowych pasków i pokazano miejsca, w których mają one wpływ na wdrożenie (pokazano również ich główne rezultaty). Wizualizacje, symulacje i bardziej złożone analizy (4D, 5D i dalej) Analizy całego programu i planowanie główne Kontrola nad kosztami i harmonogramem projektu Procesy współpracy w zakresie standardów Wspólne środowisko danych projektu Audyty projektów i kontrola jakości Ograniczanie ryzyka i zarządzanie roszczeniami Miary wyników zespołów projektowych Globalne strategie dotyczące siły roboczej Doskonalenie procesów biznesowych i zarządzanie danymi Współpraca między wieloma lokalizacjami Zintegrowana technologia BIM Zintegrowane analizy Współpraca Wizja BIM Polityka i strategie Procesy projektowe Dane o jakości Zarządzanie Komitety zarządzające BIM Szkolenia i edukacja BIM skupione wokół modelu Umowy i polityka prawna BIM Role i obowiązki BIM Plany realizacji projektów BIM Zarządzanie pełnym cyklem życia obiektu Zintegrowane, wielobranżowe modele geometryczne i modele danych Standardy modelowania i rezultatów projektów Standardy i procesy Świadomość BIM i plany komunikacji Zarządzanie zmianami w organizacji Rys. 2: Koło wdrożenia BIM 9
Słownik pojęć i skrótów 2D dwuwymiarowy: zastosowanie krzywych i liczb do analizy w przestrzeni dwuwymiarowej ; 2D występuje i ma ważne miejsce w BIM. 3D trójwymiarowy: powierzchnie i obiekty w przestrzeni trójwymiarowej, zwykle powiązane z modelowaniem geometrycznym i analizą w BIM. BIM wymaga 3D, ale 3D może istnieć bez BIM, jako proste obiekty nie posiadające inteligentnych parametrów. Do powszechnych rodzajów analizy 3D należą m.in. wizualizacje, wykrywanie kolizji, "przeglądy" ("fly-by"), estetyka i pole widzenia. 4D czterowymiarowy: analiza 3D wzbogacona o parametr czasu. Ten rodzaj analizy przedstawia zwykle kolejne etapy projektu i sekwencje budowy. Dodanie danych chronologicznych do modelu 3D pozwala uczestnikom projektu wizualizować sekwencję zdarzeń w czasie i pokazać ją w 3D w celu analizy. 5D pięciowymiarowy: analiza 4D wzbogacona o aspekt kosztów. Stworzenie modelu 5D umożliwia uczestnikom projektu wizualizowanie postępów budowy i powiązanych kosztów w czasie. AEC architektura, inżynieria i budownictwo: trzy branże środowiska budowlanego, często grupowane razem reprezentują sektor realizacji projektów w środowisku budowlanym. Analizy zintegrowane na każdym etapie cyklu życia, pracownicy muszą integrować różnorodne modele elementów obiektu w celu analizy. Ta kategoria skupia się na wdrażaniu różnych rodzajów analiz. Celem jest systematyczne udostępnianie tych analiz, które są rezultatem procesów skupionych wokół modelów. Większość analiz BIM zaczyna się w 2D, 3D (wizualizacje, wykrywanie kolizji, estetyka itp.), a następnie przechodzi do 4D (3D plus czas), 5D (4D plus koszty) i w końcu o układów o większej złożoności (niektórzy odwołują się do coraz wyższych poziomów analiz nd, ale dla przejrzystości, w przypadkach analiz większych niż 5D, podajemy nazwę rodzaju analizy). Modelowanie informacji o budynku (BIM) zintegrowane podejście skupione wokół modeli, mające na celu przedstawianie skoordynowanych, wiarygodnych informacji o projekcie budowlanym na różnych etapach jego realizacji: od projektu, przez budowę, po eksploatację. BIM daje inżynierom, budowniczym, właścicielom i innym osobom wyraźny przegląd projektu, przez co pomaga szybciej podejmować bardziej świadome decyzje, poprawić jakość i podnieść rentowność. Plan realizacji BIM (BEP lub BIM PxP) plan opracowany w celu zdefiniowania ról i obowiązków w ramach zespołu projektowego. Opiera się na wymogach dotyczących zespołu, technologii i projektu, co umożliwia zespołowi projektowemu określenie najlepszej drogi dla BIM do osiągnięcia postawionych przed projektem celów. Celem planu jest przejrzyste pokazanie zadań zespołu, poprawienie rozliczalności i produktywności członków zespołu, standaryzacja sposobów komunikacji, określenie ról i obowiązków, a także kontrola nad kosztami, harmonogramem, zakresem i jakością projektu. 10
Transformacja działalności fundamentalna zmiana sposobu, w jaki działa firma, realizowana przez przejście na nowy rynek lub zmianę metod działania. Wymaga zestrojenia działań organizacji dotyczących ludzi, procesów i technologii z jej strategią i wizją biznesową. Taka fundamentalna zmiana jest nastawiona na realizacje długoterminowych celów. Współpraca i zarządzanie danymi przez cały cykl życia obiektu, wszystkie zainteresowane podmioty muszą skutecznie i wydajnie dzielić się danymi i informacjami. Ta kategoria skupia się na procesach i procedurach współpracy oraz towarzyszących im ramach zarządzania danymi. Można ją ogólnie podzielić na następujące obszary wdrożenia: dzielenie się danymi, dzielenie się informacjami (metadane), integracja i interoperacyjność. Infrastruktura składniki wzajemnie powiązanych systemów zapewniające dobra i usługi niezbędne do umożliwienia, podtrzymania lub poprawy warunków funkcjonowania społeczeństwa, takie jak drogi, mosty, wodociągi, kanalizacja, sieci elektryczne i telekomunikacja. IT informatyka: budowa, rozwój, zastosowanie, wdrażanie, wsparcie lub zarządzanie systemami komputerowymi lub nauka o nich, a także dział inżynierii dotyczący wykorzystania komputerów i urządzeń telekomunikacyjnych do przechowywania, wyszukiwania, transmisji i kontroli danych. GIS System Informacji Przestrzennej, system stworzony do wprowadzania, gromadzenia, przetwarzania, analizowania, kontroli i prezentacji wszelkiego rodzaju danych przestrzennych. Zarządzanie ta kategoria wdrożenia skupia się na zarządzaniu, kontroli i kierowaniu stosowaniem BIM w środowiskach obiektów i projektów danej organizacji. Podstawą skuteczności zarządzania BIM jest siła i przejrzystość wizji posiadanej przez organ zarządzający. Dlatego wśród kluczowych elementów skutecznego zarządzania znajdą się wizja BIM, grupa zarządzająca BIM oraz polityka i strategie związane z BIM. Miary wyników miary wskazujące wyniki działalności (na przykład, miarą wyników jest wysokość zbiorów, podczas gdy wielkość zasiewu jest miarą kierunkową). Miary kierunkowe miary przewidujące wyniki działalności (na przykład, miarą wyników jest wysokość zbiorów, podczas gdy wielkość zasiewu jest miarą kierunkową). Procesy projektowe skupione na modelu w centrum podejścia BIM do realizacji projektów i zarządzania cyklem życia obiektu są procesy skupione na modelach (modele geometryczne i modele danych). Procesy te determinują metody i techniki tworzenia modeli obiektów, treść tych modeli, rezultaty prac (takie jak plany i inne materiały wyjściowe do późniejszego wykorzystania) oraz "krytyczną ścieżkę" modelu, po której migruje on z etapu planowania aż do etapów eksploatacji i zarządzania. NBIMS National BIM Standard (U.S.) R&D badania i rozwój (ang. Research & Development) RIBA Royal Institute of British Architects (U.K.) SME ekspert w danej dziedzinie (ang. Subject-Matter Expert) 11
Autodesk is a registered trademark of Autodesk, Inc., and/or its subsidiaries and/or affiliates in the USA and/or other countries. All other brand names, product names, or trademarks belong to their respective holders. Autodesk reserves the right to alter product and services offerings, and specifications and pricing at any time without notice, and is not responsible for typographical or graphical errors that may appear in this document. 2015 Autodesk, Inc. Wszelkie prawa zastrzeżone. 12