dr Marek Zborowski
Mechanizm zarządzania procesami Modelowe podejście do zarządzania procesami Analiza modelowego podejścia do zarządzania procesami Interakcje modelu zarządzania procesami z otoczeniem Procesy podstawowe i ich rola w systemie procesów Kryteria podziału procesów przedsiębiorstwa Procesy podstawowe jako źródło kreowania wartości Charakterystyka procesów pomocniczych i procesów zarządzania Mapowanie i modelowanie procesów Wolters, Warszawa 2010 2
Rodzaje zasobów na wejściu procesu Rodzaje efektów na wyjściu procesu Relacje między wejściem a wyjściem z procesu Typy relacji zachodzących między procesami Projektowanie zmian w procesie Elementy wypływające na funkcjonowanie systemu procesów Wolters, Warszawa 2010 3
Proces przedsiębiorstwa poprzez realizowanie sekwencyjnych i zorganizowanych działań przekształca nakłady obecne na wejściu w efekty, które są widoczne na wyjściu procesu. I input, O output. Wolters, Warszawa 2010 4
Zasoby rzeczowe - obejmują maszyny i urządzenia, elementy wyposażenia produkcyjnego, materiały, surowce, półprodukty, sprzęt oraz infrastrukturę informatyczną, a także środowisko pracy. Zasoby ludzkie - obejmują kwalifikacje oraz wiedzę pracowników realizujących poszczególne działania w procesie, jak również kompetencje właścicieli procesów, którzy zarządzają poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa. Wolters, Warszawa 2010 5
Zasoby niematerialne - obejmują dane i informacje, którymi przedsiębiorstwo dysponuje, a które mogą być wykorzystane przy realizacji procesów. Do tej kategorii można zaliczyć także wiedzę oraz aktywa intelektualne, które posiada i wykorzystuje przedsiębiorstwo. Zasoby finansowe - obejmują zgromadzone przez przedsiębiorstwo środki pieniężne umożliwiające finansowanie pozyskiwania i przechowywania niezbędnych w procesie nakładów, które są wymagane na wejściu procesu. To również finansowanie infrastruktury oraz działań zmierzających do przekształcenia posiadanych nakładów w oczekiwane efekty. Wolters, Warszawa 2010 6
Efekty materialne - obejmują materialne wyniki przekształcenia nakładów kierowanych do procesu. Do efektów tych możemy zaliczyć: opisane w formie specyfikacji wymagania klienta, dokumentację techniczną produktu, dokumentację technologiczno-produkcyjną, produkty gotowe lub braki, produkty magazynowane, a także przygotowane do wysyłki, produkty, które zostały dostarczone do klienta. środki pieniężne, które są uwalnianie po zakończeniu sekwencji działań w procesie. Wolters, Warszawa 2010 7
Efekty niematerialne - obejmują nowe dane i informacje powstające podczas realizacji procesu. Zgromadzone dane oraz informacje są następnie przekształcane w wiedzę i aktywa intelektualne, a następnie wykorzystywane w celu bardziej skutecznego i efektywnego realizowania procesu. Do efektów niematerialnych zaliczymy również wyższe kwalifikacje personelu realizującego proces, jak też właściciela procesu, które mogą zostać lepiej wykorzystane w toku kolejnych przekształceń wykonywanych w procesie. Wolters, Warszawa 2010 8
wejście procesu jest takie samo jak wyjście I = O, (przykład: magazynowanie, logistyka), można określić pewną zależność, która na wyjściu przyporządkowuje wejście l=f(o), (przykład: produkcja: struktura zasobów jakie mają być użyte na wejściu procesu są determinowane przez to co ma być na końcu procesu produkt) Wolters, Warszawa 2010 9
można określić pewną zależność, która na wejściu przyporządkowuje wyjście O=f(I), (przykłady: procesy związane z marketingiem, obsługą klienta, projektowaniem (RD)), między wejściem a wyjściem zachodzi pewna relacja niebędąca jednak żadną konkretną zależnością, co można oznaczyć jako I R O. (przykład: procesy zaopatrzenia przedsiębiorstwa w materiały, surowce i usługi, procesy kontroli jakości, procesy utrzymania ruchu oraz procesy zarządzania finansami). Wolters, Warszawa 2010 10
Procesy w ramach systemu realizowane są w sposób synchroniczny. Pojedyncze procesy funkcjonujące w ramach systemu procesów przedsiębiorstw są od siebie niezależne. Ich współdziałanie sprowadza się do zagadnień związanych z: czasem realizacji poszczególnych procesów, przepływem informacji w ramach całego systemu procesów. Wolters, Warszawa 2010 11
Procesy w ramach systemu realizowane są w sposób seryjny. Zależność taka występuje w sytuacji, gdy pojedyncze procesy są realizowane w sposób sekwencyjny. Oznacza to, że kolejny proces nie może się rozpocząć przed zakończeniem procesu, który jest jego poprzednikiem. Punktami wspólnymi procesów, które funkcjonując w systemie, wykazują zależność sekwencyjną, będą: moment zakończenia procesu poprzedzającego i rozpoczęcia następującego, cykle trwania obu procesów, zgodność wyjścia procesu poprzedzającego z rezultatami oczekiwanymi na wejściu procesu następującego, poprawne współdziałanie styku obu procesów. Wolters, Warszawa 2010 12
Projektowanie procesu powinno być inspirowane potrzebami klienta - procesy muszą tworzyć dokładnie taką wartość, jakiej życzą sobie klienci. Projektowanie procesu powinno się więc rozpoczynać od zidentyfikowania potrzeb i oczekiwań klienta. Klientem może być osoba lub podmiot spoza przedsiębiorstwa (mówimy wtedy o kliencie zewnętrznym) lub osoba bądź proces, który funkcjonuje wewnątrz przedsiębiorstwa - wtedy mówimy o kliencie wewnętrznym. Osobą, która ponosi odpowiedzialność za zdiagnozowanie potrzeb klientów, jest właściciel procesu. Wolters, Warszawa 2010 13
Jeżeli proces ma dobrze funkcjonować, to dobrze" musi być precyzyjnie zdefiniowane - aby proces był mierzalny, jak również sposób pomiaru wyników był jasny i zrozumiały dla każdej osoby zaangażowanej w proces. Komunikowanie tego, jak proces jest realizowany, następuje poprzez jego graficzne wizualizowanie, co powoduje, że jest jednoznacznie rozumiany przez wszystkich wykonawców procesu. Wolters, Warszawa 2010 14
Rezultaty, jakie proces osiąga, powinny być pochodną zaangażowania i wysiłku ludzi. Konieczne jest zatem zdefiniowanie pewnych kluczowych dla procesu miar, za pomocą których oceniane będą efekty procesu. Miary te odnosić się mogą do efektów procesu związanych z rentownością, wydajnością, czasem trwania oraz jakością. Konieczne jest także jednoznaczne określenie wartości docelowych dla wyznaczonych miar. Wolters, Warszawa 2010 15
Projektowanie polega na dostosowywaniu procesu do oczekiwań klientów oraz ujawniających się szans poprzez: nieustanną komunikację z klientem, aktywny benchmarking, zaangażowanie osób realizujących procesy w rozwiązywanie problemów, poprawę osiąganych przez proces wyników następuje systematyczne identyfikowanie obszarów, w których proces może być usprawniony lub powinien być zmieniony. Może polegać na: usuwaniu z procesu nieproduktywnych działań, minimalizowanie wolumenu zużywanych zasobów, optymalizowanie sposobu wykorzystania infrastruktury,. Wolters, Warszawa 2010 16
Wyznaczeniu celów procesu Projektowaniu procesu Szeroko pojętym zarządzaniu procesem Wolters, Warszawa 2010 17
Wyznaczeniu celów procesu - każdy z procesów przedsiębiorstwa jest realizowany po to, aby przyczyniać się do osiągnięcia jednego lub kilku celów. Dlatego też skuteczność jest rozumiana jako osiąganie celów organizacji poprzez realizację celów postawionych przed procesami. Cele te opierać się powinny na trzech najważniejszych źródłach: strategicznych celach przedsiębiorstwa, wymaganiach klientów, benchmarkingu konkurentów i najlepszych przedsiębiorstw w branży. Wolters, Warszawa 2010 18
Projektowaniu procesu - aby przeprowadzić rzeczową analizę procesu, proponowane jest rozrysowanie i graficzne przedstawienie procesu w postaci mapy procesu. Tak narysowana mapa przedstawia najczęściej stan rzeczywisty procesu, opisuje, jak jest on realizowany w rzeczywistości ze wszystkimi jego mankamentami oraz patologiami. Aby wyeliminować nieprawidłowości, konieczne jest zaprojektowanie, a następnie wprowadzenie pożądanych modyfikacji w odpowiednich miejscach procesu. Następnie przygotowana zostaje mapa przedstawiająca stan idealny realizacji procesu, na której wyeliminowano wszelkie nieprawidłowości, problemy oraz zakłócenia, jakie zidentyfikowano w projektowanym procesie. Wolters, Warszawa 2010 19
Szeroko pojętym zarządzaniu procesem - ostatnim elementem, który ma wpływ na sposób funkcjonowania systemu procesów, jest prawidłowe zarządzanie procesem, które obejmuje następujące funkcje: zarządzanie celami procesu, zarządzanie efektywnością procesu, zarządzanie zasobami kierowanymi do procesu, zarządzanie punktami styku obszarów funkcjonalnych. Wolters, Warszawa 2010 20
Rozwiązanie modelowe przedstawia w sposób uproszczony założenia zawarte w koncepcji zarządzania procesami oraz uwzględnia analizę sposobu, w jaki współdziałają ze sobą poszczególne elementy tej koncepcji. Do najważniejszych elementów rozwiązania uznanego za modelowe ujęcie zarządzania procesami zaliczone zostały: obszar związany z wyznaczaniem celów procesów, obszar dotyczący identyfikacji i wizualizacji procesów, obszar związany z pomiarem wyników procesów, obszar regulujący odpowiedzialność i uprawnienia właścicieli procesów. Wolters, Warszawa 2010 21
Czynniki działające w otoczeniu dalszym: pojawiające się w otoczeniu szanse, pojawiające się w otoczeniu zagrożenia. Czynniki działające w otoczeniu bliższym: przyjęta przez przedsiębiorstwo strategia, kultura organizacyjna i wyznawane wartości, zasoby przedsiębiorstwa i sposób ich alokacji. Wolters, Warszawa 2010 22
Pojawiające się w otoczeniu szanse - rozwijające się procesy globalizacyjne powodują, że: dostęp do światowego rynku jest łatwiejszy, w globalnej gospodarce następuje ujednolicanie standardów, poziomu jakości, co powoduje większą porównywalność" konkurujących ze sobą przedsiębiorstw. w globalizującym się otoczeniu widoczna jest większa koncentracja na aktywach niematerialnych, głównie kompetencjach i wiedzy pracowników. zjawisko globalizacji powodują, że najlepsze wyniki osiągają jedynie przedsiębiorstwa posiadające elastyczny i efektywny system procesów, który - odpowiednio modyfikowany - pozwala wykorzystać pojawiające się w otoczeniu szanse. Wolters, Warszawa 2010 23
Pojawiające się w otoczeniu zagrożenia - Do zagrożeń zaliczyć można: zwiększającą się konkurencję, która ma charakter międzynarodowy, konieczność konkurowania z przedsiębiorstwami o wysoce wyspecjalizowanych systemach procesów, praktycznie nieograniczony dostęp do informacji, coraz mniejsze bariery wejścia na rynek, szeroki dostęp do rynku kapitałowego. Wolters, Warszawa 2010 24
Przyjęta przez przedsiębiorstwo strategia, która zakłada np. konkurowanie za pomocą: skracania cykli realizacji procesów lub umacnianie przewagi konkurencyjnej poprzez doskonalenie specyficznego dla organizacji zestawu procesów. Kultura organizacyjna i wyznawane wartości - jeżeli kultura organizacyjna wspiera właścicieli procesów i kreatywności pracowników, to system procesów ma znacznie większe możliwości osiągnięcia maksymalnej skuteczności i efektywności. Wolters, Warszawa 2010 25
Zasoby przedsiębiorstwa i sposób ich alokacji - jeżeli kieruje się ograniczone i strategicznie ważne zasoby do usprawniania kluczowych procesów, to system procesów zmienia się we właściwym kierunku. Zasoby, jako ograniczone dobra, powinny wspierać rozwój infrastruktury i środowiska procesów kluczowych z punktu widzenia efektywności oraz wartości przedsiębiorstwa. Wolters, Warszawa 2010 26
System procesów transformuje wymagania klienta w produkty i usługi, które klient otrzymuje. Klient, określając swoje wymagania oraz cenę, jaką skłonny jest zapłacić za zaspokojenie swojej potrzeby, pośrednio wskazuje te procesy, które z jego punktu widzenia są zaangażowane w tworzenie wartości. Przedsiębiorstwo powinno się koncentrować na identyfikowaniu i usprawnianiu tych procesów, które maksymalizują wartość dla klienta. W analizie systemu procesów przedsiębiorstwa występują dwa główne etapy: kompleksowa inwentaryzacji procesów, określenie, w jaki sposób poszczególne procesy przedsiębiorstwa przyczyniają się do tworzenia wartości, która jest przez klientów pożądana. Wolters, Warszawa 2010 27
W przedsiębiorstwie mogą funkcjonować procesy o charakterze: decyzyjno-zarządczym (do których możemy zaliczyć planowanie strategiczne, ustalanie polityki cenowej), procesy związane z zarządzaniem zasobami (planowanie i rozwój zasobów, zapewnienie zasobów), procesy realizacji (produkcja, dostarczanie usługi), procesy pomiarów, analiz i doskonalenia (zbieranie i obróbka danych, monitowanie i pomiary, działania korygujące i zapobiegawcze). Wolters, Warszawa 2010 28
Procesy podstawowe - zaliczyć do nich można: procesy związane z działalnością marketingową, sprzedażą i obsługą klienta, proces projektowania, proces technicznego przygotowania i organizacji produkcji, proces zakupów, proces wytwarzania, który stanowi zbiór operacji technologicznych wykonywanych w celu bezpośredniej realizacji głównego zadania procesu, czyli materialnego wytworzenia produktu lub usługi, proces dystrybucji, który gwarantuje dostarczenie wytworzonego produktu do klienta. Wolters, Warszawa 2010 29
Procesy pomocnicze - w większości przedsiębiorstw obejmują one ogólnie rozumiane usługi świadczone na rzecz procesów podstawowych. Do grupy procesów pomocniczych zaliczymy: proces transportu wewnętrznego, proces kontroli jakości, proces magazynowania, proces konserwacji i utrzymania ruchu maszyn i urządzeń. Wolters, Warszawa 2010 30
Procesy zarządzania - obejmują one procesy informacyjno-decyzyjne, uwzględniając aspekt dynamiczny. Przebiegają w ramach określonej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (aspekt statyczny). Głównym zadaniem procesów informacyjnodecyzyjnych, czyli procesów zarządzania, jest dostarczanie jednostkom podejmującym decyzje kompletnych i rzetelnych informacji, które zostaną wykorzystane do wyboru optymalnego rozwiązania lub do podjęcia prawidłowej decyzji biznesowej. Wolters, Warszawa 2010 31
Procesy podstawowe są źródłem tworzenia wartości dla klienta. Za pośrednictwem procesów podstawowych następuje przekształcanie wymagań klienta w produkty lub usługi, które te wymagania zaspokajają. Można powiedzieć, że sprawne funkcjonowanie procesów podstawowych zasadniczo określa zdolność przedsiębiorstwa do kreowania wartości dodanej dla klienta. Te przedsiębiorstwa, które mają skuteczne i efektywne procesy podstawowe, są bardziej elastyczne w dostosowywaniu się do zmieniających się potrzeb klienta i w konsekwencji lepiej konkurują na rynku. Wolters, Warszawa 2010 32
Do grupy procesów podstawowych zaliczymy: procesy marketingu i obsługi klienta, proces projektowania, proces technicznego przygotowania produkcji, proces zakupów, proces wytwarzania oraz proces dystrybucji. Należy jednak pamiętać, że w zależności od typu oraz charakteru przedsiębiorstwa różne procesy postrzegane będą jako procesy podstawowe, które w bezpośredni sposób kreują wartość dodaną dla klienta. Wolters, Warszawa 2010 33
W przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego będą to: proces obsługi klienta, proces projektowania wyrobu, proces technicznego przygotowania produkcji, proces wytwarzania oraz proces dystrybucji. W przedsiębiorstwie prowadzącym działalność handlową do grupy procesów podstawowych zaliczymy: proces obsługi klienta, proces zakupów, procesy magazynowania oraz proces logistyki i dystrybucji. Oznacza to, że przedsiębiorstwo w zależności od przyjętego i realizowanego modelu biznesowego w specyficzny dla siebie sposób porządkuje procesy podstawowe oraz konfiguruje system procesów. Wolters, Warszawa 2010 34
Patrząc na procesy podstawowe bardziej analitycznie, stwierdzić możemy, że proces związany z marketingiem i obsługą klienta stanowi początek łańcucha wartości i obejmuje zazwyczaj następujące działania: badanie i analizę otoczenia rynkowego, które mają za zadanie przewidywać długookresowe zmiany oczekiwań klientów, śledzenie zachowań najważniejszych konkurentów oraz prognozowanie zmian technologicznych. Uzyskane informacje rozpatrywane są w kontekście silnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz pojawiających się szans i zagrożeń, Wolters, Warszawa 2010 35
określanie przyjętych oraz alternatywnych strategii marketingowych przedsiębiorstwa. Alternatywne scenariusze obejmują rozpoznane ryzyko związane z wystąpieniem zidentyfikowanych w otoczeniu zagrożeń. Alternatywne strategie marketingowe, rozumując bardziej operacyjnie, pozwalają uniknąć potencjalnego zagrożenia związanego na przykład ze zmniejszeniem wolumenu lub zmianą struktury sprzedaży w wyniku pojawienia się na rynku nowego konkurenta, określanie docelowych rynków oraz strategicznych klientów, określenie właściwego portfela produktów, które obejmuje planowanie udziału poszczególnych produktów w przychodach ze sprzedaży oraz określenie odpowiednich strategii marketingowych dla poszczególnych produktów, Wolters, Warszawa 2010 36
prognozowanie zachowań rynku, które obejmuje przygotowywanie krótkookresowych planów przychodów ze sprzedaży obejmujących poszczególne produkty, wyznaczanie krótkookresowych celów sprzedażowych i marketingowych, monitorowanie zmian zachodzących na rynku, nawiązywanie i podtrzymywanie dobrych relacji z klientami, przyjmowanie zamówień od klientów oraz ewidencję tych zamówień, współpracę z klientem przy uszczegóławianiu wymagań związanych z parametrami technicznymi, poziomem jakości zamawianego produktu oraz terminem i sposobem dostawy. Wolters, Warszawa 2010 37
analiza wymagań klienta przekazywanych zazwyczaj w formie zapytania ofertowego lub zamówienia uzupełnionego o specyfikację techniczną, analiza i określenie mających zastosowanie wymagań wewnętrznych przedsiębiorstwa oraz wymagań ustawowych i przepisów prawa, opracowanie projektu lub konstrukcji produktu na podstawie technologii, którą dysponuje przedsiębiorstwo, Wolters, Warszawa 2010 38
dobór odpowiedniej marszruty produkcyjnej, wskazanie maszyn i urządzeń, na których będą wykonywane poszczególne operacje wytwórcze i kontrolne, oraz określenie normatywów technologicznych dla maszyn, urządzeń i pracowników, określenie niezbędnych do wytworzenia produktu lub usługi materiałów, surowców i półproduktów, określenie czasów trwania operacji wytwórczych i kontrolnych oraz stworzenie harmonogramu produkcyjnego, wykonanie dokumentacji technologicznoprodukcyjnej. Wolters, Warszawa 2010 39
analiza potencjalnych dostawców materiałów, surowców, półproduktów oraz usług, przygotowanie i skierowanie do wybranych dostawców zapytań ofertowych, analiza ofert oraz wybór najlepszego dostawcy, przygotowywanie zamówienia do dostawcy oraz planowanie dostawy, odbiór zamówionych elementów dostawy, przekazywanie dostarczonych materiałów, surowców oraz półproduktów do magazynu, potwierdzanie prawidłowego wykonania zamówionych usług, systematyczna ocena dostawców. Wolters, Warszawa 2010 40
pobranie materiałów, surowców oraz półproduktów z odpowiednich magazynów. Pobrane z magazynu materiały, surowce oraz półprodukty przekazywane są na wydziały produkcyjne, wstępne przygotowanie materiałów i surowców, obejmujące poddawanie materiałów i surowców specjalnym procesom fizycznym oraz chemicznym, które mają za zadanie przygotować je do dalszej obróbki, cięcie materiałów lub surowców, łączenie stałe lub rozłączne poszczególnych elementów, malowanie poszczególnych elementów półproduktów (lub też uszlachetnianie powierzchni poprzez cynkowanie lub galwanizowanie), montaż końcowy produktów, przekazanie produktów, które zakończyły etap wytwarzania, do magazynu wyrobów gotowych. Wolters, Warszawa 2010 41
kompletowania oraz sprawdzenia prawidłowości przygotowania produktu do wysyłki. Sprawdzenie następuje poprzez analizę wymagań klienta w kwestii sposobu zapakowania oraz dostawy produktu, pakowania wyrobu oraz przygotowania dokumentacji wysyłkowej, załadunku i wysyłki, transportu oraz dostawy produktu, odbioru produktu przez klienta. Wolters, Warszawa 2010 42
Proces utrzymania ruchu i inwestycji Proces kontroli jakości Proces transportu wewnętrznego i magazynowanie Proces zarządzania strategią Procesy księgowości i zarządzania finansami Wolters, Warszawa 2010 43
planowaniem i realizowaniem remontów i napraw posiadanej infrastruktury technicznej, planowaniem i realizowaniem inwestycyjnych zakupów maszyn i urządzeń, planowaniem, realizacją oraz nadzorem nad inwestycjami zwiększającymi poziom infrastruktury technicznej przedsiębiorstwa, zapewnianiem ciągłości dostaw mediów niezbędnych w procesie produkcji (energia, woda, ciepło, sprężone powietrze itp.). Wolters, Warszawa 2010 44
kontrola wstępna - są to działania kontrolne związane z oceną poziomu jakości surowców i półproduktów przekazywanych do procesu wytwarzania, kontrola międzyoperacyjna - działania kontrolne podejmowane w trakcie procesu wytwarzania związane z oceną stopnia spełnienia wymagań jakościowych półproduktów, kontrola końcowa - działania kontrolne związane z oceną spełnienia wymagań jakościowych wyrobów gotowych przed ich magazynowaniem i późniejszą wysyłką. Wolters, Warszawa 2010 45
prowadzenie analizy strategicznej otoczenia rynkowego oraz wnętrza przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna dokonywana jest poprzez wykorzystanie analizy SWOT, macierzy BCG lub macierzy GE. Dzięki przeprowadzeniu tych analiz zbadać można aktualność przyjętych założeń strategicznych oraz określać strategiczne zmiany w otoczeniu rynkowym. Analizy te są przydatne również do określania kierunków transformowania przedsiębiorstwa, skonkretyzowanie założeń strategicznych w postaci misji, wizji i strategii, programy wdrożenia strategii oraz pomiar stopnia jej wdrożenia, systematyczne korekty przyjętych założeń strategicznych na podstawie wniosków płynących z analiz strategicznych. Wolters, Warszawa 2010 46
ewidencjonowanie zdarzeń gospodarczych realizowane poprzez księgowanie operacji gospodarczych w systemie rachunkowości finansowej, sprawozdawczość, która obrazuje efektywność prowadzenia przez przedsiębiorstwo działalności gospodarczej, zarządzanie aktywami finansowymi, które związane jest z zarządzaniem elementami majątku obrotowego przedsiębiorstwa (zapasami materiałów, towarów, produktów w toku, należnościami oraz środkami pieniężnymi), controlling finansowy. Wolters, Warszawa 2010 47