ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW. materiały szkoleniowe

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW materiały szkoleniowe

Spis treści 1. CZYM JEST KONFLIKT... 3 1.1. DEFINICJA POJĘCIA KONFLIKT... 3 1.2. PSYCHOLOGICZNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTU... 4 1.3. JAKIE DZIAŁANIA PODEJMUJĄ LUDZIE W SYTUACJI KONFLIKTU?... 4 1.4. KONFLIKTOWE SYTUACJE CZY KONFLIKTOWI LUDZIE?... 5 1.5. CYKL KONFLIKTU... 5 1.6. SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA... 7 1.7. STRUKTURA KONFLIKTU KOŁO MOORE A... 8 2. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU... 11 2.1. JAK ZABRAĆ SIĘ DO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU?... 11 2.2. MYŚLENIE TYPU WYGRANA WYGRANA... 13 2.3. KROKI SKUTECZNEGO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW... 13 2.4. GDY PRZECIWNIK BUDUJE MUR...... 14 2.5. PIĘĆ BARIER WSPÓŁPRACY... 14 2.6. MECHANIZMY NAPĘDZANIA KONFLIKTÓW... 15 2.7. GDY PORZEBUJEMY ROZJEMCY...... 16 2.8. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW A ROZSTRZYGANIE SPORÓW... 18 3. NEGOCJACJE... 20 3.1. ZASADY NEGOCJACJI... 20 3.2. BANTA NAJLEPSZA ALTERATYWA NEGOCJACYJNA... 20 3.3. NEGOCJACJE OPARTE NA WSPÓŁPRACY... 22 4. ASERTYWNOŚĆ I KOMUNIKACJA, CZYLI PROFILAKTYKA KONFLIKTU... 23 4.1. MONOLOG WEWNĘTRZNY (POZYTYWNY I NEGATYWNY)... 24 4.2. KOMUNIKAT TYPU JA ORAZ TY... 28 4.3. ASERTYWNA INFORMACJA ZWROTNA... 31 4.4. PARAFRAZA, CZYLI SPRAWDZAM CZY DOBRZE ROZUMIEM... 36 5. RADZENIE SOBIE Z EMOCJAMI... 37 5.1. WYRAŻANIE ZŁOŚCI BEZ AGRESJI czyli OBRONA WŁASNYCH GRANIC... 37 5.2. RADZENIE SOBIE ZE ZŁOŚCIĄ, GDY KTOŚ CIĘ ZAATAKUJE...... 38 5.3. KIEDY PONOSZĄ CIĘ EMOCJE...... 39 6. BIBLIOGRAFIA, CZYLI CO WARTO PRZECZYTAĆ... 41

To nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozstrzygania. 1. CZYM JEST KONFLIKT 1.1. DEFINICJA POJĘCIA KONFLIKT Słowo konflikt pochodzi od łacińskich słów conflictus i confligre. W dosłownym tłumaczeniu oznacza to zderzenie. W danym momencie zderzają się dwie różne: tendencje, postawy, koncepcje, pomysły, poglądy, przekonania, interesy, cele, wartości, uczucia, potrzeby, czy po prostu postrzeganie rzeczywistości. Ta różnica nie jest przez strony akceptowana i dochodzi do kolizji, sporu. Konflikt powstaje gdy: dwie strony, które są od siebie zależne dostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice (interesów, potrzeb, wartości) żadna ze stron nie może osiągnąć celów bez udziału lub zgody drugiej strony strony blokują realizację swoich dążeń Konflikty są nieuniknione i z pewnością nie jest możliwe wykluczenie ich z życia zarówno zawodowego, jak i prywatnego. Są one zjawiskiem częstym i naturalnym, wynikającym z dynamiki procesów zachodzących między ludźmi. Pewne jest jednak, że można nauczyć się jak konfliktom zapobiegać, niwelować ich skutki i rozwiązywać z korzyścią dla obu zaangażowanych w nie stron.

1.2. PSYCHOLOGICZNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTU To, czy konflikt się pojawi zależy od tego jak spostrzegana i rozumiana jest sytuacja oraz czy i jakie działania zostaną podjęte przez strony tego konfliktu. Ta sama sytuacja przez jednych może być spostrzegana jako konfliktowa, przez innych zaś nie. Na przykład: Zasady podziału premii mogą być w pełni akceptowane przez kadrę kierowniczą, a równocześnie pracownicy mogą je spostrzegać jako sytuację szczególnie konfliktową. Dla szefa może być oczywiste, że codzienne zostawanie po godzinach w pracy jest czymś normalnym w dobrze prosperującej firmie. Pracownik zostający po godzinach tę sytuację może spostrzegać zupełnie inaczej. Inwestor chcący wybudować autostradę nie przewidział protestu ekologów, a ekolodzy protestują, gdyż autostrada ma przebiegać na szklaku wędrówki dzikich zwierząt, i w ten sposób autostrada zagraża środowisku naturalnemu 1.3. JAKIE DZIAŁANIA PODEJMUJĄ LUDZIE W SYTUACJI KONFLIKTU? Działania podejmowane przez ludzi zależą między innymi od tego, czy przedmiot konfliktu jest dla nich ważny, czy czują się dość silni, aby działać oraz jakie sposoby radzenia sobie z konfliktami preferują. Wymieńmy kilka z nich: unikanie konfliktu - niedostrzeganie konfliktu tak długo, jak tylko jest to możliwe, - zmiana definicji sytuacji, przekonywanie siebie i innych, że nic się nie wydarzyło, że nie ma żadnych sprzeczności, - odraczanie, przeczekiwanie; rezygnacja z dążeń - poddanie się bez podjęcia walki, - poddanie się po walce, - przegranie walki; szukanie wsparcia - odwołanie się do autorytetu w celu uzyskania wsparcia i pomocy, - odwołanie się do innych ludzi w celu budowy koalicji;

odwołanie się do trzeciej strony, aby rozstrzygnęła po czyjej stronie jest racja - odwołanie się do arbitra, aby rozstrzygnął spór, - wystąpienie na drogę prawną; podjęcie walki w celu zniszczenia przeciwnika potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania - podjęcie bezpośrednich negocjacji, - poszukiwanie mediatora jako trzeciej strony, która może wspomóc proces rozwiązywania konfliktu. 1.4. KONFLIKTOWE SYTUACJE CZY KONFLIKTOWI LUDZIE? Ludzie różnią się między sobą podejściem do sytuacji konfliktowych. Z jednymi pracuje się łatwiej, z innymi niezwykle trudno. Dla jednych jakakolwiek kontrowersja natychmiast powoduje obrażenie się i odmawianie dalszej współpracy, albo też agresję i traktowanie adwersarzy jako wrogów. Inni wycofują się i zgadzają na wszystko, lub twierdzą, że nie ma sprawy. Dla niektórych natomiast ta sama sytuacja jest traktowana jako problem do rozwiązania w toku dyskusji i nie jest odbierana jako personalny atak. Dlaczego tak się dzieje? 1.5. CYKL KONFLIKTU Przyczyn, dla których ludzie w różny sposób postrzegają i reagują na sytuacje konfliktowe, można szukać w różnicach posiadanych przez nich postaw, przekonań, wartości i doświadczeń. To właśnie one powodują, że ludzie odmiennie postrzegają te same sytuacje, a także różnie na nie reagują. Ich zachowanie wywołuje bezpośrednie konsekwencje w otoczeniu (np. reakcje innych osób), co prowadzi do zmiany bądź umocnienia się posiadanych przez nich postaw. Graficznie te zależności można przedstawić jako tzw. cykl konfliktu.

POSTAWY KONSEKWENCJE SPOSTRZEGANIE REAKCJE W ciągu swojego życia człowiek kształtuje POSTAWY wobec świata, siebie i innych ludzi. Postawy te pomagają ustosunkować się do otaczającej rzeczywistości. Ukształtowane postawy trudno zmienić. Od nich zależy SPOSTRZEGANIE sytuacji społecznych - również sytuacji konfliktowych. To jak spostrzegany jest konflikt (istotny- nieistotny, rozwiązywalny - nierozwiązywalny, spowodowany przez strukturę sytuacji czy przez innych ludzi) wpływa na podjęte działania. REAKCJA jednej ze stron na konflikt wpływa na to, jak zachowa się druga strona. Tak więc w zależności od typu działań sytuacja konfliktu może mieć różne KONSEKWENCJE. Konsekwencje te stanowią nowe doświadczenie, które może wpływać na postawy danej osoby. W ten sposób postawy wobec konfliktu mogą się utrwalać lub też ulegać częściowej modyfikacji. Postawy te będą się utrwalać, gdy konsekwencje konfliktu będą zgodne z oczekiwaniami. Na przykład, jeżeli ktoś jest przekonany, że "życie jest walką" i skutecznie prowokuje innych, to najczęściej do walki dochodzi i... w ten sposób zdobywa jeszcze jeden dowód potwierdzający słuszność swojej postawy. Analogicznie, jeśli ktoś boi się konfliktu i zawsze się wycofuje, to nie ma możliwości sprawdzić, że konflikt można rozwiązać lub wygrać. W obu przypadkach nie zdobywa doświadczeń, które mogłyby modyfikować jego postawy. Postawy, spostrzeganie konfliktu, podejmowane działania i konsekwencje sytuacji tworzą samospełniającą się przepowiednię

1.6. SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA Czegokolwiek z przekonaniem oczekujemy, staje się naszą samo spełniającą się przepowiednią. Jeżeli wierzysz, że coś potrafisz lub że czegoś nie potrafisz, to w obu przypadkach masz rację! Wiele osób jest nieufnych w stosunku do nowych pracowników, nowych rozwiązań, osób o pewnych cechach itp. Spodziewają się jak najgorszych rzeczy. Zachowują się więc tak, jakby ich przypuszczenia były faktem i np.: okazują wrogość, nieufność lub unikają kontaktu. Osoba wystawiona na takie zachowania otoczenia czuje, że coś nie jest w porządku i zaczyna w myślach szukać przyczyn, uważnie obserwować, staje się nieufna... i konflikt gotowy. Obserwacja własnych nastawień i kontrolowanie ich na temat złych intencji innych osób pozwala uniknąć konfliktów wynikających z samo spełniających się przepowiedni. Jeżeli do tego dołożymy dbałość o jasną, jednoznaczną i otwartą komunikację możemy uniknąć wielu niszczących konfliktów. Mechanizm samospełniającej się przepowiedni możemy odwrócić... Myśląc pozytywnie! Nasze samopoczucie i potencjał życiowy zależy wprost proporcjonalnie od stopnia, w jakim czujemy, że kierujemy i mamy wpływ na własne życie. Wówczas bierzemy odpowiedzialność i za nasze obawy, i za nasze uprzedzenia widzimy ludzi w lepszym świetle.

1.7. STRUKTURA KONFLIKTU KOŁO MOORE A Koło konfliktu zostało stworzone przez amerykańskiego mediatora Christophera W. Moore a. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny i konflikt wartości. Na jedną sytuację konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często, gdy konflikt się zaostrza, do jednej pierwotnej przyczyny dochodzą nowe kwestie. KONFLIKT RELACJI błędne spostrzeganie zła komunikacja silne emocje stereotypy negatywne, odwetowe działania KONFLIKT WARTOŚCI różnice religii, ideologii, tradycji wartości związane z własnym ja (tożsamością osoby) wartości dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse) KONFLIKT DANYCH brak informacji błędne zrozumienie danych różne interpretacje danych różne procedury zbierania danych KONFLIKT STRUKTURALNY nierówna kontrola zasobów nierówny rozkład sił rozmieszczenie przestrzenne ograniczenia czasowe nadmiar zadań różne role społeczne KONFLIKT INTERESÓW interesy rzeczowe (pieniądze, czas, podział pracy) interesy proceduralne (sposób prowadzenia rozmowy) interesy psychologiczne (poczucie własnej wartości, godności, szacunku, zaufania)

Konflikt danych pojawia się, kiedy strony konfliktu nie dysponują potrzebnymi danymi, mają różne informacje lub odmiennie je interpretują. Może to prowadzić do zaostrzenia konfliktu, kiedy strony oskarżają się o zatajenie danych, manipulacje informacjami, celowe wprowadzanie w błąd. Konflikt relacji związany jest z silnymi, trudnymi emocjami przeżywanymi w relacji z daną osobą. Może pojawiać nawet wówczas, gdy nie ma obiektywnych powodów do konfliktu. Przyczyną mogą być stereotypy czy zła komunikacja. Konflikt wartości wynika z odmiennych systemów wartości, różnych światopoglądów, ale także z różnicy zasad i wartości wobec codziennych czynności, np. stosunek do pracy i etyka zawodu. Konflikt strukturalny wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobów (w zależności od kontekstu: np. dostępu do komputera z drukarką itp.), struktury organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do poszczególnych stanowisk), pełnionych ról, ograniczeń czasowych. Ten typ jest właściwie niezależny od ludzi. Jeżeli w organizacji na bardzo małej przestrzeni pracują osoby, które jednocześnie muszą wydrukować ważne dokumenty potrzebne w ich pracy (np. do rozliczenia projektu), to gdy dochodzi do konfliktu, przyczyna nie leży w trudnych charakterach tych osób, czy złej komunikacji (choć może), ale w braku wystarczającej liczby drukarek. Konflikt interesów - jest związany z niemożnością realizacji potrzeb, osiągnięcia celów. Interesy dzielimy na trzy rodzaje: interesy rzeczowe: pieniądze, czas, czy podział pracy; interesy proceduralne: sposób prowadzenia rozmów, negocjacji; interesy psychologiczne (poczucie bezpieczeństwa, godności, szacunku)

Uwaga każdej ze stron może koncentrować się na innej płaszczyźnie konfliktu. W takiej sytuacji konfliktu nie można rozwiązać konstruktywnie. Ponadto trzy pierwsze płaszczyzny mogą stanowić sekwencję chronologiczną sytuacji konfliktowej: niewyjaśniony konflikt danych przeradza się w konflikt relacji między stronami, dalszy brak rozwiązania powoduje narastanie konfliktu prowadzące do, o wiele poważniejszego, konfliktu wartości. Należy przede wszystkim sprowadzić konflikt do wspólnej, negocjowalnej i rozwiązywalnej płaszczyzny. Najpraktyczniejsze i najefektywniejsze działanie polega na sprowadzeniu konfliktu do płaszczyzny interesu i struktury.

2. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU 2.1. JAK ZABRAĆ SIĘ DO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU? Podstawową metodą jest rozmowa, właściwie przygotowana i poprowadzona. 1. Nawiązanie kontaktu Nie podejmując rozmowy nie jesteśmy w stanie rozwiązać naszych problemów. Należy więc doprowadzić do spotkania obu stron konfliktu. Prawdopodobnie przeciwnicy będą unikali takiego kontaktu w obawie przed nieprzyjemnościami, konfrontacją, walką. Należy zapewnić drugą stronę konfliktu, że nie będziemy wymagali żadnych ustępstw na swoją rzecz, a spotkanie ma na celu wzajemne przedstawienie punktu widzenia sprawy. Jeżeli otrzymamy zgodę na takie spotkanie należy ustalić termin dogodny dla obu stron. 2. Przygotowanie właściwych warunków spotkania Należy wybrać miejsce w miarę odosobnione, aby nikt nam nie przeszkadzał. Najlepszym miejscem do dialogu jest to, które preferuje druga strona. Czas trwania spotkania jest kluczowym zagadnieniem. Musimy zarezerwować go wystarczająco dużo, aby osiągnąć przełom w naszych rozmowach. Lepiej żeby czasu było więcej niż miało by go zabraknąć. Należy zapewnić o wzajemną dyskrecję, ponieważ problemy poruszane w trakcie rozmowy mogą być bardzo osobiste lub dotyczyć aktualnej pracy. Obecność osób trzecich przy rozmowie tylko niepotrzebnie zachęca strony do manifestowania elokwencji i siły. 3. Przeprowadzenie rozmowy a) Pierwszą fazą jest otwarcie: celem rozmowy jest przezwyciężenie konfliktu oraz utrzymanie naszych stosunków z drugą osobą. Osiągnięcie tego celu wymaga pozytywnej konfrontacji z osobami zaangażowanymi w konflikty oraz uczciwości wobec nich. Najlepiej spotkanie rozpocząć od wyrażenia aprobaty co do faktu spotkania, następnie wyrazić optymizm co do jej efektów. Przypominamy

również ustalone wcześniej zasady dialogu nie walczymy, nie obwiniamy się wzajemnie, nie stosujemy ultimatum. Teraz czas na zaprezentowanie naszego punktu widzenia problemu. b) Następnym etapem jest zaproszenie drugiej strony do rozmowy i wyrażenia jej punktu widzenia. Może zdarzyć się jednak tak, że rozmówca będzie próbować zmieniać temat, rozmawiać o innych osobach, żartować, może też wyrażać rezygnację lub w ogóle się nie odzywać i manifestować obrazę. Pamiętajmy, że naszym zadaniem jest konsekwentne trzymanie się tematu spotkania, tak aby doprowadzić do otwarcia się drugiej osoby. Starannie unikając ocen, powinniśmy powiedzieć, jakie są nasze odczucia w stosunku do tej trudnej dla nas sytuacji. Nie należy tworzyć sztucznej i fałszywej sytuacji, w której oczekujemy od partnera szczerości i otwartości, jeśli sami nie zaprezentujemy takiej postawy. c) Trzeci etap to dialog. Dialog następuje wtedy, gdy obie strony zmienią postawę walki (ja przeciw tobie) na postawę konstruktywną (my przeciwko problemowi). Wtedy można zbadać: - gdzie i dlaczego ujawnił się problem?, - czy brak jest jasności odnośnie pełnionych ról lub zakresu władzy?, - czy partnerowi nie odpowiada obciążenie pracą?, - czy konflikt wywołały podjęte decyzje?, - czy trudności są spowodowane konfliktem osobowości? Jeżeli ustalimy źródło problemów możemy rozpocząć pracę nad jego likwidacją lub złagodzeniem. Pomocna w prowadzeniu dialogu jest umiejętność aktywnego słuchania, asertywności i postawy negocjacji. Rozwiązaniu konfliktu sprzyja stosowanie strategii wygrana wygrana. 4. Zawarcie umowy Jeżeli nasza rozmowa była rzeczywiście udana, doprowadza nas ona w efekcie do etapu zawarcia umowy. Ma ona charakter bardziej psychologiczny niż formalno prawny, ponieważ konflikty wybuchają najczęściej w tych obszarach, gdzie nie działają przepisy

związane z regulacjami prawnymi. Jeżeli umowa została wypracowana na drodze dialogu, powinna być wyważona, precyzująca zachowanie stron. Dobrze jest sformułować ustalenia umowy na piśmie spisany dokument jest najlepszą odpowiedzią na pojawiające się trudności w trakcie realizacji porozumienia. 2.2. MYŚLENIE TYPU WYGRANA WYGRANA Myślenie w kategoriach: wygrana wygrana zakłada, że konflikty stanowią nieuchronną fazę procesu prawdziwej kooperacji. Przedstawia konstruktywny sposób rozwiązywania konfliktów jako dwustronną, racjonalną współpracę. Sposób ten zakłada zaangażowanie wszystkich członków konfliktu w jego rozwiązanie, a co za tym idzie uczynienie z nich zwycięzców. 2.3. KROKI SKUTECZNEGO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW W rozwiązywaniu konfliktów użyteczne jest postępowanie według kilku prostych kroków, które pozwalają na skuteczne i rzeczowe prowadzenie negocjacji w celu rozwiązania wspólnego problemu. Te kroki można określić następująco: 1. deklaracja i opis punktów widzenia 2. porównanie punktów widzenia 3. tworzenie projektów rozwiązań 4. wybór rozwiązania

2.4. GDY PRZECIWNIK BUDUJE MUR... Gdy twój oponent zajmuje ekstremalne stanowisko, stawia ultimatum wszystko albo nic : obejdź kamienny mur staraj się inaczej zinterpretować problem, podkreślić aspiracje oponenta i przypomnij, że wszyscy chcecie osiągnąć cel zignoruj atak lub przekształć atak na siebie w atak na problem, powiedz: może masz rację, jak udoskonaliłbyś propozycję by była bardziej sensowna... dbaj o satysfakcję druga strona potrzebuje czuć się ważna, więc daj szansę wycofać się z godnością, buduj złoty most 2.5. PIĘĆ BARIER WSPÓŁPRACY W trakcie każdej współpracy, negocjacji czy rozwiązywania konfliktu zdarzają się trudniejsze chwile. W takich sytuacjach często pojawiają się dodatkowe bariery utrudniające osiągnięcie porozumienia. Oto niektóre z nich: 1. Twoje reakcje bariera tkwi w tobie, kiedy działasz w stresie, spotykasz się z odmową, czujesz się osaczony masz naturalną ochotę oddać cios. Takie postępowanie zwykle powoduje eskalację konfliktu, nie udaje się przerwać cyklu akcja reakcja, a obie strony przegrywają. 2. Ich emocje ich ataki mogą wynikać ze złości i wrogości, ich nieustępliwa postawa może być powodowana strachem i brakiem zaufania, mogą odmówić wysłuchania cię gdy są przekonani o jedynej słuszności swoich racji staraj się rozładować emocje 3. Ich stanowisko nawyk okopywania się na swych pozycjach i podejmowania prób zmuszenia cię do poddania świadczyć może o braku znajomości innych technik rozwiązywania konfliktów staraj się przedstawić alternatywne sposoby rozwiązania problemu

4. Ich brak satysfakcji mogą nie dostrzegać korzyści uzyskanych dzięki porozumieniu, mogą obawiać się utraty twarzy jeżeli rozwiązanie problemu jest twojego autorstwa (mimo, że korzyści są obustronne odrzucą takie rozwiązanie) staraj się przedstawić rozwiązanie jako zainspirowane ich pomysłami 5. Ich siła gdy druga strona traktuje negocjacje jako wybór typu wygrana przegrana, może chcieć za wszelką cenę cię pokonać, może kierować się zasadą co moje to moje, a co twoje to podlega negocjacji szukaj silnych argumentów 2.6. MECHANIZMY NAPĘDZANIA KONFLIKTÓW Dodatkowo w trudnych sytuacjach ujawniają się również inne mechanizmy, które nie tylko utrudniają porozumienie, ale wręcz eskalują konflikt. 1. Lustrzane odbicie. Zarówno ty jak i druga osoba macie poczucie, że jesteście niewinną ofiarą, która broni prawdy i sprawiedliwości, która została złośliwie napadnięta przez nieprzyjaciela. W większości konfliktów każda ze stron jest przekonana o swojej racji, chce sprawiedliwego rozwiązania. 2. Źdźbło i belka. Często w sytuacjach konfliktowych każda ze stron dokładnie widzi wszystkie fałszywe czyny drugiej stronny, nie zauważając swoich. 3. Podwójne normy. Nawet jeśli obie strony mają świadomość podejmowania przez siebie identycznych działań, uważają, że mają prawo tak postępować, a druga strona nie. 4. Biegunowe myślenie. W sytuacjach konfliktowych powszechnie zdarza się, że obie strony mają uproszczony obraz konfliktu, uznając wszystko co robią za dobre, a wszystko co robi drugi za złe.

2.7. GDY PORZEBUJEMY ROZJEMCY... Zdarzają się konflikty wymagające w procesie rozwiązywania udziału osób trzecich. Zdarza się tak w sytuacji, gdy strony nie mogą dojść do porozumienia lub gdy wyczerpały inne metody nie uzyskując zadowalających efektów. Rola rozjemcy wymaga całkowitej bezstronności, bardzo jasnych reguł i określonych procedur. NEGOCJATOR NEGOCJACJE Są to bezpośrednie rozmowy, których celem jest sprowadzenie konfliktu na negocjowalną płaszczyznę, osiągnięcie porozumienia, zawarcie transakcji lub rozwiązanie problemu. Porozumienie zostaje zawarte wówczas, gdy zostanie zaakceptowane przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji (a więc to, jak są one prowadzone) oraz treść zawartego porozumienia (a więc to, co zostało uzgodnione), zależą wyłącznie od bezpośrednich uczestników. Negocjatorzy sprawują pełną kontrolę zarówno nad procesem negocjacji, jak i nad meritum. Komunikację inicjują strony, przebiega między nimi i negocjatorem we wszystkich kierunkach. MEDIATOR MEDIACJE Zdarza się, że bezpośrednie negocjacje nie prowadzą do zawarcia porozumienia lub eskalacja konfliktu i wzajemnej niechęci uniemożliwia stronom przystąpienie do rozmów. W takiej sytuacji można zwrócić się do mediatora - osoby niezależnej, bezstronnej, której zadaniem jest pomóc stronom w znalezieniu rozwiązania, które byłoby dla nich do przyjęcia. Mediator kontroluje proces rozwiązywania konfliktu, chroni przed jego eskalacją, pomaga stronom zrozumieć problem, dokonać analizy konsekwencji różnych rozwiązań. W przypadkach bardzo silnego konfliktu może pośredniczyć w komunikacji między stronami, które nawet nie chcą spotkać się przy jednym stole. Wybór rozwiązania i opracowanie końcowego porozumienia zależy jednak od uczestników.

Strony zatem zachowują kontrolę nad treścią końcowego porozumienia. Warunkiem zawarcia porozumienia jest zgoda uczestników. Miarą jego jakości - podobnie jak w przypadku negocjacji i facylitacji - jest satysfakcja stron. FACYLITATOR FACYLITACJA Czasami zdarza się tak, że w rozmowach bierze udział wiele stron, negocjacje dotyczą złożonych problemów, uczestnicy mają kłopoty z ustaleniem i przestrzeganiem procedur i metod rozwiązywania problemów. Istnieje wówczas niebezpieczeństwo, że powstanie chaos, który uniemożliwi podjęcie ostatecznych decyzji lub skłóci wszystkich ze wszystkimi. W takich sytuacjach niezbędna jest facylitacja, czyli koordynacja działań uczestników, wspomaganie procesów grupowych. Rolę tę najczęściej powierza się bezstronnej osobie, której zadaniem jest sprawowanie kontroli nad procesem rozwiązywania problemu, czy podejmowania wspólnej decyzji przez grupę. Facylitacja jest raczej procedurą prewencyjną niż interwencyjną. Ma chronić przed powstawaniem konfliktów danych i konfliktów relacji, sprzyja satysfakcji merytorycznej, psychologicznej i proceduralnej uczestników. Facylitator jest ekspertem od procedury. Meritum pozostaje pod pełną kontrolą uczestników, którzy decydują o tym, czego dotyczą rozmowy i podejmują ostateczne decyzje. SĘDZIA - SĄD Procedury prawne stanowią często ostateczność, niemniej jednak ludzie często decydują się na nie ponieważ wydają się skodyfikowane i ostateczne. Dają szansę "wygrania sprawy", udowodnienia własnej racji i ukarania przeciwnika zgodnie z obowiązującym prawem. Wystąpienie na drogę prawną jest procedurą, która nie wymaga zgody drugiej strony. W procesie sądowym strony często korzystają z adwokatów. Ich zadaniem jest takie zdefiniowanie problemu, aby umożliwić korzystną dla klienta interpretację prawną sytuacji. Zadaniem sędziego jest wówczas rozstrzygnięcie sporu między prawnymi interpretacjami sytuacji prezentowanymi przez adwokatów stron. Może się

tak zdarzyć, że występując na drogę sądową strony mają realny wpływ jedynie na... wybór adwokata. Reszta kontrolowana jest przez adwokatów, sędziego i kodeks. Miarą jakości orzeczenia sądu jest jego zgodność z obowiązującym prawem. ARBITER Gdy strony nie widzą możliwości wspólnego wypracowania rozwiązania problemu, mogą oddać sprawę do arbitrażu. Dzieje się tak zazwyczaj wtedy, gdy uczestnicy sporu nie czują się dość kompetentni merytorycznie, gdy istnieją między nimi nie do pogodzenia różnice w interpretacji sytuacji lub zablokowana jest wzajemna komunikacja. Porozumienie stron dotyczy jedynie wyboru arbitra i ewentualnie zobowiązania do respektowania jego decyzji. Arbiter jako niezależny, bezstronny ekspert dokonuje analizy i interpretacji kwestii spornych i proponuje własne rozwiązanie, które ma rozstrzygnąć spór. Uczestnicy mają jedynie wpływ na wybór. Procedura pracy nad problemem i rozwiązanie merytoryczne są całkowicie kontrolowane przez arbitra. Wyznacznikami jakości orzeczenia są kompetencje merytoryczne i "sumienie" arbitra. 2.8. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW A ROZSTRZYGANIE SPORÓW Przedstawione procedury można podzielić na dwie grupy - prowadzące do rozwiązania konfliktu i umożliwiające rozstrzygnięcie sporu. Rozwiązywanie konfliktów Rozwiązanie konfliktu to wspólnie przyjęte porozumienie, które umożliwia realizację interesów na akceptowalnym przez wszystkie strony poziomie. Jego realizacja ma chronić przed eskalacją konfliktu w przyszłości. Zobowiązania przyjęte przez strony będą przestrzegane w zależności od obopólnej satysfakcji z porozumienia, od poczucia "autorstwa" wypracowanego porozumienia. Im większa kontrola sposobu rozwiązywania problemu i treści porozumienia, tym lepsze zrozumienie mechanizmów współzależności stron i strat wynikających z niedotrzymania zobowiązań. Negocjacje

bezpośrednie, negocjacje wspomagane przez facylitatorów, mediacje stwarzają duże szanse na rozwiązanie konfliktów. Uczestnictwo, zaangażowanie, znalezienie wspólnych rozwiązań zbliżają ludzi do siebie, pomagają lepiej wzajemnie rozumieć się, uczą rozwiązywania problemów, które mogą pojawić się w przyszłości zanim dojdzie do eskalacji konfliktu. Rozstrzyganie sporów Rozstrzygnięcie sporu to przyznanie racji którejś ze stron przez zewnętrznego arbitra lub sędziego, to orzeczenie, któremu należy się podporządkować niezależnie od tego, w jakim stopniu się z nim zgadzamy. Decyzja sądu często dzieli ludzi na zwycięzców i przegranych. Realizacja zobowiązań będzie trwać, dopóki będzie pod kontrolą prawa, dopóki odstąpienie od umowy zagrożone będzie sankcjami, dopóki pokonani nie będą mieli możliwości "odegrania się" na zwycięzcach. Podsumowując: Procedury rozwiązywania konfliktów dają większą szansę wypracowania trwałych porozumień i chronią przed eskalacją przyszłych konfliktów. Procedury rozstrzygania sporów dają większą doraźną satysfakcję psychologiczną zwycięzcom, zewnętrzną kontrolę uprawomocnionych zobowiązań, ale zmniejszają szanse na współpracę stron w przyszłości. Negocjacje są tą procedurą, która zapewnia uczestnikom największą kontrolę nad procesem rozwiązywania konfliktów i treścią zawartych porozumień.

3. NEGOCJACJE 3.1. ZASADY NEGOCJACJI Negocjacje to proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia. Do negocjacji warto się przygotować pamiętając o głównych zasadach: oddziel ludzi od problemu jest to podstawowa umiejętność, którą ciągle trzeba ćwiczyć, ponieważ niejednokrotnie słuchając drugiej strony automatycznie zaczynamy oceniać ich i przestajemy słuchać, przestajemy zajmować się problemem (zadawaj pytanie: o co chodzi?) koncentruj się na interesach, nie na stanowiskach gdy druga strona przedstawia swoje racje często pochopnie myślimy, że nasze racje są lepsze (zadawaj pytanie: jakie osiągniemy korzyści?) ustal jasne cele na początku negocjacji co ma być celem negocjacji, co chcesz uzyskać wspólnie wypracujcie rozwiązania satysfakcjonujące obie strony tylko podejście, że obie strony mają odnieść korzyści w wyniku negocjacji gwarantuje, że mogą one się zakończyć sukcesem 3.2. BATNA NAJLEPSZA ALTERATYWA NEGOCJACYJNA Pojęcie BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agrement) oznacza dosłownie Najlepszą Alternatywę dla Negocjowanego Porozumienia. Innymi słowy, jest to najlepszy sposób postępowania, który zabezpiecza interesy strony negocjującej w przypadku braku porozumienia w negocjacjach. Koncepcja BATNA została rozwinięta w ramach Harvard Negotiation Project, a jej autorzy: Roger Fisher i William Ury opisali jej zasady w książkach Dochodząc do TAK i Odchodząc od NIE.

Poniżej znajdziesz przykłady BATNA: w negocjacjach o podwyżkę wynagrodzenia BATNA to znalezienie pracy w innej firmie w negocjacjach cenowych ze sprzedawcą BATNA rozmowa z kierownikiem sklepu lub skorzystanie z innego sklepu BATNA jest stosowana w dwóch celach. 1. Po pierwsze pozwala ona stronie uniknąć wynegocjowania warunków, które są dla niej niekorzystne. 2. Po drugie sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostkę zasobów tak, aby zawarte porozumienie maksymalnie zaspokajało jej interesy. Aby ją opracować, przed podjęciem negocjacji należy wykonać trzy działania. 1. Po pierwsze, trzeba określić wszystkie możliwości, które wystąpią, jeśli negocjacje zakończą się niepowodzeniem. 2. Po drugie, trzeba spośród tych możliwości wybrać kilka najlepszych, i udoskonalić je. Polega to na zaplanowaniu przekształcenia tych możliwości w praktyczne działania. 3. I wreszcie na końcu, trzeba wybrać jedną z nich, tą która wydaje się być najatrakcyjniejsza. Przykład: Negocjujący wynagrodzenie pracownik, który dostał ofertę pracy z konkurencyjnej firmy, ma bardzo silną BATNA. Udaje się on na rozmowę o podwyżce, zdając sobie sprawę z tego, iż może negocjować bardziej korzystne warunki. Gdyby bowiem porozumienie z pracodawcą okazało się niemożliwe, może złożyć wymówienie i odejść z pracy. Natomiast pracodawca, który zdaje sobie sprawę z tego, iż może stracić dobrego pracownika i nie znając jego roszczeń finansowych, zastanawia się co zrobi, jeśli zaproponowana przez niego podwyżka, przekraczać będzie granice rozsądku.

Im lepsza BATNA, tym większe możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia (większa siła, pewność siebie). Jeśli obie strony mają atrakcyjne BATNA to najlepszym wynikiem negocjowania dla obu stron może być nie osiągnięcie porozumienia. Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji: zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw; przecenianie wartości tych alternatyw; zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia; niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia. Z drugiej strony właściwie przygotowana BATNA to: większa siła negocjacyjna; większa pewność siebie w trakcie negocjacji; łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co wtedy zrobimy); więcej argumentów uzasadniających nasze interesy. 3.3. NEGOCJACJE OPARTE NA WSPÓŁPRACY Model rozwiązywania konfliktu poprzez negocjacje oparte na zasadach i współpracy obejmuje następujące etapy: Ustalenie reguł postępowania; Zamiana stanowisk na interesy (nazwanie interesów własnych i partnera); Ustalenie interesów wspólnych i sprzecznych; Sformułowanie problemu negocjacyjnego; Poszukiwanie rozwiązań; Wybór rozwiązania obustronnie korzystnego.

Masz ograniczony wpływ na to, jak postępuje Twój partner, natomiast znacznie większy na własne zachowanie w kontakcie z drugim człowiekiem. 4. ASERTYWNOŚĆ I KOMUNIKACJA, CZYLI PROFILAKTYKA KONFLIKTU Jak postępować w codziennych działaniach, aby uniknąć powstawania konfliktów, narastania wzajemnej niechęci i blokowania kanałów komunikacji? Jednym z najlepszych narzędzi profilaktycznych jest asertywność i komunikacja oraz konstruktywna informacja zwrotna Ludzie, którzy, na co dzień nas otaczają, są bardzo różni. Mają inne zasady, pasje, potrzeby. Różnie radzą sobie z otaczającą ich rzeczywistością, emocjami, różnie też wyrażają swoje potrzeby, myśli i uczucia. Są tacy, którzy nie mają większych problemów z mówieniem, co im się podoba, a co nie, na co się zgadzają, a co jest wbrew ich przekonaniom i na co zgodzić się nie mogą. Ale są i tacy, których zachowanie i wyrażanie siebie jest zbyt intensywnie, wręcz agresywnie. Bywają ludzie nieprzystępni w kontaktach międzyludzkich, zamknięci w sobie, którzy nie mają własnego zdania a nawet, jeśli mają to boją się to wyjawić. Oczywiście, nasze reakcje są zależne od naszych przekonań, poprzednich doświadczeń, sytuacji, w której w danej chwili się znajdujemy roli, w jakiej jesteśmy. Chcąc uniknąć konfliktów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, powinniśmy pracować nad postawą asertywną.

Asertywność to umiejętność otwartego i stanowczego wyrażania własnych opinii, potrzeb i emocji, egzekwowania swoich praw, podejmowania decyzji bez naruszania godności drugiego człowieka. Bardzo ważnym elementem postawy asertywnej są: 4.1. MONOLOG WEWNĘTRZNY (POZYTYWNY I NEGATYWNY) Negatywny monolog wewnętrzny Mówienie do siebie w negatywnym monologu wewnętrznym przekłada się na sposób, w jaki traktujemy zarówno siebie jak i otaczającą nas rzeczywistość, na sposób działania, albo jego brak. Negatywny monolog wewnętrzny ma bardzo duży, chociaż często nieświadomy wpływ na nasze życie. Pierwszym krokiem do zmiany jest właśnie świadomość tego, co i w jaki sposób do siebie mówimy, a następnym przekształcenie monologu negatywnego w pozytywny monolog wewnętrzny. 1. Przywoływaniem negatywnych zdań na własny temat Gdy chcesz zrobić coś, na co masz ochotę, ale co sprawia ci trudność lub jest ryzykowne np. chcesz przeciwstawić się czyjemu zdaniu; ujawnić, że ci na kimś zależy; albo publicznie zabrać głos, wówczas koncentrujesz się na przymiotach własnej osoby mówiących o słabościach, a nie o sile. ( Jestem za mało pewny siebie, Jestem gorsza od innych, Nie mam nic ciekawego do powiedzenia, Jestem nieśmiały ) 2. Przywoływaniem w myśli uznawanych norm zachowania Osoba, która chciałaby zachować się asertywnie, waha się i przypomina sobie różne powinnościowe zasady, dotyczące zachowania wobec innych ludzi, np. nie wolno mi robić przykrości innym ludziom, powinienem/nam być uprzejmy/a, nie powinienem/nam odmawiać, gdy ktoś prosi itp. Zasady te są sformułowane jednak w sposób, który zabrania bycia sobą, spełniania swoich potrzeb, pragnień. ( muszę, powinienem, nie wolno mi, należy )

3. Stawianiem sobie w myślach pewnych warunków, pod którymi dana osoba gotowa jest do asertywnego zachowania. Ten zabieg pozwala wahającej się osobie odwlec decyzje o zachowaniu asertywnym. Warunki są tak sformułowane, że są one nierealne do spełnienia, więc istnieje mała szansa na zachowanie asertywne, a jednocześnie jest się w porządku wobec siebie, bo przecież chciałem/łam się zachować asertywnie tylko warunki mi to uniemożliwiły. ( zachowam się asertywnie, gdy będę w lepszej formie psychicznej, powiem jej o moje złości, gdy już się uspokoję, zachowam się asertywnie, gdy będę pewny, że potrafię to zrobić błyskotliwie ). 4. Katastrofizowaniem Jest to wyobrażanie sobie, co może się wydarzyć, jeśli podejmie się próbę asertywnego zachowania, i koncentrowanie się wyłącznie na negatywnych przewidywaniach. Takie myślenie obiera energię i chęć do działania ( nie powiedzie mi się, nie dam rady, to nic nie da, to nic nie zmiani ) 5. Samokaraniem Występuje zaraz po próbie zachowania asertywnego. Oznacza koncentrację wyłącznie na negatywnych aspektach swojego działania i skutecznie zniechęca do podejmowania zachowań asertywnych w przyszłości. ( wycofałem/łam się, bo nigdy nie potrafię nic dokończyć, jestem beznadziejny/na, nigdy nie będę asertywny/a, zawsze muszę coś zepsuć )

Pozytywny monolog wewnętrzny Pozytywny monolog wewnętrzny to taki sposób mówienia do siebie, który ma za zadanie wspieranie nas i pomoc w rozwijaniu umiejętności asertywnego komunikowania się. Ma on dodawać nam siły, dlatego należy zdania antyasertywne zastępować zdaniami proasertywnymi, czyli pomagającymi uruchomić właściwe zachowania asertywne, ale oparte na realistycznym obrazie własnej osoby ( chcę, mogę, potrafię ). Można je tworzyć poprzez następujące działania: KONCENTRACJA NA POZYTYWNYCH DOŚWIADCZENIACH Wiele w życiu osiągnąłem/łam ODWOŁANIE SIĘ DO PRAW DANEJ OSOBY JAKO JEDNOSTKI LUDZKIEJ Mam prawo popełniać błędy ZDANIA PROASERTYWNE ODWOŁANIE SIĘ DO INDYWIDUALNYCH CECH DANEJ OSOBY Jestem w porządku SFORMUŁOWANIE OSOBISTYCH WARTOŚCI Szczere i otwarte wyrażanie siebie jest dla mnie ważne

Przykład zamiany MONOLOGU NEGATYWNEGO NA POZYTYWNY: Nie jestem wygadany na są osoby, które chętnie mnie słuchają na Każdy ma prawo przedstawiać innym własne zdanie, niezależnie od tego czy umie pięknie przemawiać Nic nie potrafię zrobić dobrze na - Mam wiele mocnych stron na Mam prawo do popełniania błędów na Nie muszę być doskonały/a Nie jestem błyskotliwa/y na jestem inteligentna/y i mam dobre pomysły na nie muszę być błyskotliwa/y, mam wiele innych zalet Niczego nie kończę na Jestem w porządku nawet jeśli nie skończę rzeczy, które rozpoczęłam/łem na mam prawo być niedoskonała/y na Mogę podać wiele przykładów na dokończone przez mnie zadania na- umiem być konsekwentna/y Jestem słabszy fizycznie od innych na Mam prawo być słabszy fizycznie od innych Jestem nudny na - Są osoby, które cenią sobie moje towarzystwo Na pewno mi się nie uda na Bałam się podjąć tego zadania, ale spróbuje i dołożę starań, żeby zrobić to jak najlepiej na Mam prawo popełniać błędy

Jestem gorsza/y od innych na Jestem ok. na Jestem ważna/y na Są ludzie którzy mnie lubią i cenią sobie moje zdanie Nie jestem dość inteligentna/y na mam prawo nie wiedzieć różnych rzeczy, ale rzeczy na których znam się bardzo dobrze PAMIĘTAJ! Monolog wewnętrzny można kształtować, to TY masz na niego największy wpływ - SŁUCHAJ GO ŚWIADOMIE! Asertywna komunikacja jest zdecydowana, ale jednocześnie respektuje ona godność naszego rozmówcy. Jej głównymi cechami są: szczerość i otwartość, a najważniejszą zasadą jest unikanie świadomego sprawiania komuś przykrości. Asertywna komunikacja składa się z takich elementów jak: Komunikat JA Konstruktywna informacja zwrotna 4.2. KOMUNIKAT TYPU JA ORAZ TY Najczęściej posługujemy się komunikatami typu TY, co często przyczynia się do powstawania konfliktów. Komunikaty typu TY powodują naruszenie granic terytorium psychologicznego drugiej osoby.

Używając komunikatów tego typu, narażamy się na to, że nasz rozmówca poczuje się urażony i pod wpływem tej nieodpowiedniej formy komunikacji może zachowywać się jak osoba zaatakowana. Konsekwencją jest odrzucenie treści komunikatu i skoncentrowanie się na obronie. Nawet, jeśli krytyka skierowana do rozmówcy była słuszna, nie przyjmie on jej treści, a tym samym, nie ma szansy na zmianę. Komunikat typu TY może być również odebrany jako narzucanie swojej woli, np. Musisz tam pójść, ponieważ reguły stosuje się tu słowa, musisz, powinieneś, koniecznie trzeba itp. Budzą one naturalny opór przed ingerencją z zewnątrz dlatego należy unikać tego typu sformułowań. W postaci komunikatu typu TY bardzo łatwo jest oceniać i krytykować inne osoby, co budzi negatywne emocje. Przykłady komunikatów typu Ty Skandalicznie się zachowujesz Zawsze musisz mieć swoje zdanie, nawet jak nikt Cię nie pyta Koszmarnie wyglądasz, nie możesz tak wyjść na ulicę To nieprawda, nie wiesz jak było, kłamiesz Jesteś beznadziejnym współpracownikiem! Zawsze wszystko robisz po swojemu

Komunikat typy JA jest zdaniem zaczynającym się od słowa Ja. Używamy go, aby powiedzieć jak na mnie działają słowa, zachowanie mojego rozmówcy, jak się z tym czuję, jaką reakcję wywołują one we mnie. Używając komunikatu typu JA pozostaję na swoim terytorium psychologicznym i z szacunkiem traktuje druga osobę. Komunikat typu JA składa się z dwóch elementów 1. FAKT, czyli zachowanie drugiej osoby na poziomie faktu, który zaistniał 2. MOJA REAKCJA na zachowanie drugiej osoby, emocje jaka to zachowanie we mnie wywołuje BEZ OCENIANIA TEGO FAKTU! Kiedy co chwilę patrzysz na zegarek w trakcie naszej rozmowy (zachowanie drugiej osoby), nie czuję się słuchana (moja reakcja) Kiedy mówisz do mnie tak podniesionym głosem jak przed chwilą (zachowanie drugiej osoby), czuję się niekomfortowo (moja reakcja) Gdy patrzysz w monitor komputera jak do Ciebie mówię (zachowanie drugiej osoby), to czuję się ignorowana (moja reakcja). UWAGA: Istnieją komunikaty tzw. Pseudo-JA: np. Ja uważam, że Ty jesteś nieodpowiedzialny -> to nadal komunikat typu TY ponieważ narusza terytorium psychologiczne drugiej osoby! Ważną rolę w asertywnej komunikacji odgrywa informacja dla naszego rozmówcy, współpracownika, osoby bliskiej. Informacja jaki wpływ ma Jego zachowanie na nas.

UWAGA! Ważne, aby ta informacja była sformułowana w komunikacie typu JA, oraz aby była zrozumiała dla naszego rozmówcy. Warto w niej powiedzieć o swoich potrzebach, oczekiwaniach, uczuciach. Sensem asertywnego radzenia sobie z krytyką jest umiejętne przejście od bolesnych ogólników do konkretów. 4.3. ASERTYWNA INFORMACJA ZWROTNA JA CZUJĘ... - wskazujemy na konkretne nasze uczucia w danej chwili, np. jestem zły, zdenerwowany, mocno zaniepokojony, jest mi przykro, jestem szczęśliwy, zadowolony, zaskoczony... KIEDY TY (Pan/ Pani)... - przedstawiamy konkretne zachowanie drugiej osoby, które wywołało w nas wskazaną wcześniej emocję. Nie należy w tym wypadku stosować zwrotów: Pani zawsze..., Pani nigdy... ponieważ jest to forma ataku. W takim wypadku powinniśmy skoncentrować się na tym, co się dzieje aktualnie, np. (Jestem zły), kiedy Pani/Pan podnosi głos mówiąc do mnie ; (czuję się niezręcznie), kiedy dostaje od ciebie prezenty ; PONIEWAŻ... - opisujemy, jaki wpływ ma na nas przedstawione wcześniej zachowanie, dlaczego wywołuje ono w nas określone emocje np. Jestem zły, kiedy Pani/Pan podnosi głos mówiąc do mnie, ponieważ czuje, że mnie Pan/Pani mnie nie szanuje ; Czuję się niezręcznie, kiedy dostaje od ciebie prezenty ponieważ dajesz mi je bez okazji

Udzielenie asertywnej informacji zwrotnej jest to ustosunkowanie się do czyjegoś zachowania, wypowiedzi, wyglądu, cech charakteru, sposobu bycia. Jest to opinia dotycząca zaistniałej sytuacji oparta na indywidualnych spostrzeżeniach, odczuciach oraz na intuicji osoby ją przekazującej. Informacja zwrotna przekazuje rozmówcy stan naszych uczuć, mówi, jakie zachowanie je wywołało, wyjaśnia dlaczego zależy nam na tym, aby zmienić istniejącą sytuację lub ją podtrzymać. Jej celem jest pomoc poprzez rzeczową informacją drugiej osobie w uzyskaniu wiedzy o tym, jak ty spostrzegasz i odczuwasz jej działanie. Dlatego trzeba przekazywać informacje zwrotne w sposób, który nie będzie zagrażający i nie spowoduje reakcji obronnych a także wycofania i oporu. Ponieważ im bardziej osoba jest w pozycji obronnej, tym trudniej jej poprawnie odbierać i rozumieć informacje zwrotne, a co za tym idzie zmienić swoje zachowanie. Taki sposób komunikacji pozwala uniknąć wielu konfliktów i nieporozumień, umożliwia również budowanie z ludźmi dobrych relacji opartych na szacunku zarówno do siebie jak i do innych. Rozróżniamy: Informację zwrotną pozytywną (wspierająca) jej intencją jest aprobata cech lub zachowania, jest ona bardzo ważna, gdyż stwarza poczucie, że doceniamy zauważamy i doceniamy zachowanie drugiej osoby FAKTY - opis wydarzeń, zachowań, sytuacji, które wywołały negatywną reakcję USTOSUNKOWANIE - wyrażenie uczuć, odczuć, opinii, postawy Informację zwrotną negatywną, (rozwojowa), której intencją jest dezaprobata, a w przypadku zachowania powstrzymanie złego działania, poprzez uwypuklenie uchybień. FAKTY - opis wydarzeń, zachowań, sytuacji, które wywołały negatywną reakcję

USTOSUNKOWANIE - wyrażenie negatywnych uczuć, odczuć, opinii, odmiennej postawy OCZEKIWANIE - prośba, propozycja, polecenie służbowe, oczekiwanie lub tzw. pytanie motywujące np.: Jak zamierzasz rozwiązać ten problem?, Co proponujesz?, Co zamierzasz zrobić w tej sprawie?, Czy możemy się tak umówić?" - idące w kierunku zawarcia umowy z krytykowaną osobą na dokonanie przez nią zmiany w zachowaniach poddanych krytyce. Również w przypadku pozytywnych informacji zwrotnych zaleca się stosowanie komunikatów typu ja mają one wówczas bardziej osobisty, głębszy charakter, a co najważniejsze konkretyzują jakie zachowanie lub jaką cechę cenimy w danej osobie. ZASADY UDZIELANIA ASERTYWNEJ INFORMACJI ZWROTNEJ 1. Mów o zachowaniu danej osoby, nie o samej osobie. Ważne jest, żebyś zajmował/a się tym, co ten ktoś robi, a nie tym, jakie masz fantazje na jego temat. Mówiąc o zachowaniu opisujesz człowieka przysłówkami (które określają czynności) a nie przymiotnikami (które określają cechy). 2. Skup się na swoich spostrzeżeniach, a nie wyciągaj wniosków. Spostrzeżenia zawierają to, co możesz zobaczyć i usłyszeć w zachowaniu drugiej osoby, a wnioski interpretacje i sądy na temat tego, co widzisz i słyszysz. W pewnym sensie wnioski i sądy zaciemniają twoje obserwacje i w ten sposób zniekształcają informacje zwrotne. Kiedy dzielisz się swoimi sądami i wnioskami, a może to być cenne, zaznacz, że to są właśnie wnioski. 3. Dokonuj opisu, a nie ocen. Opisywanie to proces zdawania sprawy z tego, co się dzieje, a ocena odwołuje się do wartościowania w kategoriach dobra i zła, słuszności i niesłuszności, piękna i szpetoty. Oceny wydaje się poprzez swój własny system wartości i odniesień,. Podczas gdy opis jest neutralnym (na ile to możliwe) sprawozdaniem.

4. Opisuj zachowanie w kategoriach "mniej lub bardziej", a nie "tak" lub "nie". Kiedy używasz terminologii "mniej" lub "bardziej", zakładasz, że dane zachowanie mieści się w jakimś continuum. Oznacza to, że kładziesz nacisk na ilość, która jest obiektywna i da się mierzyć, bardziej niż na jakość, która jest subiektywna i zależy od sądu. I tak udzielanie się członka grupy może znaleźć miejsce w ciągu od "niewielkiego udziału" do "dużego udziału", a nie "dobrego" albo "złego" uczestnictwa. Jeżeli nie myślisz w kategoriach "mniej" lub "bardziej" i nie używasz ciągłej skali pomiaru, popadniesz w myślenie schematami, które mogą nie pasować do rzeczywistości. 5. Skup się na zachowaniu w odniesieniu do szczególnej sytuacji Najlepiej do "tu i teraz", a nie na zachowaniach w ogóle, umieszczonych "gdzieś i kiedyś". To, co robimy, zawsze ma jakiś związek z miejscem i czasem. Lepiej rozumiemy zachowania, jeśli rozpatrujemy je na tle tego miejsca i czasu. Kiedy pojawiają ci się jakieś spostrzeżenia i reakcje, informacje o tym będą najwięcej warte, jeśli przekażesz je tak szybko, jak tylko znajdziesz odpowiedni moment. 6. Dziel się pomysłami i informacjami, a nie dawaj rad Pozwalasz w ten sposób tej drugiej osobie decydować, w świetle jej własnych celów w danej sytuacji i danym czasie, jak użyje twoich pomysłów i informacji. Kiedy udzielasz rad, mówisz, co zrobić z informacją. Ponieważ mówisz człowiekowi, co ma robić odbierasz mu wolność określania samemu dla siebie, jaka droga postępowania jest dla niego najwłaściwsza. 7. Zajmij się badaniem możliwości, nie zostawaj przy gotowych odpowiedziach i rozwiązaniach Im bardziej zajmujemy się rozmaitymi drogami i środkami wiodącymi do danego celu, tym mniejszą mamy skłonność do pochopnego przyjmowania odpowiedzi i rozwiązań, które mogą nadawać się w danym razie albo nie. Wielu z nas posiada całe zbiory rozwiązań i odpowiedzi, do których nie ma pytań.

8. Skup się na korzyści, jaką informacja zwrotna może dać odbiorcy A nie na korzyści, jaką "wyrzucenie" jej z siebie da osobie udzielającej. Informacja zwrotna powinna służyć potrzebom osoby, która ją otrzymuje, a nie tej, która jej udziela. Pomoc i informacje powinny być dawane i słuchane jako coś, co ofiarowujesz, a nie jako coś, co narzucasz drugiej osobie. 9. Ogranicz się do tej liczby informacji, którą odbierająca osoba może spożytkować A nie do tej, którą chciałbyś przekazać. Jeśli przeciążysz drugą osobę informacjami, będzie miała mniejszą możliwość efektywnego użycia tego, co dostaje. Kiedy dajesz więcej, niż może spożytkować, raczej zaspokajasz swoje potrzeby, niż pomagasz drugiemu. 10. Uważaj na miejsce i czas tak, żebyś dzielił się osobistymi uwagami w stosownym momencie Odbieranie i korzystanie z osobistych informacji zwrotnych może wywoływać wiele emocjonalnych reakcji i dlatego ważna jest wrażliwość na to, kiedy te informacje są na miejscu. Znakomite informacje, przedstawione w niewłaściwym czasie, mogą przynieść więcej szkody niż pożytku. Ważne też aby były udzielane w bezpiecznej, niepiętnującej atmosferze, czyli najlepiej na osobności. Krótko mówiąc, dawanie (i odbieranie) informacji zwrotnych wymaga odwagi, umiejętności, zrozumienia i szacunku dla siebie i dla innych. Jeżeli masz wątpliwości, czy dane zachowanie jest asertywne, sprawdź czy choć odrobinę zwiększa ono Twój szacunek do samego siebie. Jeśli tak, jest to zachowanie asertywne.

4.4. PARAFRAZA, CZYLI SPRAWDZAM CZY DOBRZE ROZUMIEM Parafraza jest to zwrotna reakcja słuchacza na usłyszaną wypowiedź. Polega na odtworzeniu własnymi słowami tego, co przed chwilą powiedział mówiący. Parafraza na ogół zaczyna się od słów: powiedziałeś przed chwilą, że... mówiłeś, że... po czym następuje odtworzenie zapamiętanych treści. Dzięki parafrazie mówiący dowiaduje się, że jest naprawdę słuchany; słuchający sprawdza, czy dobrze usłyszał i czy na pewno zrozumiał; mówiący ma możność weryfikacji poziomu zrozumienia komunikatu; autor komunikatu, dzięki parafrazie słuchającego, może zareagować w sposób korygujący tak, w tej sprawie dobrze mnie zrozumiałeś, ale w poprzednim temacie miałem raczej na myśli, że.... 4.5. ODZWIERCIEDLANIE, CZYLI DOPASOWANIE Odzwierciedlanie to rodzaj mowy ciała, która ma za zadanie nawiązanie dobrego kontaktu z osobą z która rozmawiamy. Polega ona na odzwierciedlaniu naszego partnera, czyli dopasowaniu, do jego zewnętrznego i wewnętrznego świata. Aby nasze słowa i zawarte w nich treści mogły dotrzeć do partnera, nasza mowa ciała powinna być zgodna z tym co mówimy. A naśladując specyficzny rytm jego ciała, siły i tempa mówienia oraz metafor językowych, sprawiamy, że czuję się bezpiecznie w kontakcie z nami i chętniej go z nami nawiązuje. Asertywna informacja zwrotna (i rozwojowa i wspierająca), komunikat JA, parafraza oraz odzwierciedlanie to podstawowe narzędzia komunikacji, niezwykle przydatne zarówno w rozwiązywaniu konfliktów, jak i ich unikaniu.

5. RADZENIE SOBIE Z EMOCJAMI 5.1. WYRAŻANIE ZŁOŚCI BEZ AGRESJI czyli OBRONA WŁASNYCH GRANIC W przypadku chęci wyrażenia negatywnych emocji ważne jest przestrzeganie kilku kroków, które pozwolą uniknąć eskalacji konfliktu. Krok 1 INFORMACJA o tym, co powoduje we mnie zachowanie drugiej osoby. np.: (w kinie) Pan stuka nogą w moje krzesło. Proszę, aby Pan przestał. Przeszkadza mi to w oglądaniu filmu. Krok 2 WYRAŻENIE ZŁOŚCI dodanie informacji o budzących się we mnie uczuciach w związku z danym zachowaniem. np.: Proszę przestać stukać w moje krzesło! Pan mi przeszkadza! (mówię głośniej, z większą siłą, bardziej ostro i zdecydowanie) Krok 3 PRZYWOŁANIE ZAPLECZA informacja o tym, co zrobię, jeśli dane zachowanie nie ustanie. np.: Jeżeli nadal będzie Pan stukał w moje krzesło zawołam kogoś z obsługi. Krok 4 WYKORZYSTANIE ZAPLECZA wykonanie zapowiedzianej czynności. W tym przykładzie zawołanie osoby z obsługi