Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-4/6

Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-4/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2. Faza 1: Nowe przedsięwzięcie biznesowe 3. Faza 2: Wzrost sprzedaży 4. Faza 3: Dojrzałość rynkowa 5. Faza 4: Spadek sprzedaży 6. Diagnoza działu sprzedaży i proces zmian

Agenda 1. Charakterystyka fazy 2. Kluczowe decyzje Skuteczność a efektywność inwestycji Liczebność organizacji sprzedażowej Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej 3. Priorytety efektywnego zarządzania

Architektura Organizacji Sprzedażowej

Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Strategia obsługi klientów Kreowanie świadomości marki (produktu) oraz Penetracja wyjściowych segmentów rynku, rozwój Koncentracja na zatrzymaniu klientów i obsłudze Kontynuacja nacisku na efektywność, ochrona relacji z szybka nowych aktualnych kluczowymi orientacja na segmentów segmentów w klientami oraz najbardziej bardziej wyjście z atrakcyjne efektywny niedochodowych segmenty rynku sposób segmentów wrażliwe na wysiłek sprzedażowy

Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Relatywne znaczenie kluczowych decyzji Rola partnerów handlowych w promocji **** ** * *** Wielkość organizacji sprzedażowej *** **** ** **** Struktura organizacji sprzedażowej * **** *** ** Sposób alokacji zasobów ** * **** *

Charakterystyka fazy Kiedy biznes z fazy wzrostu wchodzi nieuchronnie w fazę dojrzałości oferta firmy zaczyna stopniowo upodobniać się do ofert rywali rynkowych. Konkurencja się nasila, a marża zysku podlega stałej ale systematycznej erozji. Strategia obsługi klienta skupia się wówczas na utrzymaniu dotychczasowych klientów poprzez lepszą ich obsługę. Jednocześnie firma szuka bardziej kreatywnych sposobów zwiększania skuteczności i przede wszystkim efektywności procesu sprzedaży.

Skuteczność a efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Inwestycje w architekturę organizacji sprzedażowej Wzrost nagłośnienia marki oraz zwiększenie liczby kontaktów biznesowych Skuteczność Rosną liczba aktualnych i potencjalnych klientów Efektywność Wzrost wartości sprzedaży oraz poprawa jej rentowności

Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Firma inwestuje środki finansowe w promocję produktów w konsekwencji generuje ich odpowiednio wysokie nagłośnienie i zwiększoną liczbę kontaktów biznesowych. Odzwierciedlają one wysoką skuteczność inwestycji w organizację sprzedażową. Ogłoszenia prasowe, tv, radiowe Eventy Outdoor Strony w Internecie Mailing, sms, info Liczba telefonicznych kontaktów

Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Efektywność inwestycji w organizację sprzedażową odzwierciedla poziom reakcji klientów na wielkość nagłośnienia produktu i liczbę kontaktów biznesowych wyrażoną wartością sprzedaży. Reakcja konsumentów przejawia się w kupowaniu produktów i usług firmy. Wysoka efektywność inwestycji w organizację sprzedaży oznacza więc wysoki poziom konwersji sprzedaży na jednostkę nagłośnienia.

Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Telesprzedaż jest bardzo skuteczna w nagłośnianiu produktu oraz kontaktowaniu się firmy z aktualnymi i potencjalnymi klientami. Ponoszone koszty są niskie. Tele sprzedawcy są jednocześnie mało efektywni w generowaniu sprzedaży. Sprzedawcy specjaliści natomiast są mało skuteczni w nagłośnianiu produktu, gdyż mogą dotrzeć i mieć kontakt w danej jednostce czasu z ograniczoną liczbą klientów. Są oni natomiast dużo bardziej efektywni niż sprzedawcy realizujący sprzedaż przez telefon.

Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową W fazie wzrostu cyklu biznesowego organizacje sprzedażowe starają się być możliwie najbardziej skuteczne. Ich pracownicy relatywnie dużo czasu poświęcają na nagłośnianie produktów firmy oraz kontaktowaniu się z jak największą liczbą klientów. W fazie dojrzałości cyklu biznesowego zmieniają się priorytety w działalności sprzedawców. W mniejszym stopniu liczy się liczba kontaktów (skuteczność), co ich wysoka jakość (efektywność). Wysoka efektywność oznacza lepsze wykorzystanie posiadanych przez organizację zasobów tzn. sprzedawców, czasu, klientów i produktów. Lepsze wykorzystanie zasobów staje się w fazie dojrzałości najważniejszym priorytetem organizacji sprzedażowej.

Lepsza alokacja zasobów organizacji sprzedażowej w fazie dojrzałości Alokacja czasu i wysiłku sprzedawców Decyzje o alokacji klientów Decyzje o alokacji produktów Decyzje o alokacji aktywności sprzedawców

Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z klientami Jaki rynek obsługiwać? Czy obsługiwać segmenty o dużej czy małej pojemności? Czy obsługiwać segmenty o niskiej czy segmenty o wysokiej rentowności? Koncentracja na nowych czy obecnych klientach? Obsługiwać segmenty o wysokim czy niskim stopniu penetracji? Które rynki geograficzne obsługiwać? Koncentrować się na centrali firmy czy na oddziałach terenowych? (B2B)

Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z produktami - 1 Czy oferować klientom nowe czy produkty od dawna obecne na rynku? Czy oferować klientom produkty z dolnej czy z górnej półki? Czy promować produkty łatwe czy trudne w sprzedaży? Czy koncentrować się na produktach znanych klientom czy produktach obcych? Czy koncentrować się na produktach o wysokim czy niskim zaawansowaniu technologicznym?

Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z produktami - 2 Czy promowane produkty mają mieć krótki czy długi cykl sprzedaży? Jakie są przewidywany czas oraz siła przesunięcia efektów aktywności sprzedawców w czasie? Jaki ma być optymalny poziom dyferencjacji produktów? Czy produkty mają być bardzo czy mało konkurencyjne?

Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z aktywnością sprzedawców Czy aktywność sprzedawców ma koncentrować się na pozyskiwaniu nowych klientów czy kultywowaniu relacji z klientami dotychczasowymi? Jaki ma być rozkład czasu sprzedawców pomiędzy sprzedażą a obsługą posprzedażową? Jaki ma być rozkład czasu sprzedawców pomiędzy budowaniem relacji a doradztwem technicznym? Jaki ma być rozkład czasu sprzedawców pomiędzy budowaniem relacji a doradztwem finansowo- prawnym?

Ograniczenia efektywnej alokacji zasobów organizacji sprzedażowej 1. Często firma nie ma wiedzy jaki jest najlepszy sposób alokacji zasobów jej organizacji sprzedażowej ponieważ brak jest informacji o rzeczywistym potencjale poszczególnych klientów oraz obszarów handlowych. 2. Nawet jeżeli tego rodzaju da są dostępne to bardzo często stosowane przez sprzedawców zasady alokacji zasobów są niewłaściwe. 3. Sprzedawcy często znając optymalne procedury alokacji praktyce wykorzystują sposoby, które są po prostu łatwiejsze. 4. W sytuacji kiedy znaczna część wynagrodzenia zależy od prowizji lub bonusów powiązanych z wynikami sprzedawcy zwykle koncentrują się aktywnościach, które prowadzą do maksymalizacji ich osobistych dochodów.

Optymalna zasada efektywnej alokacji zasobów organizacji sprzedażowej Optymalna alokacja zasobów organizacji sprzedażowej takich jak klienci, produkty oraz aktywności to alokacja gwarantująca najwyższy poziom responsywności sprzedaży (zysku) lub marży brutto na wysiłek podejmowany przez sprzedawców.

Optymalna zasada efektywnej alokacji zasobów organizacji sprzedażowej W oparciu informacje przygotowane przez analityków pracownicy sprzedaży firmy powinni być bardziej precyzyjnie instruowani, które w danym okresie czasu na danym rynku (lub obszarze handlowym) sposoby alokacji zasobów są, a które nie są efektywne. Najbardziej efektywne sposoby alokacji powinny być ściśle powiązane z systemem wynagradzania sprzedawców.

Niewłaściwa alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Obsługa klientów nierentownych bądź o niskiej rentowności. Obsługa klientów rentownych ale o niekorzystnej lokalizacji z punktu widzenia kosztów i czasu dotarcia. Promowanie przez sprzedawców klientom produktów łatwych w sprzedaży ale niekoniecznie najbardziej opłacalnych dla firmy w krótkim oraz długim horyzoncie czasowym. Koncentracja wysiłku sprzedawców na klientach łatwych do obsługi ale niekoniecznie najbardziej opłacalnych dla firmy w krótkim oraz długim horyzoncie czasowym. Sprzedawcy przeznaczają wysiłek na klientów oraz produkty niezgodnie z optymalnym sposobem alokacji.

Niewłaściwa alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Wyznaczenie sprzedawcom poszczególnych obszarów sprzedażowych do obsługi jest również alokacją zasobów. Właściwie wyznaczone obszary sprzedażowe to rynki o równej lub wyrównanej pracochłonności bądź równej lub wyrównanym potencjale sprzedażowych (dochodowości). Badania empiryczne wskazują, że firmy zwykle mają nazbyt duże obszary sprzedażowe. Niektóre organizacje z kolei mają obszary handlowe o niewystarczającym potencjale wzrostu. Optymalizacja obszaru sprzedażowego prowadzi zwykle do wzrostu zysku o 5-7% w pierwszym roku obsługi.

Procedura analizy segmentacyjnej rynku 1. Oszacowanie wartości sprzedaży oraz kosztów obsługi przez organizację sprzedażową poszczególnych segmentów produktowogeograficznych. 2. Kalkulacja zysku oraz ROI dla poszczególnych segmentów. 3. Sporządzenie rankingu segmentów wg. ROI 4. Decyzja odnośnie obsługi poszczególnych segmentów

Formuła ROI ROI Return on Investment czyli po prostu zwrot z inwestycji. W kontekście kupowania bądź wydawania pieniędzy używa się też terminu ROS Return on Spending Przychody = 500 PLN Koszty = 250 PLN Metoda 1 ROI = Przychody: Kosztów ROI = 500/250 = 2 Metoda 2 ROI% = (Przychody-Koszty)/Koszty x 100 ROI% = (500-250)/250 x 100 = 100%

Ranking segmentów wg. wielkości ROI Segment ROI Decyzja Obecny D 6006% Tak Obecny E 5314% Tak Obecny A 2945% Tak Obecny C 1498% Tak Były G 1771% Tak Były F 1268% Tak Potencjalny A 1070% Tak Potencjalny E 985% Tak Obecny F 115% Nie Były A 91% Nie Potencjalny C 9% Nie Obecny G -33% Nie Potencjalny D -65% Nie Były F 0 Nie

Problem niewłaściwej alokacji produktów W firmach oferujących bardzo szeroką gamę produktów zwykle występuje problem niewłaściwej alokacji wysiłku sprzedawców pomiędzy poszczególne produkty. Często sprzedawcy poświęcają jednakową ilość czasu na każdy z produktów wchodzących w skład oferty firmy lub koncentrują się na sprzedaży produktów łatwych w sprzedaży. Oba powyższe podejścia nie są optymalne gdyż nie prowadzą do maksymalizacji zysku.

Problem niewłaściwej alokacji produktów Pewna firma posiadająca 100 sprzedawców miała w swojej ofercie 37 produktów. Rozdzielenie ich czasu równo pomiędzy wszystkie produkty spowodowała, że każdy z produktów otrzymywał 2.7% ich nominalnego czasu sprzedawców. Dopiero koncentracja na 8 najbardziej rentownych z 37 produktów doprowadziła do bardzo wyraźnego wzrostu zysku firmy.

Kluczowe decyzje odnośnie wielkości organizacji sprzedażowej W fazie dojrzałości cyklu biznesowego głównym kryterium decyzyjnym branym pod uwagę przy konstrukcji architektury organizacji sprzedażowej jest wzrost efektywności sprzedawców czyli zwiększenie współczynnika generowania przychodów w relacji do liczby kontaktów z klientami. W fazie tej proces sprzedaży staje się bardziej złożony i firma zatrudnia większą liczbę specjalistów dlatego menedżerowie są zmuszeni nieustannie poszukiwać metod optymalizacji kosztów

Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Opcja 1: zwiększenie liczby sprzedawców ogólnych ograniczenie liczby sprzedawców specjalistów redukcja kosztów logistycznych alokacja sprzedawców w zależności od sytuacji Opcja 2: zatrudnienie większej liczby pracowników wsparcia uruchomienie tanich kanałów dystrybucji przekierowanie kontaktów z klientami na Internet oraz call center

Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Opcja 1: zwiększenie liczby sprzedawców ogólnych ograniczenie liczby sprzedawców specjalistów redukcja kosztów logistycznych alokacja sprzedawców w zależności od sytuacji Opcja 2: zatrudnienie większej liczby pracowników wsparcia uruchomienie tanich kanałów dystrybucji przekierowanie kontaktów z klientami na Internet oraz call center

Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Wiele firm w fazie dojrzałości przekonuje się, że sprzedawcy są nadmiernie obciążeni różnego rodzaju zadaniami o technicznym charakterze ze szkodą dla aktywności strategicznych związanych ze sprzedażą. Jeżeli w normalnych warunkach sprzedawca poświęca mniej niż 50% nominalnego czasu pracy na aktywności bezpośrednio związane ze sprzedażą zwykle wskazuje to na mało efektywną alokację jego wysiłku.

Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Innym problemem organizacji w tej fazie może być nadmierna specjalizacja personelu sprzedażowego prowadząca do wyjątkowej wzrostu kosztów oraz pogorszenia się relacji z klientami firmy. Optymalnym rozwiązaniem może wówczas być powołanie stanowiska menedżera koordynującego aktywność accountów i key accountów oraz zastosowanie szerszą skalę cross sellingu.

Alokacja czasu sprzedawcy Typ aktywności Szczegółowe zadania Rozkład Sprzedaż 34,6% 1. Aktywna sprzedaż do dystrybutorów 2. Aktywna sprzedaż do małych detalistów 3. Realizacja prezentacji handlowych Usługi 40,8% 4. Przygotowanie prezentacji Administracja 16,8% 5.Planowanie wizyt handlowych 6.Planowanie działań posprzedażowych 7.Wysyłka zamówień 8.Opracowanie materiałów promocyjnych 9. Rozwiązywanie problemów technicznych 10. Płatności i rachunkami klientów 11. Spotkania wewnątrzorganizacyjne 12. Prace biurowe 13. Szkolenia 14. Podróże 22,8% 10,7% 1,1% 4,6% 4,4% 8,5% 8,4% 4,9% 4,0% 6,0% 3,0% 7,6% 2,0% 4,0% Inne 7,8% 25. Pozostałe 7,8% Razem 100%

Kluczowe decyzje odnośnie wielkości organizacji sprzedażowej W fazie dojrzałości cyklu biznesowego wielkość organizacji sprzedażowej pozostaje w zasadzie stała ale Organizacje które wybrały konserwatywną strategię w fazie wzrostu często decydują się na nieznaczne zwiększenie liczby sprzedawców. Jednakże wybór strategii powinien być w głównej mierze zdeterminowany przez wyniki testu finansowego opartego na analizie ROI oraz punktu bez strat (breakeven analysis).

Test finansowy 1. Oszacuj wielkość rocznych kosztów sprzedawcy. 2.Oszacuj marżę brutto generowaną przez sprzedawcę tzn. Marża brutto = Przychody Koszty zmienne lub Udział % marża brutto w Przychodach = Marża brutto/przychodów 3. Oblicz Punkt bez strat = Roczne koszty sprzedawcy/marża brutto 4. Oszacuj przeciętną sprzedaż generowaną przez dodatkowego sprzedawcę.

Test finansowy 5. Oblicz wskaźnik przeciętnej sprzedaży jak jest generowana przez dodatkowego sprzedawcę do punktu bez strat. Na przykład W = 2 oznacza, że nowy sprzedawca generuje marżę brutto równą dwukrotności jego lub jej rocznych kosztów. 6. Oblicz wielkość (procent) efektu przeniesienia czyli poziom sprzedaży jaka jest możliwa w danym roku bez aktywności sprzedawcy w tym roku. 7. Określ jaki jest łączny wpływ punktu bez strat i efektu przeniesienia na wielkość organizacji sprzedażowej. ROI niższe niż 50% - zbyt duża organizacja sprzedażowa ROI pomiędzy 50%-150% - właściwa wielkość organizacji sprzedażowej ROI powyżej 150% - organizacja sprzedażowa za mała Ale efekt przeniesienia jest zależny od otoczenia co wpływa na ROI!

Obliczanie wskaźnika ROI - 1 1. Dokonaj oszacowania rocznych kosztów typowego sprzedawcy - C. 2. Przygotowuj prognozę rocznej sprzedaży (przychodów) generowanych przez typowego sprzedawcę S. 3. Oszacuj poziom kosztów zmiennych poniesionych przez firmę w wyniku aktywności typowego sprzedawcy V. 4. Oszacuj roczną marżę brutto generowaną przez typowego sprzedawcę M. (M = S-V).

Obliczanie wskaźnika ROI 2 5. Oblicz procentowy wskaźnik marży brutto do przychodów Mr. 6. Oblicz poziom przychodów zapewniający rentowność typowego sprzedawcy (punkt bez strat) B gdzie B = C/Mr. 7. Oszacuj przyrostowy (poza B) poziom przychodów generowany przez typowego sprzedawcę I. 8. Podziel przyrostowy poziom przychodów uzyskanych przez dodatkowego sprzedawcę przez wskaźnik I/B. ROI= I/B

Obliczanie wskaźnika przesunięcia sprzedaży w okresie 3 lat (carryover sales) 1. Oszacuj jaki procent tegorocznej sprzedaży firma może utrzymać bez żadnego wysiłku sprzedawców w roku następnym K2 i kolejnym K3 i Kolejnym K3 itd.. 2. Zsumuj poziom marży brutto z tytułu przyrostowej sprzedaży generowanej przez dodatkowego sprzedawcę w kolejnych latach. 3. Zsumuj poziom kosztów sprzedaży jakie powstają z tytułu działalności dodatkowego sprzedawcy w kolejnych latach. 4. Podziel pełne przychody ze sprzedaży generowane przez organizację sprzedażową przez poziom rocznych kosztów generowanych przez dodatkowego sprzedawcę (pkt.3).

Optymalny Poziom trzyletniego ROI ROI = [(Mr x I) + (Mr x I x K2) + (Mr x I x K3)]/C Optimalny poziom ROI znajduje się pomiędzy 50% a 150%. Jeżeli 3-letni ROI jest poniżej 50% to oznacza, że firma posiada nadmierną liczbę sprzedawców. W przypadku kiedy 3 letnie ROI jest powyżej 150% organizacja sprzedażowa jest za mała.

Wnioski 1 1. Badania wskazują że w fazie dojrzałości cyklu biznesowego rentowność organizacji jest w zasadzie niezmienna w pewnym dość dużym przedziale wielkości zespołu sprzedażowego. 2. Nawet przekroczenie optymalnej wielkości organizacji sprzedażowej o 20% nie ma dramatycznego wpływu na jej rentowność. 3. Zdecydowanie większy wpływ na rentowność organizacji wywierają w fazie dojrzałości należyta alokacja wysiłku sprzedawców w układzie: produktów rynków rodzajów aktywności

Wnioski 2 4. Organizacja powinna motywować sprzedawców do lepszej alokacji czasu i wysiłku. 5. Organizacja powinna ponadto wspierać wysiłek sprzedawców poprzez dostarczanie im bardziej precyzyjnych informacji o opłacalności rynków, klientów oraz rentowności poszczególnych produktów. 6. Organizacja powinna wspierać sprzedawców w obszarze coachingu krytycznych strategicznych aktywności sprzedażowych.

Wnioski 3 7. Należy przeprowadzić takie zmiany w strukturze organizacji sprzedażowej, które umożliwią sprzedawcom specjalistom poświęcić zdecydowanie więcej czasu na sprzedaż oraz obsługę kluczowych klientów. 8. O ile analizy finansowe wskazują, że organizacja jest zbyt duża należy rozpocząć powolne zmniejszanie jej wielkości nie czekając na fazę schyłku sprzedaży. 9. Organizacja stara się uniknąć bolesnych decyzji związanych z koniecznością zastosowania radykalnego downsizingu w ostatniej fazie cyklu biznesowego. 10.Racjonalną opcją w fazie dojrzałości mogą okazać się również działania zmierzające do zwiększenia wartości dla klientów (value-based selling).

Literatura 1. Cron, W.L., DeCarlo, Th.E. (2006). Dalrymple s Sales Management, Ninth Edition, Wiley. 2. Futrell, M.Ch. (2001) Sales Management. Teamwork, Leadership, and Technology. Sixth Ecdition. 3. Guiltinan, J.P., Paul, G.W. (1991). Marketing management. Strategies and Plans, McGraw-Hill Series in Marketing. 4. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2010). Sales Force Architecture Across the Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. 5. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2009). Building a Winning Sales Force, Amacom. 6. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2006). Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. Harvard Business Review, July-August. 7. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2004). Sales Force Design for Strategic Advantage, Paolgrave.