Coaching - cenne narzędzie w procesie zarządzania Cennym a zarazem niezbędnym aspektem w wachlarzu umiejętności profesjonalnego zarządzania ludźmi jest coaching. Przewiduje się, że w przyszłości będzie odgrywać coraz bardziej znaczącą rolę. Celem doszkalania (instruktażu) jest ustalenie, jak pracownik radzi sobie w osiąganiu uzgodnionych wcześniej celów i standardów. Istotą tego, niełatwego procesu jest właściwa komunikacja między podwładnym a przełożonym, rozwój pracownika, a wreszcie poprawa efektywności całego biznesu. Coaching obejmuje szkolenia, uwagi i sugestie, które zapewniają optymalne działania pracownika na rzecz pełnej realizacji zadań. Poniżej postaram się przedstawić kilka praktycznych wskazówek dotyczących omawianego zagadnienia. Jak określić, czy coaching jest potrzebny? Najważniejszą kwestią pozostaje zdobycie informacji na temat -jak radzą sobie podwładni w codziennej pracy? Pomocne w tym może okazać się: Codzienny kontakt (nieformalny) Bieżące omawianie spraw związanych z pracą Obserwacja (formalny aspekt) Istotne jest także rozpoznanie mocnych i słabych stron pracownika (na podstawie przeprowadzonej okresowej oceny pracowniczej), jak również poznanie czasami problemów pracownika niekoniecznie związanych z pracą (np. poważne problemy rodzinne, emocjonalne, sytuacyjne). Przy stosowaniu tego narzędzia decydujące znaczenie ma postawa samego przełożonego (coacha), jego osobowość, poziom jego inteligencji emocjonalnej oraz doświadczenie. Model Coachingu: 1. Zaplanowanie rozmowy z pracownikiem: 1 / 5
Miej przygotowany wyraźny opis sytuacji, o której chcesz porozmawiać, zbierz wszystkie dodatkowe informacje, jakie uważasz za potrzebne, i określ co masz zamiar poruszyć. 2. Spotkanie z pracownikiem i omówienie zaistniałej sytuacji: Poproś pracownika o samoocenę w świetle omawianej sytuacji, określ mocne i słabe punkty pracownika oraz problemy, skutecznie przekaz pozytywne i negatywne uwagi dotyczące pracy pamiętając o tym, że niektóre uwagi ograniczają rozmowę, podczas gdy inne wpływają na jej rozwinięcie 3. Jeśli istnieje problem, należy wspólnie ustalić przyczynę (opierając się na faktach) 4. Ustalenie planu działania korygującego Kończąc rozmowę upewnij się, że zostało osiągnięte wzajemne porozumienie co do sposobu ujęcia problemu i metody rozwiązania. Postaraj się uzyskać zobowiązanie pracownika co do poprawy tego typu problemu. 5. Działanie według wspólnie ustalonego planu, aby uzyskać poprawę popełnionych błędów 6. Uzgodnienie kolejnego spotkania w celu sprawdzenia sytuacji. Przykłady: 1. Pracownik Michał Z. Przygotowuje podręcznik procedur swojego działu. Jego praca jest zadowalająca pod względem jakości, ale termin ukończenia tego zadania minął 2 miesiące temu. Podręcznik jest potrzebny do szkolenia nowych pracowników, którzy rozpoczną pracę w następnym miesiącu. Jakie uwagi? - Należałoby zacząć od przekazania pracownikowi pozytywnych opinii na temat jego pracy, a następnie skupić się na przyczynie problemu czyli zbytniej szczegółowości pracy i zaniedbaniu terminu ukończenia projektu. Cel do realizacji - polepszenie organizacji pracy i terminowość zadań. 2. Pani Ewa B. jest sumiennym pracownikiem. Jakość i terminowość pracy jest doskonała. 2 / 5
Jednak całkowite poświęcenie się własnym obowiązkom prawie uniemożliwia współpracę z innymi pracownikami, w stosunku do których jest oschła i szorstka. W konsekwencji psuje to atmosferę pracy w dziale. Przyczyna - zbytnie obciążenie pracą Działanie korygujące - delegowanie części obowiązków na współpracowników, poprawa organizacji pracy. Prowadzenie obserwacji formalnej Postaraj się rozplanować okresowe obserwacje personelu. Ich częstotliwość będzie oczywiście uzależniona od rodzaju pracy i potrzeb danego pracownika. Ustal termin obserwacji z pracownikiem. Jeśli to jest możliwe, to ustaw się z boku, aby nie przeszkadzać pracownikowi w jego pracy. Nie ingeruj w bieg wydarzeń, bez względu na to, co zostanie powiedziane lub wykonane. Obserwuj tak długo, jak będzie to konieczne w celu uzyskania dokładnych i pełnych danych. Nie polegaj tylko na swojej pamięci, ale rób notatki. Spotkaj się z pracownikiem, żeby omówić sytuację. Ustal plan działania korygujący dla pracownika na najbliższy okres. Reakcje przełożonych podczas coachingu Postawy kierownictwa w trakcie realizacji tego projektu mogą być różne. Od ograniczających (typu: grożenie, osądzanie, rozkazywanie) poprzez informowanie, sondowanie, wyjaśnianie aż do postaw zachęcających (typu: zrozumienie, wsparcie, pomoc). Przykłady: Pani Anno, nie wykazuje pani dziś zbytniego zainteresowania swoją pracą!" (ograniczenie) Nie obchodzi mnie to! Musi pan otwierać około 10 rachunków dziennie!" (ograniczenie) Panie Karolu, widzę że pan jest dziś bardzo zdenerwowany. Czy może mi pan powiedzieć, co się stało?"(zachęcanie). Całkowicie Pana popieram w tej sytuacji. Proszę dać mi znać, jak Pana zdaniem - najlepiej sobie z tym poradzić?" (zachęcanie). Działania korygujące Każdy pracownik jest zobowiązany do przestrzegania przyjętych w firmie standardów pracy, punktualności, rzetelności oraz odpowiedniego zachowania. Wyłączając rzadkie przypadki, pracownicy nie mogą zostać zwolnieni bez danej szansy poprawy. Żaden zatrudniony nie może stracić pracy bez oficjalnego, najpierw słownego, później pisemnego ostrzeżenia. A więc: - upewnij się czy wszyscy pracownicy są świadomi obowiązujących norm i standardów pracy, - jeśli pracownik nie spełnia wymagań, wystosuj nieoficjalne bądź oficjalne ostrzeżenie na 3 / 5
spotkaniu z pracownikami, dając mu tym samym okazję do wypowiedzi, - dokumentuj wszystkie podejmowane działania korygujące względem pracownika, - przed daniem pracownikowi ostrzeżenia, omów to z kierownikiem działu HR, - wszelkie ostrzeżenia należy przechowywać w aktach osobowych pracownika. W większości nowocześnie zarządzających firm stosowany jest następujący proces działań korygujących: - ostrzeżenie nieformalne (ustne) - omów sprawę z pracownikiem w sposób otwarty, wyznacz realistyczny czas na poprawę, wspomnij o konsekwencjach jakie są przewidziane w przypadku braku poprawy. Zachowaj notatkę z tej rozmowy w aktach pracownika, - nagana pisemna - jeśli sytuacja nie uległa poprawie, przedstaw dany problem na piśmie. Jasno sprecyzuj konsekwencje. Zaznacz, że w trakcie obowiązywania nagany pisemnej pracownik nie może liczyć na premie, podwyżki, awans itp. - nagana ostateczna - Odwołaj się do poprzednich ostrzeżeń, nagan i przytocz przykłady świadczące o tym, że problem nadal istnieje. Zaznacz, iż pracownik może być zwolniony w każdej chwili, jeśli nie nastąpi poprawa, - wyjątki - wszelkie działania dyscyplinujące powinny być stosowane w zależności od wagi problemu. W poważniejszych wypadkach nagana pisemna lub ostateczna może być zastosowana od razu jako pierwszy krok w procesie korygującym. Oczywiście podejmując działania korygujące należy odwoływać się do okresowej oceny pracownika. Przekazywanie uwag pracownikowi dotyczących wykonywanej pracy (feedback) Proces przekazywania informacji zwrotnych (tak pozytywny, jak i negatywny) jest istotnym elementem skutecznego kierowania danym zespołem/działem, aby utrzymać wysoką jakość pracy i poprawić te aspekty pracy, które tego wymagają. Oto przykład pomocnego dla pracownika feedbacku : Słuchałem Pana rozmowy z klientem. Wszystkie informacje, które zostały udzielone są prawidłowe., ale nie przedstawił się Pan ani nie powiedział Pan z jakiego jest działu" Przykład nieprzydatnego feedbacku: Pana opis tych działań jest zbyt rozciągnięty. Musi Pan go bardziej sprecyzować". Feedback powinien być zrozumiały dla pracownika, bez wyszukanych zwrotów, żargonu oraz nie powinien zawierać oceny. Żeby feedback był skuteczny, należy przekazać go jak najszybciej po zaistniałym wydarzeniu. Jeśli będzie przekazany zbyt późno, to nikt nie będzie dokładnie pamiętał okoliczności i wówczas taka informacja nie będzie w pełni użyteczna. Przełożony, który przekazuje feedback powinien przyjąć postawę pozytywną i konstruktywną, nawet jeśli zajmuje się poprawą poważnych błędów zrobionych przez pracownika. 4 / 5
Należy pamiętać o tym, że powinno się: Zauważyć dobre aspekty pracy danego pracownika. Każda rozmowa na temat czyjeś pracy, która zawiera negatywną informację, powinna zawierać analizę problemu i rozwiązanie tegoż. Zawsze wychodź z założenia, że pracownik może się poprawić. Nie zarzucaj pracownika nawałem informacji, Sprawdź, czy zostałeś dobrze zrozumiany Należy uzmysłowić pracownikowi, że to na nim spoczywa stała odpowiedzialność za własną pracę. Zachowania dyrektywne i wspierające wobec pracownika Należy nie zapominać o tym, że poziom gotowości czy rozwoju poszczególnych pracowników lub grup będzie różny - w zależności od konkretnej sytuacji. Odpowiednim poziomom rozwoju odpowiadają także odpowiednie style zarządzania daną grupą podwładnych. Na początkowym etapie manager najczęściej przejawia zachowania dyrektywne, aby zachęcić pracownika do przyjęcia większej odpowiedzialności za swoją pracę. W chwili zauważenia poprawy jakości pracy przełożony może nagradzać pracownika zwiększając zachowania wspierające i stosując wzmocnienie pozytywne wobec niego. Przy stylu zarządzania dyrektywnym pamiętaj: Modeluj, kształć, sprawdzaj, nadzoruj! Natomiast przy zarządzaniu wspierającym przede wszystkim: Ułatwiaj, słuchaj, chwal, motywuj! oprac. Marzena Mieczkowska 5 / 5