PROBLEMY POMIARU SKUTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI ZASTOSOWAŃ CONTROLLINGU

Podobne dokumenty
PROBLEMY STOSOWANIA CONTROLLINGU ORAZ METODY JEGO OCENY * Krzysztof Nowosielski Katedra Rachunkowości i Controllingu Przedsiębiorstw

ZASTOSOWANIE INFORMACJI Z RACHUNKOWOŚCI W OCENIE I DOSKONALENIU CONTROLLINGU

Recenzja rozprawy doktorskiej mgr Bartosza Rymkiewicza pt. Społeczna odpowiedzialność biznesu a dokonania przedsiębiorstwa

Ocena controllingu w przedsiębiorstwie

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling Kreujemy Przyszłość

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA

Controlling projektów w organizacjach realizujących projekty w Polsce - wyniki badań

1. Rola i funkcjonowanie budżetowania w przedsiębiorstwach

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Zatwierdzone przez Zarząd Banku uchwałą nr DC/92/2018 z dnia 13/03/2018 r.

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

zarządzania, a mianowicie: racjonalność procedury i cechy dobrego planu, w ramach kierowania ludźmi poprawność

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

Spis treści. O autorze. Wstęp

KOSZTY JAKOŚCI NARZĘDZIEM OCENY FUNKCJONOWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Recenzja opracowania M. Bryxa. pt: Rynek nieruchomości. System i funkcjonowanie.

Uczestnicy: Pracownicy działów controllingu, najwyższa kadra zarządzająca, kierownicy centrów odpowiedzialności

Controlling logistyczny

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście

Rachunkowość zalządcza

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

Przedmowa System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Czy warunek został spełniony?

Praktyczne problemy controllingu marketingu

Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08

STATYSTYKA EKONOMICZNA

Audyt organizacyjny. 4 powody, dla których warto przeprowadzić niezależny przegląd organizacji. 3. Rekomendacje. 1. Diagnoza. 4.

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

Analiza ekonomiczna w instytucjach publicznych analiza organizacji i projektów

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy " Working paper

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO Zmiany w normie ISO i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa,

mgr Jarosław Hermaszewski (koncepcja pracy-tezy)

Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42

Controlling operacyjny i strategiczny

Zarządzenie Nr 96/2012 Burmistrza Karczewa z dnia 29 czerwca 2012 roku

Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit

ANALIZA KOSZTÓW WYTWARZANIA

Wszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling?

Akademia Ekonomiczna w Krakowie WPROWADZENIE

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Specjalność: Zarządzanie w biznesie i sektorze publicznym

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia II stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Zarządzanie Specjalność ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

RACHUNEK KOSZTÓW STRUMIENI WARTOŚCI W WARUNKACH PRODUKCJI ZLECENIOWEJ

S.Wasyluk. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

WPŁYW LIBERALIZACJI RYNKU GAZU NA EWOLUCJĘ SYSTEMU RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ STUDIUM PRZYPADKU JEDNOSTKI ORGANIZACYJNEJ NALEŻĄCEJ DO GK PGNiG

1. Podstawa prawna oraz kryteria przyjęte do oceny rozprawy doktorskiej

ZAKRES PROJEKTU DOT. ZARZĄDZANIA KOSZTAMI ŚRODOWISKOWYMI W FIRMIE

PLANOWANIE FINANSOWE D R K A R O L I N A D A S Z Y Ń S K A - Ż Y G A D Ł O I N S T Y T U T Z A R Z Ą D Z A N I A F I N A N S A M I

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania

Dopasowanie IT/biznes

Podstawowe finansowe wskaźniki KPI

Kierunek studiów logistyka należy do obszarów kształcenia w zakresie nauk

Zasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Iławie

5. Analiza odchyleń plan - wykonano

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

WYKORZYSTANIE KONCEPCJI TQM W DOSKONALENIU CONTROLLINGU

Rozdział XII. Teoretyczne aspekty oceny sytuacji majątkowej jednostki gospodarczej na podstawie wstępnej analizy bilansu

INFORMACJA O REALIZACJI ZADAŃ Z ZAKRESU AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W ROKU 2016

UZASADNIENIE OCENY SPEŁNIENIA KRYTERIUM SPÓJNOŚCI (WYPEŁNIĆ W PRZYPADKU ZAZNACZENIA ODPOWIEDZI NIE POWYŻEJ)

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r.

Opis systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej w Poznańskim Banku Spółdzielczym

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia

Słowa kluczowe: zarządzanie wartością, analiza scenariuszy, przepływy pieniężne.

Program szkoleniowo-doradczy dla kadry kierowniczej i pracowników operacyjnych JST

Zarządzanie strategiczne

Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Specjalność ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Opis systemu kontroli wewnętrznej w PLUS BANK S.A.

Controlling (małe i średnie firmy) Prof.dr hab.stanisław Nowosielski

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia

Performance Management. Wykład 1

System kontroli zarządczej w praktyce polskiej administracji publicznej

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zarządzanie kosztami logistyki

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System kontroli wewnętrznej w Limes Banku Spółdzielczym

Wprowadzenie. Przedstawiciel kierownictwa (Zgodnie z PN-EN ISO 9001:2009, pkt )

Co n a s w y r ó ż n i a

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

Podstawy zarządzania

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

Transkrypt:

PROBLEMY POMIARU SKUTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI ZASTOSOWAŃ CONTROLLINGU dr Krzysztof Nowosielski Wprowadzenie Od początku lat dziewięćdziesiątych controlling jest obecny w polskich przedsiębiorstwach. Trafił tam na podatny grunt wypełniając lukę w planowaniu i kontroli działalności w nowych, konkurencyjnych warunkach rynkowych. Obecnie przedsiębiorstwa krajowe, niezależnie od branży, czy profilu działalności coraz częściej deklarują fakt stosowania lub gotowość wdrożenia tej koncepcji zarządzania. Również w literaturze fachowej nie brakuje opracowań szczegółowo omawiających tę tematykę. Wieloletnie doświadczenia stosowania controllingu w polskich przedsiębiorstwach dostarczają wielu cennych informacji. Wśród nich pojawiają się takie wypowiedzi specjalistów zajmujących się controllingiem, w których można odnaleźć krytyczne opinie na jego temat. Warto tu przytoczyć chociażby uwagę J.Webera, który na bazie własnych doświadczeń poddaje w wątpliwość zakres zadań controllera i wskazuje na potrzebę poszukiwania ekonomicznego uzasadnienia jego działalności [Controlling. Technologia... 2000, s.67]. Pytania o szeroko rozumianą efektywność i skuteczność controllingu stawiają sobie również B.Amshoff [Amshoff 1993] i A.Brokeamper [Brokeamper 2003]. Jednocześnie autorzy ci próbują wskazać na możliwe metody pomiaru i oceny funkcjonowania omawianej koncepcji zarządzania. Również polscy eksperci coraz częściej poruszają ten temat. Na przykład H.Błoch, opierając się na własnych doświadczeniach, wskazuje na niską sprawność działania controllingu w krajowych przedsiębiorstwach [Controlling. Technologia... 2000, s.94]. Natomiast M.Chalastra dostrzega potrzebę badania audytowego prawidłowości wdrożenia i eksploatacji systemu controllingu [Chalastra 2004, s.26]. 1

Powyższe przesłanki skłoniły autora do podjęcia próby przedstawienia istoty pomiaru działalności controllingu w przedsiębiorstwie oraz zwrócenia uwagi na problemy towarzyszące temu zagadnieniu. Rozważania skoncentrowano na dwóch podstawowych wskaźnikach sprawności działania tzn. skuteczności i efektywności controllingu. Istota i problemy pomiaru skuteczności i efektywności controllingu Miary skuteczności i efektywności działania uznane są za jedne z ważniejszych mierników oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ogólnie rzecz ujmując dane działanie można uznać za skuteczne, jeśli prowadzi do skutku zamierzonego jako cel, a za korzystne (efektywne), gdy wynik użyteczny jest wyższy od poniesionych na niego nakładów [Lisiecki 2003, s.11]. Tak więc zdolność skutecznego działania oznacza umiejętność realizacji uprzednio zaplanowanych zadań zgodnie (co do treści, formy i czasu) z przyjętymi w tychże planach założeniami. Pojawiają się także głosy idące krok dalej. Według M.Lisieckiego skuteczności nie można sprowadzać wyłącznie do porównania wyniku z celem, ale należy ją rozumieć również jako umiejętność wyznaczania tego celu [Lisiecki 2003, s.11]. Z kolei wskaźnik efektywności może być rozumiany jako dodatnia cecha działania dającego pozytywnie oceniany wynik i to niezależnie od tego czy był on zaplanowany czy nie [Pszczołowski 1978, s.60]. Miernik ten, określany jako relacja efektów do nakładów, jest powszechnie stosowany w ocenie działalności przedsiębiorstw, głównie ze względu na fakt stosunkowo dużej pojemności informacyjnej, przy jednoczesnej względnej łatwości obliczenia [Podstawy nauki... 1999, s.223]. Nie wnikając w dalsze rozważania teoretyczne nad pojęciami skuteczności i efektywności warto w tym miejscu wskazać na podstawowe relacje tych terminów względem siebie. Według T. Pszczołowskiego różnica, która istnieje pomiędzy tymi pojęciami wynika z tego, że każde działanie skuteczne jest z reguły efektywne, natomiast nie każde działanie 2

efektywne musi od razu być skuteczne [Pszczołowski 1978, s.99]. Wynika to z możliwości pojawienia się innych, niż zaplanowane rezultatów danego działania, które też mogą przynieść określone, aczkolwiek nieoczekiwane korzyści. Rozważając zagadnienie skuteczności i efektywności w kontekście pomiaru controllingu należy zwrócić szczególną uwagę na specyfikę omawianej koncepcji. W niniejszym opracowaniu przyjęto definicję controllingu, jaką sformułowała M.Sierpińska. Według tej autorki controlling może być rozumiany jako podsystem systemu zarządzania, ukierunkowany na wspomaganie kadry zarządzającej w procesie sterowania podsystemem wykonawczym, zorientowane na realizację celów przedsiębiorstwa [Controlling funkcyjny...2004, s.12]. Controller może być więc utożsamiony przede wszystkim z wewnętrznym doradcą, który wykorzystując swoją wiedzę, autorytet i kompetencje stara się minimalizować niepewność towarzyszącą decydentowi w procesie podejmowania decyzji. Służebny charakter controllingu względem systemu zarządzania oznacza, że pomiar parametrów skuteczności i efektywności omawianej koncepcji można przeprowadzić na dwa sposoby: porównując ze sobą wyniki i cele controllingu (bezpośrednia miara skuteczności controllingu) oraz bezpośrednie nakłady i efekty controllingu (bezpośrednia miara efektywności controllingu) rozumiany dalej jako bezpośredni pomiar controllingu, porównując ze sobą wyniki i cele klientów controllingu (pośrednia miara skuteczności controllingu) oraz bezpośrednie nakłady controllingu z efektami jego klientów lub wręcz nakłady i efekty klientów controllingu (pośrednia miara efektywności controllingu) rozumiany dalej jako pośredni pomiar controllingu. Istotę wyodrębnienia bezpośrednich i pośrednich podstaw oceny skuteczności i efektywności controllingu zaprezentowano na schematach 1 i 2. 3

Schemat 1. Miary skuteczności controllingu Źródło: opracowanie własne Dokonując pomiaru skuteczności controllingu w pierwszej kolejności można posłużyć się miarami stopnia realizacji celów stawianych bezpośrednio przed controllingiem (bezpośrednia miara skuteczności controllingu - patrz schemat 1), oczywiście o ile cele tą są w danym przedsiębiorstwie określone. Problem ten zauważ B.Amshoff, który dostrzega trudność ścisłego, zoperacjonalizowanego zidentyfikowania i pomiaru tych celów. Uważa, że zbyt mało uwagi poświęca się zagadnieniom ich ustalania. Są one, jeśli już, formułowane w praktyce w sposób bardzo abstrakcyjny i nieprecyzyjny, co w efekcie stanowić może istotny problem w bezpośrednim pomiarze skuteczności controllingu. Autor ten uważa stan badań nad celami controllingu za wysoce niezadowalający. Takie niedostateczne zajmowanie się celami controllingu przejawia się w nie odróżnianiu celów przedsiębiorstwa od celów controllingu, a także w bardzo szerokim spektrum zadań, które są jemu przypisywane [Amshoff 1993, s.155]. B.Amshoff wskazuje na potrzebę prowadzenia pomiaru efektywności controllingu (niem. effizienz des controlling) jako stopnia, w którym określony (stosowany) system controllingu przyczynia się do wypełnienia (realizacji) różnych celów controllingu [Amshoff 4

1993, s.441]. Jednak sens tego pomiaru sprowadza się w gruncie rzeczy właśnie do badania skuteczności controllingu. W przypadku niemożliwości przeprowadzenia bezpośredniego pomiaru skuteczności controllingu w oparciu o dane płynące z systemu controllingu można zaproponować inne rozwiązanie. Biorąc pod uwagę doradczy charakter controllingu w przedsiębiorstwie istnieje możliwość określenia skuteczności controllingu poprzez pomiar stopnia realizacji celów i zadań klientów controllingu (pośrednia miara skuteczności controllingu - patrz schemat 1). Choć pomiar taki jest pośredni z punktu widzenia obiektu ocenianego, jego wyniki mogą mimo to posiadać dużą wartość poznawczą. B.Amshoff z kolei proponuje przeprowadzenie pomiaru skuteczności controllingu w oparciu o opinie jego klientów. W przeprowadzeniu takiego pomiaru upatruje on bogate źródło informacji o sprawności controllingu. Wyróżnił on osiem przekrojów badania skuteczności controllingu, które są tożsame z podanymi przez niego celami controllingu (m.in. zapewnienie planowania, zapewnienie kontroli, integracja planowania i kontroli, zapewnienie sterowania, zapewnienie dostępu do informacji, przyczynianie się do zapewnienia harmonizacji, przyczynianie się do zapewnienia jakości decyzji, przyczynianie się do zapewnienia elastyczności). W ramach każdego przekroju autor ten przedstawił szczegółowe wskaźniki skuteczności, w formie pytań kierowanych do klientów świadczeń controllingu, takich jak np.: [Amshoff 1993, s.443] Jak często dochodzi do tego, że cele i/lub strategie nie (lub niejasno) zostały ustalone? Jak często poszczególne plany cząstkowe (sprzedaży, produkcji, kosztów itd.) nie zostały zsynchronizowane? Jak oceniacie trafność analizy odchyleń (prawidłowe rozpoznanie rodzaju i wymiaru odchylenia, przyczyny odchylenia)? Czy wymagane analizy prowadzi się terminowo? 5

Podobne rozważania na temat pomiaru skuteczności controllingu prowadzi także K.Benz w swojej rozprawie doktorskiej [Benz 1998], który w jego prowadzeniu widzi możliwość kształtowania, modyfikowania i rozwijania controllingu w przedsiębiorstwie. Drugim zaproponowanym w niniejszym opracowaniu miernikiem funkcjonowania controllingu jest efektywność omawianej koncepcji zarządzania. Istotę jej pomiaru przedstawiono na schemacie 2. Schemat 2. Miary efektywności controllingu Źródło: opracowanie własne W przypadku szacowania efektywności controllingu pojawia się niestety szereg problemów. Najbardziej istotny z nich dotyczy zdefiniowania i określenia efektów pracy controllingu. W warunkach polskich controller bardzo rzadko traktowany jest, jako krytyczny partner dla menedżera (tak jak to ma miejsce w przedsiębiorstwach zachodnich). Częściej nazywany jest on specjalistą od rachunkowości, analizowania liczb i dostarczania raportów, stąd jego udział w 6

podejmowanych decyzjach, a tym samym i wynikach jednostki jest pośredni i bardzo trudny do precyzyjnego określenia. Brak stosowania rozrachunku wewnętrznego dla potrzeb świadczeń controllingu również nie sprzyja poznaniu jego wartości. Efektywność ekonomiczna jest podstawowy parametrem weryfikacji działalności przedsiębiorstwa. Również w przypadku oceny controllingu powinna ona, o ile jest to możliwe, odgrywać istotną rolę. Określenie bezpośrednich rezultatów funkcjonowania controllingu (w ramach tzw. bezpośredniego pomiaru efektywności controllingu - patrz schemat 2) jest trudne ze względu na fakt, że w większości przedsiębiorstw nie posiada on kompetencji decyzyjnych, a jedynie wspomaga funkcjonowanie innych komórek organizacyjnych. Dodatkowo w praktyce gospodarczej funkcje controllingu są często rozproszone, tzn. włączone do zakresu zadaniowego różnych komórek organizacyjnych (np. kierownictwa wydziałów produkcyjnych). Dlatego nie można jednoznacznie stwierdzić, czy i w jakim stopniu rezultaty pracy controllingu przekładają się na wynik danej jednostki. Możliwy jest pomiar efektywności controllingu jako relacji nakładów związanych z obszarem controllingu do efektów komórek wspomaganych przez controlling (pośredni pomiar efektywności controllingu - patrz schemat 2). Nieuniknionym problemem w takie sytuacji jest wyodrębnienie takiej części w/w efektów, która jest wynikiem pracy controllingu. Na wyniki realizowane przez poszczególnych odbiorców wpływa wiele czynników, w tym w ograniczonym stopniu także działania controllingu. Nie można więc jasno określić, jaka część efektów osiąganych przez klientów controllingu, jest wyłącznie zasługą stosowania omawianej koncepcji. Sprawne przeprowadzenie pomiaru efektywności controllingu zależy także od dostępności odpowiednich informacji określających wartość nakładów poniesionych na utrzymanie obszaru controllingu. W systemach finansowoksięgowych krajowych jednostek gospodarczych gromadzone informacje kosztowe 7

są z reguły grupowane w układzie rodzajowym i podmiotowym. Dobrze gdy dane te są ewidencjonowane w ramach szczegółowo wyodrębnionych miejsc powstawania kosztów (mpk), a wśród nich także controllingu. W takiej sytuacji dostępne będą informacje dotyczące rodzaju oraz wielkości kosztów, które generuje badany obszar. Istnieje także możliwość, że wymagane informacje są ujmowane razem z innymi kosztami ogólnymi przedsiębiorstwa, co wymaga przeprowadzenia dodatkowej procedury obliczeniowej. Podsumowanie Jak wynika z powyższych rozważań oraz obserwacji dostępnej literatury przedmiotu istnieje szereg możliwości pomiaru skuteczności i efektywności funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwie. Różni autorzy akcentują potrzebę krytycznej oceny skutków jego stosowania. Przeprowadzenie tego pomiaru jest jednak trudne, co wynika m.in. z doradczej roli controllingu względem systemu zarządzania, która ogranicza bezpośrednie skutki funkcjonowania omawianej koncepcji. W związku z tym w opracowaniu zwrócono uwagę na możliwość bezpośredniego i pośredniego pomiaru skuteczności i efektywności controllingu. W efekcie przeprowadzonego pomiaru możliwe jest uzyskanie cennych informacji o sprawności omawianej koncepcji zarządzania. Wyniki pomiaru mogą natomiast zostać wykorzystane m.in. w okresowej ocenie controllingu, czy procesie doskonalenia jego świadczeń. Biorąc pod uwagę przesłanki prowadzenia pomiaru skuteczności i efektywności controllingu w przedsiębiorstwie, a także niski stan wiedzy na temat powinny być prowadzone dalsze prace w tym kierunku. 8

Streszczenie W referacie zasygnalizowano potrzebę prowadzenia pomiaru zastosowań controllingu. Wskazano istotę oraz sposoby pomiaru skuteczności i efektywności controllingu w przedsiębiorstwie. Zwrócono przy tym uwagę na jego specyficzną, doradczą rolę względem systemu zarządzania oraz wpływ tej zależności na możliwość zastosowania w pomiarze różnych punktów odniesienia. Zidentyfikowano także podstawowe problemy, które mogą się pojawić w trakcie zastosowania miar skuteczności i efektywności controllingu. Summary In the paper the requirement of controlling effectuations measuring was signaled. The essence and methods of controlling efficiency and effectiveness measuring in the enterprise were pointed. The notice was gave to specific, consultative role of controlling towards management system and influence of this role on application possibilities of different offsets. The basic problems, which can appear in compliance of efficiency and effectiveness measures of controlling, were also identified in the papaer. 9

Literatura 1. Amshoff B., Controlling in deutschen Unternehmungen. Realtypen, Kontext und Effizienz. 2. Auflage. Gabler. Wiesbaden 1993. 2. Benz K., Effizienz des controlling - Analytische und empirische Untersuchung von Merkmalen der Controlling-Effizienz, rozprawa doktorska, Uniwersytet Bamberg, 1998 3. Controlling. Technologia zarządzania firmą, red. H.Błoch, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 2000 4. Brokeamper A., Wir sind doch alle kundenorientiert? Sieben Schritte zum kunden- und marktorientierten Controlling, http://www.competencesite.de/system/repository.nsf/openlink!openagent&http://www.controller -forum.com/2000/docs/brokemper.pdf z dnia 12.07.2003. 5. Chalastra M., Jak przeprowadzić audyt w systemie controllingu, Controlling i Rachunkowość Zarządcza 2004, nr 4. 6. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, red. J.Lichtarki, AE we Wrocławiu, Wrocław 1999. 7. Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, red. M.Sierpińska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. 8. Lisiecki M., Metody oceny współczesnych organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 2003, nr 1. 9. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wydawnictwo Ossolineum, Wrocław 1978. 10