Ocena 360. Osoba oceniana: Jan Kowalski Firma: HR Development Sp. z o.o. Data wygenerowania raportu :58:00. Oc ena Jan Kowalski 1

Transkrypt

1 Ocena 360 Osoba oceniana: Jan Kowalski Firma: HR Development Sp. z o.o. Data wygenerowania raportu :58:00 Oc ena Jan Kowalski 1

2 WSTĘP Niniejszy raport zawiera informacje i wskazówki pomocne przy rozwijaniu kompetencji menadżerskich. Może on stanowić podstawę do zdefiniowanie konkretnych kierunków rozwoju osobistego i planowania działań szkoleniowych. Uwaga! Przed przystąpieniem do analizy poszczególnych wymiarów należy zapoznać się dokładnie z opisem badania. Zawiera on niezbędne informacje dotyczące tego, jakie obszary podlegały ocenie oraz jak należy interpretować uzyskane wyniki. Zakres oceny metodą 360 stopni Głównym celem wykorzystania metody 360 jest zwiększenie świadomości osoby ocenianej na temat własnego funkcjonowania w miejscu pracy. Informacja ta pochodzi z wielu źródeł, dzięki czemu jest bardziej obiektywna. W badaniu wzięli udział respondenci w łącznej liczbie 19 w tym: Przełożony: 1 Współpracownik: 5 Podwładny: 12 Pamiętaj, że im większa liczba osób wypełniła niniejszą ankietę tym większa trafność zawartych w niej wyników. W przypadku małej liczby badanych zalecamy pozyskanie informacji zwrotnej udzielanej przez wykwalifikowanego pracownika HR Development w ramach sesji indywidualnych poświęconych interpretacji wyników. Kompetencje: definicje Poniższy raport zawiera opis uzyskanych wyników dotyczących pomiaru kluczowych kompetencji na stanowisku menadżerskim. Lista badanych kompetencji oraz ich opis znajdują się poniżej Skuteczne komunikowanie się Umiejętność dostarczania na czas informacji zarówno ustnej, jak i pisemnej w sposób zwięzły i klarowny. Umiejętność zrozumiałego i jasnego wyrażania swoich myśli, dostosowując styl, narzędzia i formę do odbiorcy. Umiejętność aktywnego słuchania poprzez podsumowywanie i zadawanie adekwatnych pytań. Rozwijanie i motywowanie pracowników Dostarczanie podwładnym bieżącej informacji zwrotnej i wsparcia. Jasne określanie celów i planów rozwojowych. Nagradzanie podwładnych w zależności od ich rzeczywistych osiągnięć, zachęcanie do indywidualnego rozwoju, zachęcanie do podejmowania ryzyka i uczenia się. Podejmowanie odpowiednich środków korygujących: doszkalanie, mentoring, jeśli praca podwładnego nie spełnia poziomu zadowalającego. Skuteczne definiowanie celów Umiejętność definiowania jasnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu. Koordynowanie i monitorowanie realizacji poszczególnych zadań. Określanie priorytetów oraz efektywne zarządzanie posiadanymi zasobami (pracownikami i narzędziami). Orientacja strategiczna Umiejętność rozumienia długoterminowej wizji i misji organizacji oraz powiązania priorytetów strategicznych rmy z codzienna praca własna oraz podległego zespołu. Rozumienie strategii firmy oraz świadomość wpływów zewnętrznych na wdrażane plany strategiczne i podejmowane decyzje. Delegowanie Umiejętność dzielenia się z innymi odpowiedzialnością i włączanie ich w procesy decyzyjne, dzięki czemu osoby upełnomocniane maja głębokie poczucie zaangażowania. Świadomość osobista Umiejętność zdefiniowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, a co za tym idzie podejmowanie działań związanych ze stałym rozwojem własnych kompetencji menadżerskich. Oc ena Jan Kowalski 2

3 WSTĘP Kompetencje: sposób pomiaru Każdy z uczestników badania otrzymał ten sam zestaw kwestionariuszowy z identyczną skalą odpowiedzi. Respondenci byli proszeni o dokonanie oceny poszczególnych twierdzeń na 4 -stopniowej skali: 1. Nie przejawia danego zachowania 2. Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie 3. Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie 4. Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Na podstawie uzyskanych pojedynczych ocen obliczane są średnie wyniki dla każdej z kompetencji. Kompetencje: prezentacja wyników W raporcie zaprezentowane są wyniki w postaci: (1) wyniku ogólnego dla wszystkich badanych kompetencji, (2) średnich dla każdej grupy badanych, (3) różnic pomiędzy samooceną a oceną danej grupy oraz (4) rozproszenia. Wyniki ogólne ukazują średnie wartości dla wszystkich badanych kompetencji, które zostały obliczone na podstawie odpowiedzi wszystkich osób biorących udział w ocenie. Następnie prezentowane są średnie wyniki uzyskane w poszczególnych grupach badanych, kolejno dla każdej badanej kompetencji. Analiza różnic wskazuje te wymiary, w przypadku których samoocena znacząco różni się od oceny pozostałych grup badanych. Na przedstawionych wykresach znajdują się strzałki, które wskazują kierunek znaczących różnic. Punktem odniesienia jest zawsze samoocena. Strzałka skierowana w prawo oznacza, że przedstawiciele określonej grupy oceniają, kompetencje badanego znacząco lepiej niż on sam. Strzałka skierowana w lewo dotyczy odwrotnego przypadku, tj. gdy samoocena jest znacząco wyższa niż średnia ocen przyznanych przez którąś z grup oceniających. Analiza rozproszenia wskazuje, na ile podobne są pojedyncze oceny składające się na uzyskany średni wynik. Innymi słowy, analiza ta pozwala określić, na ile dana grupa oceniających jest jednomyślna w swojej ocenie. Duże rozproszenie wskazuje na zróżnicowaną ocenę. Małe na jednomyślność w grupie oceniających. Analiza ta dotyczy dwóch grup oceniających: (1) współpracowników, oraz (2) podwładnych. Pod każdym graficznym przedstawieniem poziomu rozproszenia w ocenach danego obszaru, przedstawiona jest także tabela, przedstawiająca szczegółowy rozkład przyznawanych ocen. Na końcu raportu został przedstawione podsumowanie w postaci rankingu wszystkich ocenianych zachowań. Przedstawione zostały 10 zachowań, które zostały ocenione najwyżej oraz 10 takich, które zostały ocenione najniżej. Konsekwentnie, prezentowane są także: (1) obszary niedoceniane czyli te zachowania, które zostały ocenione zdecydowanie niżej przez osobę ocenianą w porównaniu do wszystkich pozostałych grup oraz (2) obszary przeceniane, gdzie samoocena była wyższa niż ocena pozostałych grup. W dalszej części dokumentu znajdują się wyniki szczegółowe raportu Oc ena Jan Kowalski 3

4 WYNIK OGÓLNY ŚREDNIE Poniższy diagram wskazuje średnie wyniki uzyskane na podstawie odpowiedzi wszystkich oceniających osób. Wykres powyżej wskazuje sumaryczne wyniki Twojej oceny w każdym z badanych obszarów kompetencyjnych. Poniżej badanej kompetencji znajdują się dwie liczby: średnia Twojej samooceny oraz średnia ocen przyznanych przez pozostałych oceniających Kompetencje w przypadku, których manager osiągnął wynik zbliżony do wartości samooceny Brak Kompetencje w przypadku, których manager osiągnął wynik zauważalnie lepszy od wartości samooceny Skuteczne komunikowanie się Rozwijanie i motywowanie pracowników Skuteczne definiowanie celów Orientacja strategiczna Delegowanie Świadomość osobista Kompetencje w przypadku, których manager osiągnął wynik zauważalnie gorszy od wartości samooceny Brak Oc ena Jan Kowalski 4

5 WYNIK OGÓLNY ŚREDNIE Skuteczne komunikowanie się Rozwijanie i motywowanie pracowników Skuteczne definiowanie celów Orientacja strategiczna Delegowanie Świadomość osobista Średnia Ocena własna Przełożonego Współpracowników Podwładnych Średnia Oc ena Jan Kowalski 5

6 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ ŚREDNIE Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność dostarczania na czas informacji zarówno ustnej, jak i pisemnej w sposób zwięzły i klarowny. Umiejętność zrozumiałego i jasnego wyrażania swoich myśli, dostosowując styl, narzędzia i formę do odbiorcy. W zakres tego obszaru wchodziło 10 twierdzeń. Oc ena Jan Kowalski 6

7 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ MOCNE STRONY I OBSZARY DO ROZWOJU Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Skuteczne komunikowanie się Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy Mocne Przekazywanie ważnych dla pracowników informacji Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon) Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy Wykazywanie zainteresowania prowadzoną rozmową (poprzez dostosowanie postawy ciała, gestów, mimiki twarzy) Umiejętność aktywnego słuchania (poprzez zadawanie odpowiednich pytań, parafrazowanie) Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon) Wykazywanie zainteresowania prowadzoną rozmową (poprzez dostosowanie postawy ciała, gestów, mimiki twarzy) Umiejętność aktywnego słuchania (poprzez zadawanie odpowiednich pytań, parafrazowanie) Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy Przekazywanie ważnych dla pracowników informacji Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon) Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Umiejętność udzielania konstruktywnej (rozwojowej) informacji zwrotnej Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach podczas dyskusji grupowych Umiejętność udzielania konstruktywnej (rozwojowej) informacji zwrotnej Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy Do rozwoju Umiejętność aktywnego słuchania (poprzez zadawanie odpowiednich pytań, parafrazowanie) Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach podczas dyskusji grupowych Oc ena Jan Kowalski 7

8 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ RÓŻNICE Umiejętność dostarczania na czas informacji zarówno ustnej, jak i pisemnej w sposób zwięzły i klarowny. Umiejętność zrozumiałego i jasnego wyrażania swoich myśli, dostosowując styl, narzędzia i formę do odbiorcy. Umiejętność aktywnego słuchania poprzez podsumowywanie i zadawanie adekwatnych pytań. W rozdziale tym przedstawione zostały różnice pomiędzy oceną własną a średnimi ocen pozostałych grup respondentów. Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy Umiejętność aktywnego słuchania (poprzez zadawanie odpowiednich pytań, parafrazowanie) Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy Przekazywanie ważnych dla pracowników informacji Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon) Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach podczas dyskusji grupowych Oc ena Jan Kowalski 8

9 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ RÓŻNICE W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Oc ena Jan Kowalski 9

10 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ RÓŻNICE Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach podczas dyskusji grupowych Oc ena Jan Kowalski 10

11 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ ROZPROSZENIA W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 11

12 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ ROZPROSZENIA Skuteczne komunikowanie się Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Dostosowuje sposób komunikowania do rozmówcy Swoim zachowaniem wykazuje zainteresowanie rozmową W czasie rozmowy z pracownikiem aktywnie słucha i zadaje pytania doprecyzowujące Podsumowuje zebrane informacje, upewniając się, że dobrze zrozumiał(a) rozmówcę Dzieli się istotnymi dla pracowników informacjami Jeśli słyszy zastrzeżenia / pretensje, najpierw spokojnie wysłuchuje rozmówcę i upewnia się, czy dobrze rozumie i wie, o co chodzi, a dopiero potem reaguje Korzysta z różnych sposobów przekazywania informacji, by robic to najskuteczniej Wypowiada się spokojnym tonem Potrafi poradzić sobie w sytuacjach, kiedy ktoś zmienia temat, przeszkadza, przerywa bądź złośliwie komentuje Informacja zwrotna, którą udziela swoim podwładnym jest konstruktywna Oc ena Jan Kowalski 12

13 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ ROZPROSZENIA Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach podczas dyskusji grupowych Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy Oc ena Jan Kowalski 13

14 SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ ROZPROSZENIA Skuteczne komunikowanie się Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Dostosowuje sposób komunikowania do rozmówcy Swoim zachowaniem wykazuje zainteresowanie rozmową W czasie rozmowy z pracownikiem aktywnie słucha i zadaje pytania doprecyzowujące Podsumowuje zebrane informacje, upewniając się, że dobrze zrozumiał(a) rozmówcę Dzieli się istotnymi dla pracowników informacjami Jeśli słyszy zastrzeżenia / pretensje, najpierw spokojnie wysłuchuje rozmówcę i upewnia się, czy dobrze rozumie i wie, o co chodzi, a dopiero potem reaguje Korzysta z różnych sposobów przekazywania informacji, by robic to najskuteczniej Wypowiada się spokojnym tonem Potrafi poradzić sobie w sytuacjach, kiedy ktoś zmienia temat, przeszkadza, przerywa bądź złośliwie komentuje Informacja zwrotna, którą udziela swoim podwładnym jest konstruktywna Oc ena Jan Kowalski 14

15 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ŚREDNIE Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność dostarczania podwładnym bieżącej informacji zwrotnej i wsparcia. Jasne określanie celów i planów rozwojowych. Nagradzanie podwładnych w zależności od ich rzeczywistych osiągnięć, zachęcanie do indywi W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń. Oc ena Jan Kowalski 15

16 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW MOCNE STRONY I OBSZARY DO ROZWOJU Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Rozwijanie i motywowanie pracowników Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Uważność w słuchaniu i przyjmowaniu pomysłów i sugestii różnych osób Uważność w słuchaniu i przyjmowaniu pomysłów i sugestii różnych osób Mocne Uważność w słuchaniu i przyjmowaniu pomysłów i sugestii różnych osób Umiejętność wyznaczania celów i zadań, które są ambitne dla osób współpracujących Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych Umiejętność wspierania pracowników w sytuacji, kiedy tego potrzebują Częstość udzielania informacji zwrotnej Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników Umiejętność wyznaczania celów i zadań, które są ambitne dla osób współpracujących Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych Umiejętność wspierania pracowników w sytuacji, kiedy tego potrzebują Częstość udzielania informacji zwrotnej Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników Do rozwoju Umiejętność wyznaczania celów i zadań, które są ambitne dla osób współpracujących Oc ena Jan Kowalski 16

17 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW RÓŻNICE Dostarczanie podwładnym bieżącej informacji zwrotnej i wsparcia. Jasne określanie celów i planów rozwojowych. Nagradzanie podwładnych w zależności od ich rzeczywistych osiągnięć, zachęcanie do indywidualnego rozwoju, zachęcanie do podejmowania ryzyka i uczenia się. Podejmowanie odpowiednich środków korygujących: doszkalanie, mentoring, jeśli praca podwładnego nie spełnia poziomu zadowalającego. W rozdziale tym przedstawione zostały różnice pomiędzy oceną własną a średnimi ocen pozostałych grup respondentów. Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Częstość udzielania informacji zwrotnej Oc ena Jan Kowalski 17

18 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW RÓŻNICE W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność wyznaczania celów i zadań, które są ambitne dla osób współpracujących Częstość udzielania informacji zwrotnej Oc ena Jan Kowalski 18

19 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW RÓŻNICE Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność wyznaczania celów i zadań, które są ambitne dla osób współpracujących Częstość udzielania informacji zwrotnej Oc ena Jan Kowalski 19

20 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ROZPROSZENIA W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 20

21 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ROZPROSZENIA Rozwijanie i motywowanie pracowników Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Jest otwarty(a) na pomysły, sugestie i opinie podwładnych. Stawia podwładnym ambitne cele, w pełni wykorzystując ich potencjał. Potrafi wzmocnić motywację swoich pracowników swoimi zachowaniami. Kiedy jest taka potrzeba wspiera swoich podwładnych w wykonaniu zadania. Wystarczająco często udziela swoim współpracownikom i podwładnym informację zwrotną. Aktywnie poszukuje możliwości rozwojowych (np.szkolenia, wykłady) dla swoich pracowników Oc ena Jan Kowalski 21

22 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ROZPROSZENIA Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników Oc ena Jan Kowalski 22

23 ROZWIJANIE I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ROZPROSZENIA Rozwijanie i motywowanie pracowników Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Jest otwarty(a) na pomysły, sugestie i opinie podwładnych Stawia podwładnym ambitne cele, w pełni wykorzystując ich potencjał Potrafi wzmocnić motywację swoich pracowników swoimi zachowaniami Kiedy jest taka potrzeba wspiera swoich podwładnych w wykonaniu zadania Wystarczająco często udziela swoim współpracownikom i podwładnym informację zwrotną. Aktywnie poszukuje możliwości rozwojowych (np.szkolenia, wykłady) dla swoich pracowników Oc ena Jan Kowalski 23

24 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW ŚREDNIE Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność definiowania jasnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu. Koordynowanie i monitorowanie realizacji poszczególnych zadań. Określanie priorytetów oraz efektywne zarządzanie posiadanymi zasobami ( W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń. Oc ena Jan Kowalski 24

25 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW MOCNE STRONY I OBSZARY DO ROZWOJU Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Skuteczne definiowanie celów Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Jasność komunikowania celów i zadań Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Jasność komunikowania celów i zadań Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Mocne Jasność podziału obowiązków w dziale Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces Jasność podziału obowiązków w dziale Efektywność podziału obowiązków w dziale Jasność podziału obowiązków w dziale Efektywność podziału obowiązków w dziale Do rozwoju Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces Oc ena Jan Kowalski 25

26 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW RÓŻNICE Umiejętność definiowania jasnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu. Koordynowanie i monitorowanie realizacji poszczególnych zadań. Określanie priorytetów oraz efektywne zarządzanie posiadanymi zasobami (pracownikami i narzędziami). W rozdziale tym przedstawione zostały różnice pomiędzy oceną własną a średnimi ocen pozostałych grup respondentów. Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Jasność komunikowania celów i zadań Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces Jasność podziału obowiązków w dziale Efektywność podziału obowiązków w dziale Oc ena Jan Kowalski 26

27 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW RÓŻNICE W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Jasność komunikowania celów i zadań Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces Jasność podziału obowiązków w dziale Efektywność podziału obowiązków w dziale Oc ena Jan Kowalski 27

28 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW RÓŻNICE Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Jasność komunikowania celów i zadań Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces Jasność podziału obowiązków w dziale Efektywność podziału obowiązków w dziale Oc ena Jan Kowalski 28

29 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW ROZPROSZENIA W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 29

30 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW ROZPROSZENIA Skuteczne definiowanie celów Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Jasno formułuje cele i wymagania dotyczące zadań wykonywanych przez pracowników Ustala realne terminy wykonania zadań Jasno określa priorytety osobom w swoim zespole Komunikuje podwładnym jasne, mierzalne kryteria sukcesu. Podział obowiązków w dziale, którym zarządza, jest jasny. Podział obowiązków w dziale, którym zarządza, jest efektywny (skutecznie wpływa na osiągane rezultaty) Oc ena Jan Kowalski 30

31 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW ROZPROSZENIA Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Jasność komunikowania celów i zadań Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 31

32 SKUTECZNE DEFINIOWANIE CELÓW ROZPROSZENIA Skuteczne definiowanie celów Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Jasno formułuje cele i wymagania dotyczące zadań wykonywanych przez pracowników Ustala realne terminy wykonania zadań Jasno określa priorytety osobom w swoim zespole Komunikuje podwładnym jasne, mierzalne kryteria sukcesu Podział obowiązków w dziale, którym zarządza, jest jasny Podział obowiązków w dziale, którym zarządza, jest efektywny (skutecznie wpływa na osiągane rezultaty) Oc ena Jan Kowalski 32

33 ORIENTACJA STRATEGICZNA ŚREDNIE Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność rozumienia długoterminowej wizji i misji organizacji oraz powiązania priorytetów strategicznych firmy z codzienna praca własna oraz podległego zespołu. Rozumienie strategii rmy oraz świadomość wp W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń. Oc ena Jan Kowalski 33

34 ORIENTACJA STRATEGICZNA MOCNE STRONY I OBSZARY DO ROZWOJU Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Orientacja strategiczna Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Umiejętność otwartego demonstrowania swoich pomysłów Mocne Podejmowanie decyzji w oparciu o bieżące interesy firmy Uwzględnianie ryzyk podczas podejmowanych decyzji Odwoływanie się do interesów firmy podczas uzasadniania swoich decyzji Podejmowanie decyzji w oparciu o bieżące interesy firmy Uwzględnianie ryzyk podczas podejmowanych decyzji Odwoływanie się do interesów firmy podczas uzasadniania swoich decyzji Podejmowanie decyzji w oparciu o bieżące interesy firmy Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych Uwzględnianie ryzyk podczas podejmowanych decyzji Definiowanie celów z uwzględnieniem interesów różnych obszarów bizensu Umiejętność otwartego demonstrowania swoich pomysłów Do rozwoju Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych Definiowanie celów z uwzględnieniem interesów różnych obszarów bizensu Oc ena Jan Kowalski 34

35 ORIENTACJA STRATEGICZNA RÓŻNICE Umiejętność rozumienia długoterminowej wizji i misji organizacji oraz powiązania priorytetów strategicznych rmy z codzienna praca własna oraz podległego zespołu. Rozumienie strategii firmy oraz świadomość wpływów zewnętrznych na wdrażane plany strategiczne i podejmowane decyzje. W rozdziale tym przedstawione zostały różnice pomiędzy oceną własną a średnimi ocen pozostałych grup respondentów. Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność otwartego demonstrowania swoich pomysłów Podejmowanie decyzji w oparciu o bieżące interesy firmy Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych Uwzględnianie ryzyk podczas podejmowanych decyzji Definiowanie celów z uwzględnieniem interesów różnych obszarów bizensu Oc ena Jan Kowalski 35

36 ORIENTACJA STRATEGICZNA RÓŻNICE W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych Definiowanie celów z uwzględnieniem interesów różnych obszarów bizensu Oc ena Jan Kowalski 36

37 ORIENTACJA STRATEGICZNA RÓŻNICE Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych Definiowanie celów z uwzględnieniem interesów różnych obszarów bizensu Oc ena Jan Kowalski 37

38 ORIENTACJA STRATEGICZNA ROZPROSZENIA W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Umiejętność otwartego demonstrowania swoich pomysłów Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 38

39 ORIENTACJA STRATEGICZNA ROZPROSZENIA Orientacja strategiczna Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Odważnie i kontruktywnie przedstawia swoje pomysły / swoje zdanie na forum firmy. Potrafi uzasadnić decyzję odwołując się do strategicznych priorytetów i uwarunkowań całej organizacji. Podejmując decyzje, bierze pod uwagę ich wpływ na całą firmę. Potrafi efektywnie planować, uwzględniając otoczenie rynkowe i czynniki wewnątrzfirmowe. Podejmując decyzję uwzględnia ryzyka z nią związane. Definiując cele potrafi przedstawić ich wpływ na różne obszary funkcjonowania firmy Oc ena Jan Kowalski 39

40 ORIENTACJA STRATEGICZNA ROZPROSZENIA Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 40

41 ORIENTACJA STRATEGICZNA ROZPROSZENIA Orientacja strategiczna Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Odważnie i kontruktywnie przedstawia swoje pomysły / swoje zdanie na forum firmy. Potrafi uzasadnić decyzję odwołując się do strategicznych priorytetów i uwarunkowań całej organizacji Podejmując decyzje, bierze pod uwagę ich wpływ na całą firmę Potrafi efektywnie planować, uwzględniając otoczenie rynkowe i czynniki wewnątrzfirmowe Podejmując decyzję uwzględnia ryzyka z nią związane Definiując cele potrafi przedstawić ich wpływ na różne obszary funkcjonowania firmy Oc ena Jan Kowalski 41

42 DELEGOWANIE ŚREDNIE Zgodnie z de nicją kompetencja ta opisuje umiejętność dzielenia się z innymi odpowiedzialnością i włączanie ich w procesy decyzyjne, dzięki czemu osoby upełnomocniane maja głębokie poczucie zaangażowania. W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń. Oc ena Jan Kowalski 42

43 DELEGOWANIE MOCNE STRONY I OBSZARY DO ROZWOJU Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Delegowanie Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Umiejętność delegowania zadań na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje Umiejętność delegowania zadań na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi Mocne Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności. Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności. Podczas delegowania zadań skupianie się na celach - a nie sposobach ich realizacji Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Do rozwoju Podczas delegowania zadań skupianie się na celach - a nie sposobach ich realizacji Oc ena Jan Kowalski 43

44 DELEGOWANIE RÓŻNICE Umiejętność dzielenia się z innymi odpowiedzialnością i włączanie ich w procesy decyzyjne, dzięki czemu osoby upełnomocniane maja głębokie poczucie zaangażowania. W rozdziale tym przedstawione zostały różnice pomiędzy oceną własną a średnimi ocen pozostałych grup respondentów. Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności. Oc ena Jan Kowalski 44

45 DELEGOWANIE RÓŻNICE W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności. Oc ena Jan Kowalski 45

46 DELEGOWANIE RÓŻNICE Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności. Podczas delegowania zadań skupianie się na celach - a nie sposobach ich realizacji Oc ena Jan Kowalski 46

47 DELEGOWANIE ROZPROSZENIA W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 47

48 DELEGOWANIE ROZPROSZENIA Delegowanie Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Deleguje zadania na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje. Deleguje zadania, uwzględniając niezbędne wskaźniki takie jak czas i narzędzia Delegując zadania jasno określa, co jest do zrobienia Delegując zadania jasno określa zakres odpowiedzialności i uprawnień pracownika. Delegując zadania przekazuje zarówno odpowiedzialność, jak i decyzyjność. W trakcie realizacji zdelegowanego zadania skupia się na osiąganych rezultatach, a nie sposobach jego realizacji Oc ena Jan Kowalski 48

49 DELEGOWANIE ROZPROSZENIA Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności. Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 49

50 DELEGOWANIE ROZPROSZENIA Delegowanie Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Deleguje zadania na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje Deleguje zadania, uwzględniając niezbędne wskaźniki takie jak czas i narzędzia Delegując zadania jasno określa, co jest do zrobienia Delegując zadania jasno określa zakres odpowiedzialności i uprawnień pracownika Delegując zadania przekazuje zarówno odpowiedzialność, jak i decyzyjność W trakcie realizacji zdelegowanego zadania skupia się na osiąganych rezultatach, a nie sposobach jego realizacji Oc ena Jan Kowalski 50

51 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA ŚREDNIE Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność zdefiniowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, a co za tym idzie podejmowanie działań związanych ze stałym rozwojem własnych kompetencji menadżerskich. W zakres tego obszaru wchodziło 7 twierdzeń. Oc ena Jan Kowalski 51

52 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA MOCNE STRONY I OBSZARY DO ROZWOJU Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Świadomość osobista Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych Mocne Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji. Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Świadomość swoich mocnych stron. Świadomość obszarów do rozwoju. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji. Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Do rozwoju Oc ena Jan Kowalski 52

53 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA RÓŻNICE Umiejętność zdefiniowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, a co za tym idzie podejmowanie działań związanych ze stałym rozwojem własnych kompetencji menadżerskich. W rozdziale tym przedstawione zostały różnice pomiędzy oceną własną a średnimi ocen pozostałych grup respondentów. Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Świadomość obszarów do rozwoju. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji. Oc ena Jan Kowalski 53

54 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA RÓŻNICE W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Świadomość obszarów do rozwoju. Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji. Oc ena Jan Kowalski 54

55 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA RÓŻNICE Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Świadomość obszarów do rozwoju. Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji. Oc ena Jan Kowalski 55

56 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA ROZPROSZENIA W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji. Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak Oc ena Jan Kowalski 56

57 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA ROZPROSZENIA Świadomość osobista Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Potrafi zmieniać swoje zachowanie po otrzymaniu informacji zwrotnej Postępuje zgodnie z tym, co sam(a) głosi Ma świadomość swoich mocnych stron w zakresie kompetencji menadżerskich. Ma świadomość swoich obszarów do rozwoju w zakresie kompetencji menadżerskich. Potrafi przeprosić w sytuacji, kiedy popełnił(a) błąd bądź zareagował(a) nieadekwatnie do sytuacji. Podejmuje działania, zmierzające do rozwoju własnych kompetencji menadżerskich. Potrafi zapanować nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji Oc ena Jan Kowalski 57

58 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA ROZPROSZENIA Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji. Oc ena Jan Kowalski 58

59 ŚWIADOMOŚĆ OSOBISTA ROZPROSZENIA Świadomość osobista Nie przejawia danego zachowania Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Potrafi zmieniać swoje zachowanie po otrzymaniu informacji zwrotnej Postępuje zgodnie z tym, co sam(a) głosi Ma świadomość swoich mocnych stron w zakresie kompetencji menadżerskich. Ma świadomość swoich obszarów do rozwoju w zakresie kompetencji menadżerskich. Potrafi przeprosić w sytuacji, kiedy popełnił(a) błąd bądź zareagował(a) nieadekwatnie do sytuacji. Podejmuje działania, zmierzające do rozwoju własnych kompetencji menadżerskich Potrafi zapanować nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji Oc ena Jan Kowalski 59

60 NAJWYŻEJ OCENIONE ZACHOWANIA W rozdziale tym przedstawiono 10 najwyżej ocenionych zachowań z podziałem na: wszystkich oceniających (bez samooceny) oraz wyniki uzyskane w szczegółowych grupach. Wszyscy oceniający (bez samooceny) Przełożony Oc ena Jan Kowalski 60

61 NAJWYŻEJ OCENIONE ZACHOWANIA Współpracownicy Podwładni Oc ena Jan Kowalski 61

62 NAJNIŻEJ OCENIONE ZACHOWANIA W rozdziale tym przedstawiono 10 najniżej ocenionych zachowań z podziałem na: wszystkich oceniających (bez samooceny) oraz wyniki uzyskane w szczegółowych grupach. Wszyscy oceniający (bez samooceny) Przełożony Oc ena Jan Kowalski 62

63 NAJNIŻEJ OCENIONE ZACHOWANIA Współpracownicy Podwładni Oc ena Jan Kowalski 63

64 OBSZARY NIEDOCENIONE W rozdziale tym zostało przedstawione w kolejności 10 zachowań z całego kwestionariusza, w którym oceniany przyznał sobie zdecydownie niższą ocenę niż pozostałe grupy. Oc ena Jan Kowalski 64

65 OBSZARY PRZECENIONE W rozdziale tym zostało przedstawione w kolejności 10 zachowań z całego kwestionariusza, w którym oceniany przyznał sobie wyższą ocenę niż pozostałe grupy. Oc ena Jan Kowalski 65

66 MÓJ PLAN ROZWOJOWY W tym miejscu możesz zapisać najważniejsze dla siebie wnioski i refleksje dotyczące zaobserwowanych różnic. Które różnice najbardziej Cię zaskoczyły? Jak myślisz z czego wynikają powyższe rozbieżności w ocenie? Wnioski Oc ena Jan Kowalski 66

67 MÓJ PLAN ROZWOJOWY W tym miejscu możesz wypisać swoje kluczowe cele rozwojowe oraz zaplanować w jaki sposób będziesz rozwijać poszczególne kompetencje. Którą z kopetencji chcesz rozwijać? Z jakiego powodu chcesz się zająć tym obszarem? Opisz swój cel? Jakie działania chcesz podjąć? Jakie przeszkody możesz napotkać po drodze? Kto może Ci pomóc w rozwoju tego obszaru? Po czym rozpoznasz, że udało Ci się rozwinąć ten obszar? Termin wykonania Oc ena Jan Kowalski 67

68 Filtrowa 65/ Warszawa tel Oc ena Jan Kowalski 68