DIAGNOZA ORGANIZACJI Motto: Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe. E. Deming CZYNNIKI DETERMINUJĄCE POTRZEBĘ ZMIAN Zmiana prawa (np. nowelizacja ustawy o pożytku) Nowe technologie (np. Facebook) Nowe postawy/nowy sposób postrzegania wartości w społeczeństwie (np. zmiana postaw wobec NGOs po aferach ) Konkurencja (np. świetna kampania fundraisingowa organizacji w mojej miejscowości) Postawy pracowników/wolontariuszy (np. niezadowolenie z dużej liczby nadgodzin). ZMIANY NALEŻY WPROWADZAĆ PLANOWO! Człowiek z zasady nie przepada za zmianami taka jego natura. Natomiast jego otoczenie zmienia się błyskawicznie. Zarządzanie zmianą to największe wyzwanie współczesnych instytucji. PRZYCZYNY OPORU WOBEC ZMIAN Pracownikowi lub wolontariuszowi skonfrontowanemu ze zmianą kłębi się w głowie wiele myśli i pytań: 1. Czy aby nie stracę na tym finansowo? Jak to się ma do mojego wynagrodzenia? 2. Boże, znowu więcej roboty! 3. Czy przypadkiem nie stracę swojej pracy/funkcji/pozycji/roli w organizacji? 4. Czy moi znajomi pozostaną znajomymi? 5. Boję się! Przecież nie wiem, co mnie czeka. 6. Wszystko stanie do góry nogami. Nie opanuję tego. 7. Czy muszę zmienić swoje przyzwyczajenia? Chyba nie dam rady 8. Czy uda mi się coś na tym ugrać? Wszystkie te wątpliwości wynikają z ludzkiej natury. Może się jednak zdarzyć, że opór wynika z racjonalnych przesłanek i że planowana zmiana będzie działać na niekorzyść organizacji. Trzeba to rozważyć! KOMUNIKOWANIE ZMIAN Jak to wpłynie na organizację? Jak mogę pomóc? Co moŝna jeszcze zrobić? Co się dzieje? Jak mnie to dotyczy? Jak to będzie zorganizowane?
OCENA STANU ORGANIZACJI Istnieją rozmaite narzędzia pozwalające na kompleksową odpowiedź na pytanie: W jakiej sytuacji znajduje się moja organizacja? Przykłady narzędzi przydatnych dla organizacji pozarządowych: Non-Profit Index Narzędzie "Non-Profit Index" powstało z inicjatywy Fundacji im. Stefana Batorego w ramach programu "Trzeci sektor". Głównym celem programu było wsparcie rozwoju instytucjonalnego polskich organizacji pozarządowych, a jednym z owoców realizacji programu jest darmowe, całościowe narzędzie NPI, pozwalające na przeprowadzenie szczegółowej diagnozy procesów zarządzania w każdej organizacji pozarządowej. Narzędzie ma charakter bezpłatny. Do pobrania konieczne jest zalogowanie się na stronie internetowej. Non-Profit Index pozwala na wnikliwą diagnozę takich aspektów zarządzania, jak: zarządzanie strategiczne zarządzanie komunikacją z otoczeniem (odpowiednik biznesowego marketingu) zarządzanie projektami zarządzanie finansami fundraising ludzie w organizacji (pracownicy i współpracownicy) wpływ społeczny organizacji. Wykorzystanie narzędzia może pomóc każdej organizacji w: zdefiniowaniu mocnych i słabych stron służącym stworzeniu najlepszej ścieżki rozwoju podniesieniu poziomu satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy i ich lojalności wobec organizacji budowaniu organizacyjnej kultury zmiany i rozwoju wzmocnieniu pozytywnego wizerunku profesjonalnej organizacji w oczach partnerów zdobyciu pomysłów na usprawnienia, zmiany, rozwiązania istniejących problemów. Więcej na: http://www.nonprofitindex.org/ Elektroniczne narzędzie samooceny Opracowane zostało przez Stowarzyszenie BORIS (wraz z partnerami) w ramach projektu "Rozwój i instytucjonalne wzmacnianie organizacji pozarządowych" ("Partnership Grant Activity" - PGA). Obecnie dostępne ze strony Stowarzyszenia BORIS (www.boris.org.pl) oraz Pozarządowej Agencji Ewaluacji i Rozwoju (http://www.ewaluacja.org.pl/samoewaluacja/). Charakterystyka narzędzia: 1. Może być elastycznie dostosowywane do każdej organizacji. 2. Nie jest narzędziem porównawczym. Ponieważ, każda organizacja jest inna i posiada odrębną kulturę organizacyjną, niezwykle trudno jest określić czy zasada działająca w jednej organizacji na pewno sprawdzi się w innej organizacji.
3. Narzędzie samooceny ma charakter partycypacyjny. Kluczowym elementem stosowania narzędzia jest zaangażowanie całego zespołu, szczególnie kadry zarządzającej. W dyskusji i pracy nad narzędziem wszystkie osoby powinny być traktowane partnersko. W celu osiągnięcia zamierzonego efektu organizacja musi sama wziąć odpowiedzialność za długofalowy proces naprawy. 4. Proces samooceny musi być zaplanowany i rozłożony w czasie. Narzędzie składa się z kilkunastu elementów charakteryzujących działalność organizacji. Analiza poszczególnych obszarów jest czasochłonna, więc musimy zaplanować odpowiednio wcześnie, ile czasu możemy i powinniśmy poświęcić na samoocenę, żeby nie było to dla nas zbyt obciążające, ale równocześnie dało wymierne rezultaty. 5. Jest oparte na prostych aplikacjach praca odbywa się w pakiecie Office. 6. Można wykorzystywać je samodzielnie lub przy wsparciu konsultanta. Więcej na: http://www.boris.home.pl/ewaluacja.org.pl_temp/flash/prezentacja/samoocena/5.htm Open Index Badanie kwestionariuszem OpenIndex dostarcza opisu organizacji, wskazując poziom jej dojrzałości, rozwoju oraz efektywności. Zgromadzone za jego pomocą dane stanowią punkt wyjścia do planowania dalszego rozwoju. Na kwestionariusz OpenIndex składają się 93 pytania dotyczące różnych aspektów funkcjonowania organizacji. Aby uzyskać pełny obraz sytuacji w organizacji, kwestionariusz powinien wypełnić każdy jej pracownik. Kwestionariusz wypełniany jest ONLINE, anonimowo, dzięki czemu uzyskuje się jak najmniej obciążone, rzetelne dane. Wypełnienie całego kwestionariusza zajmuje nie więcej niż 45 minut. Cena raportu podstawowego z badań to 600 zł netto. Więcej na: http://www.openindex.pl/ WYBRANE METODY DIAGNOZY IDENTYFIKOWANIE, ANALIZA I ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW 6 kapeluszy Metoda prowadzenia ukierunkowanej dyskusji, pozwalającej ocenić zarówno problemy, jak i szanse i mocne strony danego zagadnienia, a także sposoby rozwiązania problemu. Metoda została stworzona przez Edwarda de Bono. Jest prosta i praktyczna, pozwala na odklejenie się od osobistych racji, a także na rozwinięcie twórczego myślenia o problemie.
W trakcie dyskusji rozmówcy zakładają kolejno 6 wyobrażonych kapeluszy. Każdy z nich oznacza określone nastawienie do omawianej kwestii: Biały OBIEKTYWIZM fakty, liczby Żółty OPTYMIZM pozytywy, szanse, możliwości Czarny PESYMIZM spojrzenie negatywne, zagrożenia, potencjalne niepowodzenia Czerwony EMOCJE uczucia, impulsywność, przesada Zielony KREATYWNOŚĆ pomysły na rozwiązanie problemu, spojrzenie nowatorskie Niebieski ORGANIZACJA przebieg i organizacja procesu, rozwiązanie problemu Analiza pola sił Analiza pola sił obejmuje 7 kroków. 1. Wpisanie aktualnej sytuacji pośrodku diagramu 2. Wpisanie sytuacji docelowej poniżej 3. Określenie sił pobudzających zmianę i umieszczenie ich po jednej stronie 4. Określenie sił hamujących zmianę i umieszczenie ich po drugiej stronie 5. Przeanalizowanie diagramu pod kątem wpływu na czynniki pobudzające i hamujące Ustalamy 3 podstawowe czynniki pobudzające Ustalamy 3 podstawowe czynniki hamujące Określamy działania, które mogą wzmocnić czynniki sprzyjające Określamy działania mogące osłabić czynniki hamujące 6. Sprawdzenie realności wykonania Jeśli rozwiązanie jest realne - przygotowujemy plan działania (z dokładną charakterystyką działań: kto? co? czym? kiedy? gdzie?) Jeśli jest nierealne - szukamy innego rozwiązania Rezultatem pracy jest diagram pola sił.
Drzewo problemów/ celów Metoda pracy, pozwalająca na całościowy ogląd sytuacji problemowej. Umożliwiają pogrupowanie tematyczne problemów, ustalenie związków przyczynowoskutkowych między nimi i dokonywać ich hierarchizacji. Oprócz całościowej analizy problemów metoda pozwala także zidentyfikować problem kluczowy, którym należy się zająć w pierwszej kolejności oraz określić cele służące rozwiązaniu sytuacji problemowej. Etapy pracy i zasady: 1. Tworzenie drzewa problemów a. Na małych karteczkach zapisujemy wszystkie możliwe problemy wiążące się z daną kwestią i. Jedna karteczka jeden problem ii. Generujemy problemy metodą burzy mózgów nie krytykujemy cudzych pomysłów, notujemy wszelkie problemy, które przyszły nam do głowy później będzie czas na usunięcie dublujących się czy zbędnych elementów iii. Unikamy sformułowań kategorycznych: brak, wcale, w ogóle, nigdy. Zamiast tego używamy: mało, w niewielkim stopniu, rzadko. b. Łączymy problemy w grupy i. Karteczki łączymy w grupy tematycznie powiązane wg dowolnych kryteriów (np. problemy związane z ludźmi, problemy wynikające z ograniczeń prawnych itp.) ii. Usuwamy elementy dublujące się c. Tworzymy hierarchię problemów i. Określamy związki przyczynowo skutkowe. Zastanawiamy się, które problemy wynikają z innych. Układamy odpowiednio karteczki od przyczyn do skutków ii. Rysujemy linie powiązań między problemami, ilustrujące związki przyczynowo-skutkowe. 1. Może się zdarzyć, że połączenia będą skomplikowane. Staramy się jednak maksymalnie uprościć strukturę.. 2. Część problemów może się znaleźć poza schematem. To nie jest błąd. Może należą do innego drzewa? d. Wybór problemu głównego często jest to tzw. wąskie gardło 2. Tworzenie drzewa celów a. Drzewo celów jest pozytywnym odbiciem drzewa problemów. Na każdą karteczkę drzewa naklejamy kolejną z pozytywnym odbiciem problemów. Np. mała liczba wolontariuszy duża liczba wolontariuszy. Po zakończeniu procesu mamy gotowe drzewo celów, które stanowi podstawę do podejmowania działań.
Schemat drzewa problemów: SKUTKI Problem 1 Problem 2 Problem 3 Wąskie gardło Problem kluczowy/główny Problem 1 Problem 2 Problem 3 Problem 2.1 Problem 2.2 Problem 2.2.1 Problem 2.2.2 PRZYCZYNY Problem 2.2.3 Analiza SWOT-TOWS Nazwa SWOT pochodzi od akronimu angielskich słów określających aspekty, które badamy podczas analizy, a są to: Mocne strony (Strengths) Słabe strony (Weaknesses) Szanse (Opportunities) Zagrożenia (Threats) Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne Pozytywne Mocne strony Szanse Negatywne Słabe strony Zagrożenia Często w praktyce analiza SWOT na tym się kończy. Aby jednak dokonać głębszej analizy, która pozwoli na zaplanowanie rozwoju organizacji i dokonanie wyboru strategii, warto po zdefiniowaniu listy Mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń wykonać kilka kolejnych kroków.
Kolejne etapy: 1. Zbadanie relacji zachodzących pomiędzy mocnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami zarówno od wewnątrz na zewnątrz (analiza SWOT), jak i od zewnątrz do wewnątrz (analiza TOWS). 2. W analizie SWOT ( od wewnątrz na zewnątrz ) posługujemy się następującym zbiorem pytań: a. Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? b. Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? c. Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? d. Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? 3. W analizie TOWS ( z zewnątrz do wewnątrz ) posługujemy się następującym zbiorem pytań: a. Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? b. Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? c. Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? d. Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? 4. Określenie liczbowe siły relacji pomiędzy poszczególnymi czynnikami (np. 0 brak relacji, 1 słaba relacja, 2 silna relacja) dla każdego z w/w pytań analizy SWOT i TOWS. 5. Zbudowanie macierzy, która pozwoli na podsumowanie stanu organizacji i wyboru odpowiedniej strategii rozwoju. a. Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującej miedzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. b. Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można zaliczyć: selekcje produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzeniem z nowymi produktami na nowe rynki. c. Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. d. Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Dla zrozumienia logiki procesu analizy SWOT/TOWS warto odwiedzić stronę Wikipedii (http://pl.wikipedia.org/wiki/analiza_swot) sposób postępowania jest tam jasno i przejrzyście przedstawiony krok po kroku. Oprac. mat. Agata Otrębska