Metodyka audytu i przygotowania wdrożeń rozwiązań innowacyjnych w przedsiębiorstwie 2 Część 1. WPROWADZENIE 3 Cel prezentacji Przekazanie instytucjom otoczenia biznesu wiedzy niezbędnej do zrozumienia istoty audytu technologicznego wraz z podstawowym zestawem narzędzi i przykładów ich wykorzystania niezbędnych do uruchomienia usługi. Zakres prezentacji Miejsce audytu w procesie strategicznego zarządzania technologiami Przygotowanie audytu technologicznego Standardowa procedura AT. Zbieranie danych i analiza Synteza i przygotowanie raportu Prezentacja raportu i rozliczenie usługi WdraŜanie zmian Podsumowanie 1
4 Czym jest audyt technologiczny? [1/3] Audyt w swoim szerokim znaczeniu rozumiany jest jako system rewizji gospodarczej i doradztwa ekonomicznego, realizowany przez wyspecjalizowanych ekspertów. ( ) Audyt technologiczny (AT) jest jedną ze szczegółowych form audytu. Nie jest on jednak regulowany przez prawo i zwykle nie pełni roli kontrolnej. Niektóre z sieci Instytucji Otoczenia Biznesu (IOB), tworzą własne, bardziej szczegółowe definicje, np. sieć KSI patrz następne slajdy. AT jest metodą oceny stanu przedsiębiorstwa pod kątem: potencjału technologicznego, stosowanych procedur oraz potrzeb. AT jest wykorzystywany do formułowania propozycji kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, szczególnie pod kątem pozyskania i wykorzystania nowych technologii. [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 5 Czym jest audyt technologiczny? [2/3] Przeprowadzenie audytu technologicznego musi umoŝliwić określenie potrzeb firmy w zakresie poszczególnych obszarów związanych z innowacjami w tym: obszarów techniki takich jak: automatyka, technologie informacyjne, pakowanie itp.; funkcji firmy, które wymagają rozwiązań innowacyjnych: wydajność, jakość, elastyczność, energochłonność itp.; wykorzystywanych oraz potencjalnych kanałów transferu technologii do przedsiębiorstwa; potencjału w zakresie przyswajania nowych rozwiązań technologicznych; pozycjonowania produktów/rynków firmy. [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 6 Czym jest audyt technologiczny? [3/3] W analizie strategicznej stanowiącej element AT wykorzystuje się np. analizę SWOT ; analizę kluczowych czynników sukcesu; cykl Ŝycia technologii i produktu oraz elementy benchmarking. Ramy metodologiczne, szczegółowe metodologie postępowania i zbierania informacji, pomimo zgodności z ogólnymi wytycznymi co do sposobu realizacji AT, stanowią unikalną wiedzę jednostek audytujących. W celu zachowania porównywalności wyników oraz zapewnienia kompletności informacji wykorzystywane są najczęściej zestawienia pytań oraz szczegółowe formularze ułatwiające konsultantom sprawne przeprowadzenie audytu.( ) [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 2
7 MoŜliwy zakres audytu technologicznego Audyt technologiczny przede wszystkim dotyczy procesu głównego (wytwarzania i dostarczania wyrobów i usług). WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał PROCESY GŁOWNY: - operacje technologiczne POMOCNICZE: - operacje kontrolne - transport - operacje magazynowe - operacje usługowe WYJŚCIE - wyroby przemysłowe - usługi (serwis) - odpady produkcyjne Audyt technologiczny moŝe dotyczyć teŝ systemów i procesów pomocniczych. 8 Definicja audytu wg KSI Jedną ze specyficznych definicji audytu przedstawia krajowa sieć KSI. AT jest częścią usługi proinnowacyjnej świadczonej na rzecz przedsiębiorców przez IOB zrzeszone w ogólnopolskiej sieci KSI (Krajowa Sieć Innowacji); Usługa ta jest dofinansowana w ramach projektu systemowego (Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym Program Operacyjny - Innowacyjna Gospodarka, Działanie 5.2) Usługa definiowana jest w sieci KSI następująco: Usługa polega na ocenie potencjału i potrzeb technologicznych przedsiębiorcy, moŝliwości i potrzeb w zakresie rozwoju wytwarzanych produktów lub usług, kluczowymi elementami usługi są: Przeprowadzenie wizyty w siedzibie klienta, której efektem jest wypełniony formularz wizyty Przygotowanie raportu z audytu Przekazanie raportu klientowi poprzedzone prezentacją w siedzibie klienta bądź ośrodka KSI 9 Procedura audytu technologicznego Wybór obszaru do oceny Wybór wykonawcy audytu Podjęcie decyzji o wykonaniu audytu technologicznego Przygotowanie do audytu Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Wizyta w przeds. i wstępna diagnoza Ustalenie celu i zakresu audytu Sformowanie zespołu audytorów Zbieranie danych o systemach Zbieranie danych o procesach Analiza danych Zbieranie i analiza danych Synteza i przygotowanie raportu Weryfikacja wskaźników i wyników uzyskiwanych przez przeds. Pozyskiwanie danych odniesienia o konkurentach i otoczeniu Przygotowanie konkluzji i rekomendacji Opracowanie raportu Prezentacja raportu Dyskusja Opracowanie planu wdrożenia Analiza wykonalności i efektywności rozwiązań alternatywnych Ustalenie systemu monitorowania Wdrożenie Wdrażanie zmian 3
10 Część 2. MIEJSCE AUDYTU W PROCESIE STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA TECHNOLOGIAMI 11 Audyt w zarządzaniu strategicznym Zmiany technologiczne w przedsiębiorstwie wymagają pokierowania i zarządzania. KaŜda firma ma ograniczone zasoby, a więc podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza, Ŝe nie będzie ona mogła realizować innych działań. Tworzenie strategii technologicznych to ciągły proces zdobywania wiedzy na temat otoczenia firmy, jej wewnętrznych moŝliwości oraz jak te moŝliwości mogą być wykorzystane dla osiągnięcia sukcesu w dalszym jej rozwoju. W procesie tym wymagane jest posiadanie umiejętności tworzenia nowych rozwiązań oraz dokonywania wyboru i oceny wybranych rozwiązań. Za dostarczenie danych do oceny stanu obecnego, propozycji i rekomendacji zmian odpowiadać moŝe min. audyt technologiczny. [Za: ConsulTriX Krystyna Górak; Pakiet informacyjny PARP Strategia technologiczna przedsiębiorstwa ] 12 Kiedy wykonać audyt? Potrzeba analizy systemów i procesów realizowanych w przedsiębiorstwie moŝe wynikać z planów jego działalności, np.: okresowych przeglądów i aktualizacji strategii technologicznej, obserwacji i analizy trendów i zdarzeń wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu potrzeby lepszego dostosowania się do zmieniającej się sytuacji. Nawet jeśli przedsiębiorstwo wydaje się posiadać pełną samowiedzę na temat procesów, produktów czy metod, skorzystanie z usługi audytu technologicznego ma co najmniej dwie potencjalne zalety: Po pierwsze, skorzystanie z doświadczeń ekspertów spoza przedsiębiorstwa daje szansę na dostrzeŝenie pewnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa nie widzialnych od wewnątrz.. Po drugie, skorzystanie z usługi audytu technologicznego świadczonej w pakiecie jest stosunkowo niewielką ceną uzyskania dostępu do szerokiego wachlarza usług, jakie moŝe zaoferować IOB. 4
13 Część 3. PRZYGOTOWANIE AUDYTU TECHNOLOGICZNEGO 14 Jak przygotować audyt? Wybór obszaru do oceny Wybór wykonawcy audytu Podjęcie decyzji o wykonaniu audytu technologicznego Przygotowanie do audytu Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Wizyta w przeds. i wstępna diagnoza Ustalenie celu i zakresu audytu Sformowanie zespołu audytorów Przed rzeczywistym audytem naleŝy zebrać podstawowe dane o firmie (krok 0. audyt wstępny); ZaangaŜowanie na tym etapie Kierownictwa przedsiębiorstwa (np. w postaci przesłanej ankiety) ma te zalety, Ŝe: Audytor moŝe lepiej przygotować się do audytu posiadając juŝ przygotowane dane Kierownictwo jest bardziej świadome celowości prowadzenia audytu W przypadku sumiennego wypełnienia formularza Kierownictwo moŝe uzyskać pewien poziom samowiedzy 15 Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Dane niezbędne do właściwego sformułowania usługi AT moŝna zebrać podczas: Rozmowy telefonicznej, Wywiadu bezpośredniego w siedzibie firmy, Korespondencyjnie (standardowa lista pytań); NaleŜy pozyskać dane na temat kondycji sektora/branŝy w jakich działa przedsiębiorstwo przede wszystkim ze źródeł wtórnych raportów, analiz, publikacji itp.. Zaleca się wizytę w przedsiębiorstwie jako element przygotowania audytu, moŝe być to nawet bardzo krótka kurtuazyjna wizyta jej celem jest szybka wizualna weryfikacja otrzymanych informacji; 5
16 Wstępne rozeznanie sytuacji i diagnoza Wstępne rozeznanie sytuacji w przedsiębiorstwie ma doprowadzić do odpowiedzi na kilka pytań: Jaka jest ogólna sytuacja firmy? Jaka jest sytuacja branŝy / rynków na których działa przedsiębiorstwo? Jakie są trendy w obszarze technologii, w których pracuje firma? Czy przedsiębiorstwo ma odpowiedni potencjał aby zaabsorbować i skutecznie wykorzystać udzieloną mu pomoc? Jakie doświadczenie ma przedsiębiorstwo we wdraŝaniu nowych rozwiązań? Czy Dyrekcja/Zarząd są gotowe na przeprowadzenie zmian? Jakiego rodzaju zmiany są rozwaŝane / planowane w firmie? I ostatecznie, kto będzie odbiorcą raportu i biznesplanów? 17 Cel i zakres audytu Jaki jest cel lub cele audytu? Co chcemy przez niego osiągnąć? Na jak sformułowane pytania będziemy odpowiadać?? Jaki jest zakres audytu? Czy będzie oceniana organizacja, jeśli tak to na jakim poziomie? Czy będzie oceniane zarządzanie (w tym zarządzanie technologią)? Czy będą oceniane stosowane technologie? Czy będą oceniane systemy i procesy pomocnicze? Czy będą oceniane wyroby, jeśli tak to jakie? Czy dla proponowanych rozwiązań zostaną opracowane biznesplany / studia wykonalności? 18 Sformowanie zespołu audytorów Przygotowując się do audytu musimy sformułować zespół audytorów. IOB planująca wykonanie audytu powinna dysponować kompetencjami pozwalającymi ocenić wykonalność zadania, jakie postawiło przed nimi przedsiębiorstwo, nie mniej w wielu przypadkach kompetencje te będą uzupełniane przez dodatkowych ekspertów. NaleŜy się zastanowić: Czy w audycie będą uczestniczyć eksperci spoza IOB? Jaki jest zakres specjalizacji ekspertów? Jaki będzie podział prac? Kto będzie zbierać dane w przedsiębiorstwie? Kto będzie prowadzić analizę wyników? Kto będzie pozyskiwał dane zewnętrzne? Przez kogo ma zostać przygotowany raport? Kto odpowiada za kontakty z przedsiębiorstwem? Bez względu na ilość zewnętrznych ekspertów IOB odpowiada za ich pracę i utrzymanie poufności przekazywanych danych! 6
19 Plan audytu Plan audytu powinien zawierać: Cel i zakres audytu; Identyfikację członków zespołu audytowego (w tym nazwiska audytorów zewnętrznych); Sposób zbierania danych i prezentacji wyników; Termin prezentacji raportu; Spodziewaną, minimalną ilość wariantów / ścieŝek rozwoju przedstawioną w raporcie i rekomendacjach; Poziom szczegółowości analiz spodziewanej efektywności kosztowej planów wdroŝenia, itp.. Plan audytu powinien być zaaprobowany przez Klienta; Plan audytu powinien być elastyczny, aby umoŝliwić zmiany wynikające z postępu audytu i zbieranych informacji; 20 Formularze audytowe KaŜdy Audytor/ IOB posiada własną listę pytań struktura i zawartość są ich chronioną własnością intelektualną. Zadaniem formularza jest usystematyzowanie pozyskiwanej wiedzy o firmie, z tego teŝ względu formularz powinien się składać z odpowiednich sekcji, np: Organizacja; Systemy zarządzania; Produkty/Wyroby; Technologia; Inne... Formularz pomaga w: Uściśleniu planu audytu i przyjętego postępowania; Pomaga w utrzymaniu właściwego tempa i osiągnięcia celu audytu; Zmniejsza obciąŝenia audytora podczas audytu; Identyfikuje wymagane dowody i próbki; Sekcje powinny zostać wybrane w oparciu o potrzeby informacyjne Klienta, ustalone wspólnie z nim i zatwierdzone przez niego 21 Formularze audytowe 7
22 Przygotowanie audytu - podsumowanie Klient podejmuje ostateczną decyzję o elementach systemu, technologiach, miejscach i działaniach, które naleŝy poddać audytowi w określonym terminie; Zakres i szczegółowość audytu powinna być uwarunkowana spełnieniem potrzeb informacyjnych Klienta; Normy i dokumenty przeglądane na potrzeby audytu powinny być określone przez Klienta; Zasoby przypisane do audytu muszą być odpowiednie do zamierzonego zakresu i poziomu szczegółowości audytu. I jeszcze dwie uwagi: Nie ma znormalizowanego sposobu wykonywania audytu technologicznego, ale znajomość PN-EN ISO 19011:2003, Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego na pewno się przyda; Nie ma systemu pozyskiwania i nadawania osobistych certyfikatów osobom pełniącym funkcje audytora. Zatrudniając takie osoby musimy być pewni, Ŝe są specjalistami w swojej dziedzinie, posiadają zdolności komunikacyjne i umiejętność pracy w zespole. Ponadto, muszą być lojalne i dyskretne. 23 Część 4. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA 24 Kilka uwag metodycznych Zbieranie danych o systemach Zbieranie danych o procesach Analiza danych Zbieranie i analiza danych Audyt otwieramy formalnym spotkaniem, celem: Przedstawienia członków zespołu; Przedstawienia celów audytu; Ustalenia sposobów realizacji audytu, w tym sposobów komunikacji. Audyt zamykamy takŝe formalnym spotkaniem, celem: Przedstawienia wniosków na gorąco ; Wyjaśnienia ew. bieŝących niezgodności). 8
25 Formularze audytowe i notatki Dobrze opracowany formularz audytowy znacznie upraszcza postępowanie. Odpowiedzi na pytania z formularza moŝe udzielić przedsiębiorca (jego przedstawiciele) lub ekspert (spoza IOB); Audytorzy muszą mieć opanowaną technikę sporządzania notatek; naleŝy notować: Zadawane pytania; Odpowiedzi /oświadczenia i toŝsamości osób, tytuły zawodowe, itp.; Dokumenty, numery serii, numery stanowisk pracy, itp. celem identyfikacji obiektu badanego i dowodów. Notatki muszą być moŝliwe do natychmiastowego i późniejszego odszukania celem odwołania się do nich. 26 Część 4.1. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT ORGANIZACJI 27 Krok 1. Audyt organizacji [1/5] Pierwszym krokiem w analizie przedsiębiorstwa jest analiza organizacji adekwatności posiadanej struktury do realizowanych i planowanych działań. Wiele z danych niezbędnych do analizy w tym kroku jest pozyskiwanych na etapie audytu wstępnego (krok 0.), np. na temat: Historii przedsiębiorstwa, roku załoŝenia, zmian w formie prowadzonej działalności; będziemy zainteresowani nr REGON, numerem wpisu do KRS itp..; Struktury własnościowej (udziałów/ akcji) na przestrzeni ostatnich lat; będziemy potrzebować danych nt. osób upowaŝnionych do reprezentowania podmiotu, itp.; Zmian w strukturze i ilości zatrudnionych trendu w zatrudnieniu w ciągu ostatnich kilku lat, ilości osób zatrudnionych na podstawie umów o pracę i cywilno-prawnych, pracowników sezonowych, itp.. Przeciętnego poziomu wykształcenia pracowników, przeciętnego staŝu pracy, wieku zatrudnionych, itp.. 9
28 Krok 1. Audyt organizacji [2/5] Inne informacje pozyskiwane w audycie wstępnym: Zarządzanie zasobami ludzkimi np. szkolenia dla personelu; Struktura organizacyjna: posiadanie w strukturze przedsiębiorstwa jednostki badawczo-rozwojowej, jej cele, budŝet, osiągnięcia; Stanu finansów przedsiębiorstwa (o ile to moŝliwe na podstawie zatwierdzonych przez biegłego rewidenta księgowego rocznych sprawozdań finansowych) w ostatnich latach: obroty, zysk, eksport; Posiadane aktywa niematerialne i prawne (głównie praw do własności przemysłowej); Model biznesowy; Powinniśmy teŝ w tym kroku przejrzeć wszystkie dostępne publicznie dokumenty na temat firmy: wpisy do KRS, zapisy w Księgach Wieczystych; materiały informacyjne i promocyjne (np. strona www). Dane te uzupełniamy w kroku następnym (patrz dalsze slajdy) 29 Krok 1. Audyt organizacji [3/5] Dodatkowo, podczas audytu organizacji interesuje nas ile szczebli liczy hierarchia pionowa? Czy istnieją i jakie są mechanizmy zapewniające koordynację pracy? Czy promowana jest praca zespołowa? Czy działa system komunikacji wewnętrznej? Czy kierownictwo najwyŝszego szczebla wspiera innowacje? Czy znani są specjaliści od technologii, czy osoby te są wspierane i uznane w organizacji? Na ile innowacyjność stała się sposobem Ŝycia w firmie? Jak zarządzamy relacjami? Na ile dobre są związki firmy z dostawcami i klientami? Na ile dobre stosunki są z agencjami rządowymi? Jak układają się relacje z IOB? Na ile dobre stosunki ma firma z instytucjami naukowymi i edukacyjnymi? Jakie relacje wiąŝą firmę z instytucjami finansowymi? 30 Krok 1. Audyt organizacji [4/5] Uzupełnieniem danych zdobytych podczas audytu wstępnego będzie audyt powiązań pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi. Celem tego pogłębionej części audytu jest: Zdiagnozowanie obecnego poziomu i sposobów organizacji pracy w firmie pod kątem efektywności rynkowej.; Zbadanie relacji pomiędzy działami, przepływu informacji i dokumentów, poziomu motywacji i atmosfery pracy (identyfikacja tzw. wąskich gardeł ),; Zdiagnozowanie efektywności i wpływu funkcjonowania systemów i sposobów zarządzania personelem w firmie (struktury, zakresy kompetencji i zadań, itp); Korzyści z pogłębionego audytu organizacji: MoŜliwość stworzenia mapy problemów na poziomie działów, komórek oraz całej firmy. MoŜliwość precyzyjnego i ekonomicznego planowania dalszych działań naprawczych. 10
31 Krok 1. Audyt organizacji [5/5] Istotnym elementem audytu organizacji jest ustalenie, czy istnieją sformułowane miary dla wskaźników dotyczących zakładanych celów biznesowych. Na efektywność organizacji zwykle wpływ cały szereg dodatkowych czynników (jak na przykład lokalizacja, historia, kultura organizacyjna, itp..). Co składa się na efektywną pracę: Jest ZASOBY to okazja do tego, aby STRUKTURA nie tyle / PROCESY weryfikować cele biznesowe INFORMACJE(choć i Organizacja pracy, zakresy obowiązków, systemy Informacje zwrotne nt. pracy, jasne Narzędzia, to się technologie, czasem materiały, zdarza podczas raportowania, audytu), wsparcie menedŝerskie, co zastanowić standardy, się informacje nad od klientów wyposaŝenie, uwarunkowaniami finanse, dostawcy. organizacyjnymi zarządzanie jakością, procedury, istniejącej cele firmy, sytuacji. (takŝe wew.), wiarygodne dane, działu i zespołu, struktura organizacyjna. materiały informacyjne etc. WIEDZA MoŜe / KOMPETENCJE to na przykład oznaczać MOTYWACJA konieczność zwiększenia JAKOŚĆ śycia poziomu (WELLNESS) Przygotowanie zatrudnienia, profesjonalne, zmiany Uznanie, struktury udział organizacyjnej w zyskach (sukcesach), czy zmiany Opieka zdrowotna, grupy aktywność szkolenia (klasyczne, w miejscu wynagrodzenia, bonusy, bezpieczeństwo pracy, docelowych klientów. fizyczna, odpowiednia dieta, pracy, e-learning), programy rozwojowe, coaching, mentoring, edukacja szkolna (uczelnie etc.) prestiŝ, moŝliwości awansu, dobre relacje wewnętrzne, lider. Dopasowanie zadań do predyspozycji. wsparcie w sytuacjach trudnych i stresowych. 32 Część 4.2. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT ZARZĄDZANIA 33 Krok 2. Audyt zarządzania [1/8] Celem audytu w tym obszarze jest zdobycie informacji i analiza sposobów funkcjonowania systemu zarządzania przedsiębiorstwa Na audyt systemu zarządzania składa się analiza: Zarządzania procesami; Zarządzania projektami; Zarządzania zmianami, w tym doskonaleniem; Zarządzanie strategiczne (w obszarze technologii): Sposoby zarządzania technologią; Planowanie strategiczne w zakresie utrzymania i rozwoju technologii; Działania mające na celu rozwój technologii. 11
34 Krok 2. Audyt zarządzania [2/8] Diagnoza postawy najwyŝszego kierownictwa wobec bieŝących problemów i bieŝących wyzwań technologicznych stojących przed firmą. Zwykle oceniamy: Postawę wobec konkurencji o niskich kosztach (Chiny, Indie, Brazylia, inne branŝowo-specyficzne); Postawę wobec zaawansowanych technologiczne liderów innowacji; Postawę wobec produktywności, jakości, dostępności elementów systemu wytwórczego (w tym parku maszynowego); Postawę wobec braku kompetencji (zasoby ludzkie) i braków wiedzy i technologii (know-how; wiedza chroniona) Interesuje nas takŝe postawa wobec moŝliwych wyzwań jakie mogą się pojawić w przyszłości w otoczeniu firmy, np.: Czy przedsiębiorstwo monitoruje swoje otoczenie, jakie narzędzia stosuje, itp.. 35 Krok 2. Audyt zarządzania [3/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania: Czy firma posiada strategię technologiczną? Jak strategia technologiczna wiąŝe się ze strategią firmy? Jak często weryfikowana jest strategia, czy istnieje sformalizowany (proceduralnie) sposób kształtowania strategii technologicznej firmy? Czy strategia jest realistyczna (wykonalna)? W jaki sposób strategia jest przekładana na działalność operacyjną przedsiębiorstwa? Jak monitorowana jest realizacja strategii? Czy wewnętrzna organizacja i zasoby są dostosowane do zadeklarowanej strategii? Czy wykonywane są analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa? Jak wyglądają inne działania tego typu: polityka, wizja, misja, itp.? Czy i w jaki sposób informuje się wewnątrz firmy o strategii technologicznej i wizji innowacyjnej? 36 Krok 2. Audyt zarządzania [4/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy firma monitoruje rozwój technologii w otoczeniu zewnętrznym i jakich narzędzi uŝywa? Analiza konkurencji Jakich narzędzi uŝyto? Czy analizowano produkty czy procesy? Czy analizowano oferty i działania promocyjne / PR? Czy badania wykonywano samodzielnie, czy zlecono na zewnątrz? Komu agencji marketingowej czy wywiadowni gospodarczej? Analiza otoczenia - Czy firma rozumie (i jak dobrze rozumie) zewnętrzne bodźce rynkowe? Czy monitorowane są trendy rozwojowe na rynkach na których działa przedsiębiorstwo? Czy monitorowany jest rozwój technologii? Czy sporządzane są prognozy technologiczne, produktowe i inne? Czy monitorowane są zmiany prawne? Czy firma wie jakie szanse i jakie zagroŝenia znajdują się w otoczeniu? Benchmarking Kiedy był wykonywany? W jakim obszarze? Jakie benchmarki stosowano? Jakie były rekomendacje z analizy? Czy wdroŝono rekomendacje? Jaki był rezultat wdroŝenia? 12
37 Krok 2. Audyt zarządzania [5/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy określono wewnętrzne, kluczowe wskaźniki innowacyjności? Jakie? Ilość pozyskiwanych uprawnień? Ilość patentów? Ilość projektów badawczych? Czy wskaźniki te są stosowane, jaki jest ich wpływ na zarządzanie firmą i procesami innowacyjnymi? Czy istnieje przekonanie co do konieczności zapewnienia rozwoju technologicznego? Jaki odsetek zysku zostaje przeznaczony na badania? Ile osób pracuje w przedsiębiorstwie nad nowymi technologiami? Czy istnieje równowaga między krótko- a długookresowymi projektami rozwoju technologicznego? 38 Krok 2. Audyt zarządzania [6/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy istnieje sformalizowany sposób selekcji źródeł pozyskiwania technologii? Jak kształtują się kontakty z zewnętrznymi podmiotami, które mogą być dostawcami technologii dla firmy? Skąd pozyskuje się technologie: Szkoły wyŝsze? Instytuty badawcze? Innowacyjne przedsiębiorstwa? Czy technologie są nabywane w postaci gotowej do wdroŝenia czy teŝ są przedmiotem współpracy badawczo-rozwojowej? Czy firma posiada plan pozyskiwania i rozwoju produktów i technologii ze źródeł wewnętrznych? W jakim horyzoncie czasowym? Czy w firmie istnieje system / mechanizm wspierania wewnętrznej przedsiębiorczości i innowacyjności? Jak liczny jest personel odpowiedzialny za badania, rozwój i doskonalenie? Jak traktowane w firmie jest nieuczciwe podkradanie pomysłów? 39 Krok 2. Audyt zarządzania [7/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy przedsiębiorstwo posiada wdroŝony i utrzymywany (certyfikowany) system zarządzania? W jakim obszarze (jakość, bezpieczeństwo, inne)? W oparciu o jakie standardy? Przez kogo certyfikowany? Czy posiada akredytacje (PCA) bądź notyfikacje? Czy uczestniczy w badaniach międzylaboratoryjnych? Czy firma jest świadoma, gdzie są zlokalizowane główne, warunkujące oraz inne technologie wspierające rozwój firmy? Czy firma samodzielnie audytuje posiadaną bazę technologiczną? Czy firma ma sformalizowany sposób zarządzania bazą technologiczną? Czy przedsiębiorstwo posiada wdroŝone systemy zarządzania produkcją (Lean Sigma, TPM, SMED, inne)? 13
40 Krok 2. Audyt zarządzania [8/8] Audyt obszaru zarządzania zwłaszcza w przypadku firm, które nie realizują Ŝadnej spójnej strategii technologicznej lub posiadają wyraźne, zdiagnozowane, braki w zarządzaniu powinien zakończyć się próbą stworzenia na potrzeby audytowanego przedsiębiorstwa podstawowych analiz i zestawu rekomendacji. Nadają się do tego np. Analiza SWOT/TOWS; Typowanie kluczowych czynników sukcesu (KCS); Benchmarking (wykorzystywany takŝe w innych obszarach); Szerzej o tych narzędziach w części 5. Synteza i przygotowanie raportu. 41 Część 4.3. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT SYSTEMU WYTWÓRCZEGO 42 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [1/15] W tej części audytu technologicznego przyglądamy się stosowanym w przedsiębiorstwie technologiom oraz materialnym elementom systemu wytwórczego. NajwaŜniejszy będzie dla nas oczywiście proces główny wytwarzania i dostarczania wyrobów bądź usług; procesy wspomagające przeanalizujemy w następnym kroku. WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał Główne elementy systemu wytwórczego (w ujęciu 4M): Men Ludzie Machines Urządzenia Methods Metody, procedury PROCESY Materials - Surowce GŁOWNY: - operacje technologiczne WYJŚCIE POMOCNICZE: - wyroby przemysłowe - operacje kontrolne - usługi (serwis) - transport - odpady produkcyjne - operacje magazynowe - operacje usługowe 14
43 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [2/15] Zebrane dane powinny odpowiedzieć na następujące pytanie i umoŝliwić dokonanie analiz: Jakie technologie są kluczowe dla istnienia i konkurencyjności firmy? Czy są technologie i elementy systemu wytwórczego angaŝujące nadmiernie zasoby, a mogące być przedmiotem outsourcingu? Jaki jest stopień zaawansowania technologii w stosunku do konkurencji? Jaki jest stopień opanowania i wykorzystania technologii? Jakie technologie i elementy systemu wytwórczego nie spełniają oczekiwań w zakresie jakości, dostępności, efektywności itd.? Wybór technologii do szczegółowej analizy moŝe zostać dokonany przy uŝyciu metody Pareto-Lorenza, wybieramy: najczęściej wykorzystywane technologie, najbardziej kosztowne technologie lub najmniej dochodowe, itd. Wypełnienie tej części formularza audytowego wymaga współpracy z przedstawicielem najwyŝszego kierownictwa, kierowników sekcji B+R, produkcji oraz zapewnienia produkcji; 44 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [3/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego: Jakiego rodzaju technologie wykorzystuje firma? NaleŜy wymienić wykorzystywane technologie, scharakteryzować je podając najistotniejsze właściwości oraz ocenić ich znaczenie dla firmy; Wymienić technologie kluczowe decydujące o przewadze konkurencyjnej; NaleŜy ocenić jaki jest stopień ich opanowania przez firmę - wymienić kluczowe technologie w kolejności ich znaczenia dla firmy. Czy firma posiada własną unikalną technologię? Jak i kiedy została stworzona / pozyskana? Czy była / jest / moŝe być rozwijana w firmie? Jak wygląda porównanie waszych technologii z technologiami na których bazują konkurenci? Czy są tak samo / lepiej / gorzej zaawansowani technologicznie? Kto wyznacza standardy w tym zakresie w branŝy? 45 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [4/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego [c.d.]: Czy stosowane technologie spełniają wasze oczekiwania? Czy pozwalają na osiąganie celów rynkowych? Jaka jest cena standardów stawianych przez rynek, Klientów, konkurencję. Czy pracownicy posiadają odpowiednie kwalifikacje i wiedzę w zakresie wykorzystywanych technologii? Jak prowadzona jest kontrola jakości? Jaka jest wadliwość produktów? Jaki odsetek wad jest odkrywanych przez Klientów (po przejściu kontroli jakości)? Jaki jest techniczny koszt wytworzenia wyrobu? Jak kształtują się koszty stałe i zmienne? Które elementy systemu produkcyjnego mają szczególnie wysokie koszty eksploatacyjne? Które elementy mają szczególnie wysokie koszty stałe? 15
46 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [5/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego [c.d.]: Jak wygląda efektywność systemu wytwórczego? Ile razy w ciągu roku firma była zmuszona zatrzymać produkcję z powodu awarii kluczowych maszyn lub urządzeń? Jakie jest obciąŝenie systemu produkcyjnego? Które maszyny i urządzenia są najbardziej obciąŝone a które najmniej? W których elementach systemu ryzyko wystąpienia błędu (awarii) jest szczególnie wysokie ze względu na przestarzały proces, zły stan techniczny, niewystarczające zabezpieczenia? Które elementy systemu wytwórczego są przestarzałe, np. komputery >4 lata; maszyny >10 lat; budynki >20-50 lat? Które elementy systemu mają szczególnie niską produktywność (stosunek wielkości produkcji do zuŝywanych zasobów)? W których systemach stopień automatyzacji jest wyraźnie zbyt niski z punktu widzenia branŝy, potrzeb firmy? 47 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [6/15] OEE - Overall Equipment Effectiveness - Całkowita Efektywność Sprzętu to prosta metoda obliczeń, która pozwala zmierzyć efektywność wykorzystania wyposaŝenie / maszyn; OEE pozwala zidentyfikować główne przyczyny strat w systemie produkcyjnym; Celem metodyki jest odpowiedź na pytanie dlaczego wielkość produkcji jest znacznie mniejsza niŝ wydajność maszyn? Na OEE składają się trzy składniki: OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość Jak pokaŝemy na następnych slajdach jest to stosunkowo prosta (choć czasochłonna) metodyka analizy systemu wytwórczego. 48 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [7/15] Aby dokonać oceny systemu wytwórczego za pomocą wskaźnika OEE musimy dokonać pewnych rozróŝnień w zakresie czasów pracy : To jest całkowity czas jakim dysponujemy dla danego elementu systemu wytwórczego (np. maszyny) 365 dni w roku, 24 godziny na dobę: A. To jest całkowity czas produkcji wynikający z jednozmianowego systemu pracy w pięciodniowym tygodniu pracy: B. To jest planowany czas produkcji (po odjęciu planowych przerw, przestojów na przeglądy itp.): C. To jest czas operacyjny (po odjęciu nieplanowanych przerw i przestojów): D. To jest czas operacyjny netto (praca w optymalnym tempie): E. I ostatecznie to czas efektywnej produkcji (produkty odpowiedniej jakości): Dostępność = C/B Efektywność = D/C Jakość = E/D OEE = Dostępność x Efektywność x Jakość (OEE = E/B) 16
49 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [8/15] Sześć głównych Kategoria strat OEE Przykłady zdarzeń Komentarz strat Awarie osprzętu Nieplanowane konserwacje Awarie Przestoje Generalne awarie Awarie maszyn Zmiana ustawień Rozruch linii Ustawienia Przestoje Przezbrajanie O tym jeszcze powiemy w części 5. i przezbrajanie Brak materiału Brak operatora Zablokowany przepływ Zazwyczaj zawiera tylko przestoje produktów trwające powyŝej 5 minut i nie Drobne przestoje Straty szybkości Zablokowany komponent wymagające personelu utrzymania (podajnik) ruchu. Nierówna praca Mniejsza Wszystko, co ogranicza proces od pracy Straty szybkości ZuŜycie maszyn szybkość teoretyczną maksymalną wydajnością Nieefektywność operatora Braki Odrzuty podczas rozgrzewania, Odrzuty na Naprawy Straty jakości rozruchu, być moŝe z powodu złego rozruchu Uszkodzenia w procesie ustawienia. Wadliwy montaŝ Braki Odrzuty Naprawy Straty jakości produkcyjne Uszkodzenia w procesie Wadliwy montaŝ 50 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [9/15] Przykładowe obliczenia: Dane: Długość zmiany: 8 h = 480 min. Przerwy techniczne: 2 x 15 min. = 30 min Posiłek: 1 x 30 min. = 30 min Czas awarii: 47 min. / zmianę (średnio, wyznaczony dla tego systemu) Idealne tempo produkcji: 60 szt./min Łączna liczba sztuk wykonanych w czasie zmiany: 19 271 szt. Liczba odrzuconych sztuk w czasie zmiany: 423 szt. Obliczenia: Planowany czas prod. = Długość zmiany Przerwy = 480 60 = 420 min Czas produkcji = Planowany czas prod. - Czas awarii = 420 47 = 373 min Dobre sztuki = Łącznie szt. - Odrzucone szt. = 19 271 423 = 18 848 szt. 51 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [10/15] Wyniki: Dostępność = Czas produkcji/ Planowany efektywny czas na produkcję = 373 min / 420 min = 0,8881 (88,8%) Wydajność = (Łączna liczba sztuk /Czas produkcji)/ Idealne tempo produkcji = 19 271 szt. / 373 min / 60szt/min = 0,8611 (86,1%) Jakość = Dobre sztuki/łączna liczba sztuk = 18 848/19 271 = 0,9780 (97,8%) OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość = 0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7479 (74,8%) Pytanie: to dobre czy złe wskaźniki? 17
52 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [11/15] Odpowiedź na pytanie z poprzedniego slajdu nie jest prosta: Jeśli utrzymujemy odpowiednio silną pozycję konkurencyjną, to są pewnie wystarczające. JeŜeli mamy jednak co do tego wątpliwości powinniśmy się odnieść do wartości charakterystycznych dla branŝy; Jeśli dane te są niedostępne moŝemy skorzystać ze wskaźników uniwersalnych tzw. World Class. przedstawia to poniŝsza tabela: Składnik OEE Wskaźnik World Class Dostępność 90,0 % Wydajność 95,0 % Jakość 99,9 % Dostępność, OEE WC=90,0 %, otrzymaliśmy 88,8% - przeciętnie 85,0 % Wydajność, WC=95,0 %, otrzymaliśmy 86,1% - bardzo kiepsko Jakość, WC=99,9 %, otrzymaliśmy 97,8% - kiepsko OEE, WC=85,0 %, otrzymaliśmy 74,8% - kiepsko Rekomendacja brzmieć będzie POPRAWIĆ WYDAJNOŚĆ, W DRUGIEJ KOLEJNOŚCI JAKOŚĆ PRACY! 53 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [12/15] Metoda sześciu sigm - proces de facto zero braków Sigma - oznaczenie odchylenia standardowego; miara rozproszenia zmiennej wokół wartości średniej, miernik stopnia zgodności z wymaganiami odnośnie produktów Zakres normy >= 12 sigm Sześć sigm odnosi się do statystycznego zakresu zmienności jakości i pokrywa 99,9999998% dobrych produktów na wyjściu procesu 54 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [13/15] Cp (Process Capability) współczynnik zdolności procesu Cp = (USL - LSL) / 6 σ USL = Upper Specification Limit górna granica specyfikacji - tolerancji, LSL = Lower Specification Limit - dolna granica specyfikacji - tolerancji. σ odchylenie standardowe danego procesu dla badanej zmiennej. PoniewaŜ wartość faktyczna σ rzadko jest znana, zazwyczaj szacuje się nią na podstawie pewnej liczby obserwacji i oblicza się następująco: ˆ i= 1 δ = n 2 ( Χ Χ ) n 1 i Χ i Χ -Średnia z próby - Wartość i-te obserwacji - n -liczność próby 18
55 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [14/15] Dla rozkładu normalnego 99,7% obserwacji znajdzie się w odległości 3 σ od wartości średniej a Cp = 1 JeŜeli rozpiętość przedziału tolerancji jest mniejsza niŝ 6 σ, Cp<1 (proces nie jest w stanie zmieścić się w granicach tolerancji w 99,7% przypadków) W pewnych przypadkach średnia procesu nie odpowiada dokładnie wartości docelowej (target). W takiej sytuacji moŝna określić, czy proces mieści się w granicach tolerancji w 99,7% przypadków przy wykorzystaniu wskaźnika Cpk Cpk (Process Capability Index) wskaźnik zdolności procesu Cpk = min [ (USL - Średnia) / 3 σ, (Średnia - LSL) / 3 σ ] 56 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [15/15] Cp wysokie, Cpk niskie Cp niskie, Cpk wysokie Target Target LSL USL LSL USL Centrowanie procesu Target - cel Błędy Target LSL USL Cp wysokie, Cpk wysokie Redukcja rozrzutu Redukując oraz centrując wariancje wzmacniamy niezawodność procesu a w konsekwencji obsługę klienta 57 Część 4.4. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT SYSTEMÓW WSPOMAGAJĄCYCH 19
58 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [1/11] W tej części audytu technologicznego przyglądamy się funkcjonującym w przedsiębiorstwie systemom wspomagającym wraz z ich technologiami. WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał Główne elementy systemów wspomagających (takŝe w ujęciu 4M): Men Ludzie Machines Urządzenia Methods Metody, procedury PROCESY Materials - Surowce GŁOWNY: - operacje technologiczne WYJŚCIE POMOCNICZE: - wyroby przemysłowe - operacje kontrolne - usługi (serwis) - transport - odpady produkcyjne - operacje magazynowe - operacje usługowe 59 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [2/11] Audyt systemów wspomagających zwykle dotyczyć będzie działalności badawczo-rozwojowej, logistyki, zabezpieczenia i utrzymania produkcji oraz mało-technologicznych obszarów jaki: marketing, sprzedaŝ. Istotnym elementem audytu systemów wspomagających jest takŝe audyt systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Zebrane dane powinny odpowiedzieć na następujące pytanie i umoŝliwić dokonanie analiz: Jakie procesy i systemy wspomagające są istotne z punktu widzenia funkcjonowania procesu głównego? Czy są elementy systemów wspomagających (moŝe całe systemy) mogące być przedmiotem outsourcingu? Jakie elementy systemów wspomagających nie spełniają oczekiwań przedsiębiorstwa, pod jakim względem? 60 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [3/11] Audyt IT, to proces zbierania i oceniania dowodów w celu określenia czy system informatyczny i związane z nim zasoby: właściwie chronią majątek; utrzymują integralność danych i dostarczają odpowiednich i rzetelnych informacji; osiągają efektywnie cele organizacji; oszczędnie wykorzystują zasoby; Tak aby dostarczyć rozsądnego zapewnienia, Ŝe osiągane są cele operacyjne i kontrolne oraz Ŝe chroni się przed niepoŝądanymi zdarzeniami lub są one na czas wykrywane a ich skutki na czas korygowane. Elementy audytu systemów IT: Inwentaryzacja sprzętu i oprogramowania Audyt legalności oprogramowania (realizowane takŝe przez BSA Business Software Alliance) Organizacja i struktura uŝycia systemów informatycznych w firmie Ocena świadomości informatycznej uŝytkowników końcowych 20