LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część czwarta

1 LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część czwarta AUTOR: Dr inż. ŁUKASZ HADAŚ

AGENDA 2 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe Wielokryterialna ocena dostawców Wielokryterialna segmentacja pozycji asortymentowych (uwagi praktyczne) Trendy światowe w zaopatrzeniu Platformy zakupowe

Proces zaopatrzenia Proces zaopatrzenia

Proces zaopatrzenia Dział zaopatrzenia Nie Identyfikacja i ocena dostawców Identyfikacja potrzeb Specyfikacja Czy istnieje dostawca preferowany? Tak Wybór dostawcy Realizacja zamówienia Działy firmy Proces podstawowy Procesy pomocnicze Typ potrzeby Zamówienie odnawiające Zamówienie niestandardowe Typowy proces zaopatrzenia (wersja uproszczona)

Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe

Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 1. Ocena i analiza zapotrzebowania sprawdzić czy zapotrzebowanie na charakter standardowy (powtarzalny) czy jednorazowy, określić pilność zapotrzebowania, zdefiniować przedmiot zapotrzebowania (co naprawdę jest potrzebne i dla kogo?), sporządzić jasną specyfikację zapotrzebowania, sprawdzić termin dostawy, określić dostępną na rynku wielkość dostawy (standardowa wielkość zakupu, wielkość opakowania), sprawdzić warunki jakościowe i sposób kontroli jakości.

Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 2. Zebranie ofert potencjalnych dostawców zidentyfikowanie wszystkich potencjalnych dostawców, zorientowanie się jakich informacji wymagają potencjalni dostawcy dla przygotowania swoich ofert, uzgodnienie warunków komunikowania się z potencjalnymi dostawcami (czy wystarczy wymiana dokumentów czy też konieczne są negocjacje z potencjalnym dostawcą, czy przygotowanie oferty potencjalnego dostawcy wymaga pomocy ze strony potencjalnego odbiorcy), forma arkusza zapytania ofertowego.

Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 3. Ocena zebranych ofert Przy ocenie zebranych ofert należy brać pod uwagę następujące czynniki: opinia o potencjalnym dostawcy, kompletność i porównywalność poszczególnych ofert, gwarancje i dodatkowe usługi jakie zawiera oferta (n.p. problem opakowań) jasne zdefiniowanie warunków płatności (ile i kiedy należy zapłacić?) kwestie związane z transportem, warunki dostawy np. tzw. klauzule INCOTERMS 2010 (dostawy międzynarodowe)

Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 4. Wybór dostawcy negocjować konkurencyjną cenę, lecz unikać zbyt silnych nacisków (zależne od strategii negocjowania) ustalić warunki komunikowania się w trakcie dostaw, zbyt długie negocjacje mogą mieć negatywny wpływ na termin dostawy należy cały czas pamiętać o terminie zapotrzebowania cena, warunki dostawy, dodatkowe usługi, perspektywy dalszej współpracy

Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 5. Śledzenie realizacji dostawy należy ściśle przestrzegać ustalonych z dostawcą warunków komunikowania się, należy dokumentować wszystkie zdarzenia, jakie miały miejsce w trakcie dostawy, komunikować się nie tylko z dostawcą ale i z innymi uczestnikami procesu dostawy (przedsiębiorstwo transportowe), wcześnie wykrywać zagrożenia i nie dopuszczać do tego, by przekształcały się w istotne zakłócenia (zarządzanie eskalacją)

Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 6. Ocena dostawy Po realizacji dostawy dane o jej przebiegu muszą zostać przeanalizowane zebrane i przechowywane. W miarę potrzeb podejmować należy działania korekcyjne, np. zmieniać organizację dostaw. Zgromadzone dane służą: do oceny celowości dalszych kontaktów z danym dostawcą, do zorientowania się w sytuacji na rynku dóbr, które były przedmiotem dostawy.

Proces zaopatrzenia Wielokryterialna ocena dostawców

Proces zaopatrzenia Procedura oceny dostawców wg metody punktowej 1. Określenie podstawowych kryteriów (parametrów oceny) 2. Przypisanie tym kryteriom wartości punktowych (np. w skali 1 do 10) 3. Ustalenie ważności (wag) tych kryteriów dla realizacji procesu zaopatrzenia 4. Wymnożenie wag przez wartości punktowe dla poszczególnych kryteriów 5. Obliczenie sumy kryterialno-ważonej dla poszczególnych dostawców 6. Wybór dostawcy według maksymalnej wartości tej sumy 7. Stworzenie rankingu dostawców: grupa rekomendowana, rezerwowa itd..

Proces zaopatrzenia 14 Kryterium oceny Cecha 1. Jakość materiału 1.1.Poziom jakości 1.2. Trwałość 1.3. Czystość 2. Cena 2.1. Poziom w stosunku do konkurencji 3. Terminowość dostaw 4.Usługi dodatkowe 2.2.Warunki płatności 2.3 Elastyczność 3.1. Długość cykli dostaw 3.2. Wiarygodność 3.3. Zachowanie wielkości dostaw 4.1.Własny transport 4.2. Usługi magazynowania

Proces zaopatrzenia 15 Kryterium oceny Cecha Dostawca A Dostawca B 1. Jakość materiału 1.1 1.2 1.3 2. Cena 2.1 3. Terminowość dostaw 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.Usługi dodatkowe 4.1 4.2 Ogółem X 40 38 4 3 5 2 4 4 4 5 4 2 3 3 5 4 4 3 2 4 4 3 4 2

Proces zaopatrzenia poziom ceny w stosunku do konkurencji 5 16 Popularny wykres radarowy, który umożliwia graficzną prezentację pokrycia analizowanych kryteriów utrzymywanie zapasów 4 dostawca A warunki płatności 3 własny transport 2 1 elastyczność 0 dotrzymywanie ustalonych terminów poziom jakości długość terminów trwałość czystosć dostawca A

Proces zaopatrzenia 17 poziom ceny w stosunku do konkurencji 5 utrzym yw anie zapasów 4 w arunki płatności 3 w łasny transport 2 1 0 elastyczność dotrzym yw anie ustalonych term inów poziom jakości długość terminów trw ałość czystosć dostaw ca B

Proces zaopatrzenia Metoda skuteczna ale kluczowe jest: Określenie hierarchii kryteriów - Wprowadzenie kategorii Warunki konieczne do spełnienia Warunki dodatkowe (mają sens w ocenie gdy spełnione warunki konieczne) Określenie przedziałów mierzonych wielkości dla których przyznajemy punkty Wyznaczenie wag poszczególnym kryteriom np. w istotności lub według preferencji pierwszeństwa

Klasyfikacja dostawców Klasyfikacja dostawców przykład

Klasyfikacja dostawców Krok 1 określenie kryteriów oceny dostawców Dokonano wyboru 9 kryteriów oceny dostawców i ustalono ich ważność dla przedsiębiorstwa następująco: cena - S1 jakość surowca - S2 terminowość dostaw - S3 warunki płatności - S4 upusty cenowe - S5 warunki reklamacji i zwrotów - S6 podejście do wymagań klienta - S7 transport - S8 opakowanie - S9 Klasyczne kryteria oceny dostawców, które należy znać

Klasyfikacja dostawców Krok 2 określenie skali porównawczej kryteriów Cena - S1 Poziom I II III IV V Liczba punktów 10 7 5 2 1

Klasyfikacja dostawców Krok 2 określenie skali porównawczej kryteriów Jakość surowca - S2 Braki 0%-2% 3%-5% 6%-10% Liczba punktów 10 8 4

Klasyfikacja dostawców Krok 3 zestawienie punktacji dostawców D1 D2 D3 D4 D5 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 SUMA 2 10 5 0 2 4 5 0 7 35

Klasyfikacja dostawców Krok 4 analiza wyników punktacji dostawców D1 D2 D3 D4 D5 S1 2 1 10 7 5 S2 10 8 4 8 4 S3 5 8 5 10 5 S4 0 0 10 0 10 S5 2 6 2 2 4 Trzech najlepszych dostawców to: D2, D5 i D3 S6 4 8 6 6 10 S7 5 10 5 0 10 S8 0 10 0 0 10 S9 7 10 10 7 2 SUMA 35 61 52 40 60

Klasyfikacja dostawców Krok 5 ustalenie wag dla kryteriów S1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 Częstość przewagi X X X X X X X X 8 Waga 0,222 S2 X X X X X X X 7 0,194 S3 X X X X X X 6 0,167 S4 X X X X X 5 0,139 S5 X X X X 4 0,111 S6 X X X 3 0,083 S7 X X 2 0,056 S8 X 1 0,028 S9 0,00 Suma 36 1,00

Klasyfikacja dostawców Krok 6 uwzględnienie wag w klasyfikacji S1 0,222 S2 0,194 S3 0,167 S4 0,139 S5 0,111 S6 0,083 S7 0,056 S8 0,028 S9 0,000 SUMA 1,000 Waga D1 D2 D3 D4 D5

Klasyfikacja dostawców Krok 6 uwzględnienie wag w klasyfikacji Waga D1 D2 D3 D4 D5 S1 0,222 0,444 0,222 2,222 1,556 1,111 S2 0,194 1,944 1,556 0,778 1,556 0,778 S3 0,167 0,833 1,333 0,833 1,667 0,833 S4 0,139 0,000 0,000 1,389 0,000 1,389 S5 0,111 0,222 0,667 0,222 0,222 0,444 S6 0,083 0,333 0,667 0,500 0,500 0,833 S7 0,056 0,278 0,556 0,278 0,000 0,556 S8 0,028 0,000 0,278 0,000 0,000 0,278 S9 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 SUMA 1,000 4,056 5,278 6,222 5,500 6,222

Klasyfikacja dostawców Krok 7 Porównanie klasyfikacji bez i z zastosowaniem wag Przyznane punkty (bez wag) Przyznane punkty z uwzględnieniem wag Waga D2 D3 D5 D2 D3 D5 S1 0,222 1 10 5 0,222 2,222 1,111 S2 0,194 8 4 4 1,556 0,778 0,778 S3 0,167 8 5 5 1,333 0,833 0,833 S4 0,139 0 10 10 0,000 1,389 1,389 S5 0,111 6 2 4 0,667 0,222 0,444 S6 0,083 8 6 10 0,667 0,500 0,833 S7 0,056 10 5 10 0,556 0,278 0,556 S8 0,028 10 0 10 0,278 0,000 0,278 S9 0,00 10 10 2 0,000 0,000 0,000 SUMA 1,00 61 52 60 5,278 6,222 6,222

Klasyfikacja dostawców Zadanie Z uwagi na toczące się dyskusje i spór pomiędzy Działem Logistyki, a Działem Finansów odnośnie określenia odpowiedniej hierarchii ważności poszczególnych kryteriów dokonano symulacji dwóch wariantów uwzględniających inną specyfikę ważności kryteriów

Klasyfikacja dostawców Zadanie W wariancie I pierwszorzędną rolę odgrywają kryteria jakościowe oraz logistyczno-operacyjne (terminowość, opakowanie, transport, możliwość zwrotów): jakość surowca terminowość dostaw opakowanie transport warunki reklamacji i zwrotów podejście do wymagań klienta cena upusty cenowe warunki płatności

Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant I - logistyczny jakość surowca - S2 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 warunki reklamacji i zwrotów - S6 podejście do wymagań klienta - S7 cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 SUMA

Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant I - logistyczny jakość surowca - S2 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 warunki reklamacji i zwrotów - S6 podejście do wymagań klienta - S7 cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 S1 2 0,0556 S2 8 0,2222 S3 7 0,1944 S4 0 0,0000 S5 1 0,0278 S6 4 0,1111 S7 3 0,0833 S8 5 0,1389 S9 6 0,1666 SUMA 36 1

Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów S1 0,0556 S2 0,2222 S3 0,1944 S4 0,0000 S5 0,0278 S6 0,1111 S7 0,0833 S8 0,1389 S9 0,1666 SUMA 1 Waga D1 D2 D3 D4 D5

Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów Waga D1 D2 D3 D4 D5 S1 0,0556 0,111 0,056 0,556 0,389 0,278 S2 0,2222 2,222 1,778 0,889 1,778 0,889 S3 0,1944 0,972 1,556 0,972 1,944 0,972 S4 0,0000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Najkorzystniejszy S5 0,0278 0,056 jest 0,167 dostawca 0,056 D2, 0,056 który 0,111 się charakteryzuje S6 0,1111 0,444 niskim 0,889 poziomem 0,667 braków 0,667 (4%), 1,111 dobrą terminowością dostaw, bardzo dobrą charakterystyką opakowań S7 0,0833 0,417 0,833 0,417 0,000 0,833 S8 0,1389 0,000 1,389 0,000 0,000 1,389 S9 0,1666 1,167 1,667 1,667 1,167 0,333 SUMA 1 5,389 8,333 5,222 6,000 5,917

Klasyfikacja dostawców Zadanie W wariancie II preferuje się dostawców oferujących korzystne warunki finansowe (niska cena, kredytowanie dostaw, upusty cenowe): cena upusty cenowe warunki płatności jakość surowca warunki reklamacji i zwrotów terminowość dostaw opakowanie transport podejście do wymagań klienta

Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant II - finansowy cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 jakość surowca - S2 warunki reklamacji i zwrotów - S6 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 podejście do wymagań klienta - S7 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 SUMA

Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant II - finansowy cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 jakość surowca - S2 warunki reklamacji i zwrotów - S6 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 podejście do wymagań klienta - S7 S1 8 0,2222 S2 5 0,1389 S3 3 0,0833 S4 6 0,1667 S5 7 0,1944 S6 4 0,1111 S7 0 0,0000 S8 1 0,0278 S9 2 0,0556 SUMA 36 1

Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów S1 0,2222 S2 0,1389 S3 0,0833 S4 0,1667 S5 0,1944 S6 0,1111 S7 0,0000 S8 0,0278 S9 0,0556 SUMA 1 Waga D1 D2 D3 D4 D5

Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów Waga D1 D2 D3 D4 D5 S1 0,2222 0,444 0,222 2,222 1,556 1,111 S2 0,1389 1,389 1,111 0,556 1,111 0,556 Dostawca S3 0,0833 D3 okazał 0,417 się 0,667 najlepszym 0,417 0,833 partnerem 0,417 handlowym S4 0,1667 oferującym 0,000 optymalne 0,000 1,667 warunki 0,000 handlowe: 1,667 najniższą S5 0,1944 cenę, 0,389 warunki 1,167 płatności 0,389 (bardzo 0,389 dobre: 0,778 możliwość S6 bezgotówkowych 0,1111 0,444 0,889 rozliczeń 0,667 oraz 0,667 kredytowanie 1,111 zakupów), S7 upusty 0,0000 cenowe 0,000 0,000 (zadowalająca 0,000 0,000-3% 0,000 przy 10 000 PLN) S8 0,0278 0,000 0,278 0,000 0,000 0,278 S9 0,0556 0,389 0,556 0,556 0,389 0,111 SUMA 1 3,472 4,889 6,472 4,944 6,028

Klasyfikacja dostawców Dodatkowe kryteria wyboru Warunki konieczne do spełnienia Warunki dodatkowe (mają sens gdy spełnione warunki konieczne) Wymagania koncernowe, Specyfika branży, Polityka dywersyfikacji zakupów, Budowanie długotrwałych relacji z dostawcami.

Klasyfikacja dostawców ZADANIE Stwórz własne narzędzie klasyfikacji źródeł zaopatrzenia (potencjalnych dostawców) dla każdego z rodzaju produktu i usługi 1. Wydziel kryteria wyboru (skonsultuj z innymi działami, odrzuć trudno mierzalne i mało istotne) 2. Dokonaj gradacji kryteriów ustal wagi (przygotuj różne wersje hierarchii różny zestaw wag przedstaw do akceptacji! 3. Stwórz bazę dostawców dla danej z kategorii 4. Dokonuj regularnej oceny dostawców i aktualności kryteriów

Kluczowe elementy efektywnego systemu ETAPY BUDOWY SYSTEMU ZAOPATRZENIA Zrozumieć rolę zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make strategia single or multi sourcing Wielokryterialna ocena pozycji asortymentowych Wielokryterialna ocena dostawców Proces wyboru dostawcy Ocena wskaźnikowa Operacyjne zarządzanie zapasami Wybór modelu planowania i koordynacji 42 Rys. Sekwencja budowy systemu logistyki zaopatrzenia (wersja uproszczona)

Proces zaopatrzenia Wielokryterialna segmentacja pozycji asortymentowych

Proces zaopatrzenia Wielokryterialna segmentacja pozycji asortymentowych Cel: 1. wydzielić kategorie pozycji (dokonać redukcji różnorodności) według właściwych kryteriów 2. a następnie ustalić i wdrożyć zasady postępowania z nimi Pamiętaj, że skuteczne działanie wymaga koncentracji!

Proces zaopatrzenia 80 80% Udział % w wartości sprzedaży Udział % pozycji asortymentowych 60 40 20 0 20 40 A 20% 15% B 30% 5% C 50% Podział asortymentów materiałowych wg metody ABC

Proces zaopatrzenia Procedura podziału pozycji asortymentowych wg metody ABC obejmuje następujące kroki: Obliczenie rocznej wartości zużycia każdej pozycji asortymentowej, Posortowanie wartości zużycia w porządku malejącym, Zsumowanie wartości wszystkich pozycji, Obliczenie udziału każdej pozycji w wartości ogółem, Obliczenie skumulowanych udziałów procentowych, Ustalenie podziału na grupy A, B oraz C (wyróżnienie 80% wartości zużycia wyznacza pozycje kwalifikujące się do grupy A, złoży się na nią ok. 20% pozycji, pozostałe 15% wartości zużycia wyznaczy pozycje kwalifikujące się do grupy B, pozostałe pozycje tworzyć będą grupę C).

47 Materiał Zużycie ilościowe Cena x1 20000 0,15 x2 7500 0,90 x3 36000 0,05 x4 21000 1,80 x5 50000 0,14 x6 2000 1,00 x7 4000 2,00 x8 11000 0,25 x9 35000 0,07 x10 19500 1,90 Zużycie wartościowe Kolejność (ranking) Analiza ABC

48 Materiał Zużycie ilościowe Cena Zużycie wartościowe x1 20000 0,15 3000,00 x2 7500 0,90 6750,00 x3 36000 0,05 1800,00 x4 21000 1,80 37800,00 x5 50000 0,14 7000,00 x6 2000 1,00 2000,00 x7 4000 2,00 8000,00 x8 11000 0,25 2750,00 x9 35000 0,07 2450,00 x10 19500 1,90 37050,00 Kolejność (ranking) Analiza ABC

49 Materiał Zużycie ilościowe Cena Zużycie wartościowe Kolejność (ranking) x1 20000 0,15 3000,00 6 x2 7500 0,90 6750,00 5 x3 36000 0,05 1800,00 10 x4 21000 1,80 37800,00 1 x5 50000 0,14 7000,00 4 x6 2000 1,00 2000,00 9 x7 4000 2,00 8000,00 3 x8 11000 0,25 2750,00 7 x9 35000 0,07 2450,00 8 x10 19500 1,90 37050,00 2 Analiza ABC

Materiał Wartość zużycia Skumulowana wartość zużycia Skumulowana wartość zużycia procentowo 50 Klasa x4 37800 37800 34,8 % A x10 37050 74850 68,9 % A x7 8000 82850 76,3 % A x5 7000 89850 82,7 % B x2 6750 96600 88,9 % B x1 3000 99600 91,7 % B x8 2750 102350 94,4 % B x9 2450 104300 96,5 % C x6 2000 106800 98,3 % C x3 1800 108600 100,0 % C Analiza ABC

Proces zaopatrzenia Podstawą podziału według klasyfikacji XYZ jest charakter zużycia (zapotrzebowania): od pozycji wydawanych w dużych ilościach, o masowym charakterze grupa X, przez zużycie o średniej wielkości (w ujęciu ilościowym) grupa Y, do pozycje wydawane sporadycznie, jednostkowo grupa Z. Analiza XYZ

Proces zaopatrzenia Podział na grupy XYZ bywa także odnoszony do kryterium regularności zapotrzebowania lub/i dokładności prognozowania. Według tego ujęcia: w grupie X mieszczą się materiały charakteryzujące się regularnym zapotrzebowaniem, o niewielkich wahaniach, o wysokiej dokładności prognozowania, grupa Y to materiały o sezonowych wahaniach zapotrzebowania, lub wykazujące wyraźny trend popytu, dla których prognozy charakteryzują średnia dokładnością, grupa Z obejmuje materiały nieregularnym zapotrzebowaniu przy niskiej dokładności prognoz tego zapotrzebowania. Analiza XYZ

Proces zaopatrzenia Analiza CVA (ang. Customer Value Added) charakteryzuje się bardziej podmiotowym podejściem niż ilościowa analiza ABC. Wymaga opracowania szczegółowych kryteriów podziału wyrobów opartych na ich ważności dla ostatecznego kryterium (np. sprzedaży). Analiza CVA

Proces zaopatrzenia W ramach podziału asortymentu zgodnie z zasadą CVA można wyróżnić następujące grupy: Wyroby o najwyższym priorytecie (zawsze w zapasie). Wyroby ważne (dopuszczalne wystąpienie niewielkich braków magazynowych). Wyroby o średnim priorytecie (dopuszczalne wystąpienie okresowych braków). Wyroby o niskim priorytecie (potrzebne, ale mogą występować braki w magazynie). Analiza CVA

Proces zaopatrzenia ANALIZA 123 Innym kryterium, wg którego można dokonać podziału asortymentu na poszczególne grupy jest częstotliwość ich wydań. To kryterium ma szczególne znaczenie w przypadku określenia alokacji poszczególnych pozycji asortymentowych w strefie składowania (im częstsze wydania tym bliższa alokacji w stosunku do strefy kompletacji) Jednakże również z punktu widzenia zarządzania zapasami może być ono (kryterium segmentacji) bardzo przydatne Analiza 123

Proces zaopatrzenia 56 WYNIKI KLASTERYZACJI POSZCZEGÓLNYCH POZYCJI ASORTYMENTOWYCH Dobór metod zamawiania, parametrów poziomu obsługi oraz innych istotnych dla procesu

Dokładność prognozy X Y Z Wartościowość A B C wysoki poziom wartości zużycia, wysoka dokładność prognozy wysoki poziom wartości zużycia, średnia dokładność prognozy wysoki poziom wartości zużycia, niska dokładność prognozy Średni poziom wartości zużycia, wysoka dokładność prognozy Średni poziom wartości zużycia, średnia dokładność prognozy średni poziom wartości zużycia, niska dokładność prognozy 57 niski poziom wartości zużycia, wysoka dokładność prognozy niski poziom wartości zużycia, średnia dokładność prognozy niski poziom wartości zużycia, niska dokładność prognozy Analiza wielokryterialna ABC/XYZ

Dokładność prognozy X Wartościowość A B C JIT synchronizacja dostaw (metoda partia na partię) EWP 58 Model poziomu zamawiania Y EWP EWP SWP Z metoda partia na partię SWP Przegląd okresowy, (Stała liczba przedziałów potrzeb) Dobór metod zamawiania przykładowe rozwiązanie

Proces zaopatrzenia 59 Praktyka przemysłowa Kilka uwag: Wyniki prawie każdej analizy odbiegają od modelu 80/20 i zależą od branży oraz specyfiki działania przedsiębiorstwa Wyniki analizy są 80/20 - silne, słabe lub zaskakujące Zawsze zastanów się: Dlaczego wynik jest zbyt idealny okrągłe liczby zwykle kłamią! Czy możesz ufać danym? (zasada GIGO)

Proces zaopatrzenia 60 Praktyka przemysłowa Przykład firmy o dużym stopniu kastomizacji wyrobów: Źródło: współautor badań Nazwa firmy dane zastrzeżone

Proces zaopatrzenia Praktyka przemysłowa 61 Wyniki pokazują, że nie zawsze grupa AX jest najważniejsza. Tu kluczowe pozycje stanowi grupa AZ (duża wartość, nie regularne zapotrzebowanie) Przykład firmy o dużym stopniu kastomizacji wyrobów: Źródło: współautor badań Nazwa firmy dane zastrzeżone

Klasyfikacja dostawców JAK TO ZROBIĆ? Stwórz własne narzędzie do wielokryterialnej segmentacji pozycji asortymentowych dla każdego z rodzaju produktu i usługi 1. Nie zadawalaj się klasycznymi kryteriami (czy potrzebujesz innych?) 2. Zadbaj o jakość danych do analiz (odrzuć śmieci) 3. Przypisz politykę dostaw (ich wielkości, częstotliwość itd..) z uwzględnieniem innych zależności (np. zakupy łączone itp..) 4. Dokonuj regularnej oceny pozycji i aktualności kryteriów

Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia

Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Kontrakty długoterminowe i konsolidacja procesów zaopatrzenia zamiast krótkotrwałej współpracy nastawionej na szybki zysk Większe korzyści dostrzega się w dobrej współpracy długoterminowej

Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Redukcja liczby dostawców Przeciętnie w USA: Rok 1990 126 dostawców na zaopatrzeniowca Rok 2000 46 dostawców na zaopatrzeniowca Co pokazuje, że kontakty z dostawcami są ściślejsze

Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Zaopatrzenie w skali globalnej Zaopatrzenie penetruje rynek dostawców na całym świecie (od Ameryki Południowej aż po Azję) Dostawców wyszukuje się wszędzie (głównie na rynkach rozwijających) w nadziei na redukcję kosztów

Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Globalna ocena wydajności dostawców System decyzyjny oceny dostawców musi uwzględniać globalną lokalizację dostawców tak aby można było ocenić: korzyści ceny, czasu oczekiwania na dostawę, długie cykle zamawiania oraz ryzyko kursowe czy stabilność polityczną

Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Outsourcing (technologie dostawcy) skrócenie cyklu życia i czasu wdrożenia wyrobu Dostawca bierze udział w procesie projektowania wyrobu (jego podzespołów) dzieląc się wiedzą i doświadczeniem

Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Platformy zakupowe krótka charakterystyka funkcjonalności

KUPUJĄCY PLATFORMA SPRZEDAJĄCY Elektroniczne platformy zakupowe umożliwiają łatwiejsze zapanowanie nad dużą liczbą potencjalnych dostawców. = Źródło: Materiały firmy Open Nexus 70

KUPUJĄCY NEGOCJACJE SPRZEDAJĄCY Elektroniczne platformy zakupowe redukują czas oceny i wyboru zwycięzcy przetargu = Źródło: Materiały firmy Open Nexus 71

Brak czasu, natłok informacji w DZ Problem z systematyzacją ofert Natłok informacji wymaga wspomagania komputerowego w celu zapanowania nad nim 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Źródło: Materiały firmy Open Nexus

Brak czasu, natłok informacji w DZ Problem z systematyzacją ofert 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Proponowane rozwiązanie: Zapytania ofertowe on-line ułatwia komunikację pomiędzy kupcami a dostawcami, poprzez wykorzystanie elektronicznych formularzy zapytań ofertowych Źródło: Materiały firmy Open Nexus

Wielokryterialna konfiguracja systemu informatycznego (np. pozwala konfigurować kwestie poufności składanych ofert) Źródło: Materiały firmy Open Nexus

Problemy z jakością: 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Proponowane rozwiązanie: Kwalifikacja dostawców Elektroniczne formularze dostawcy zapewniają powtarzalność oceny jakości Kwalifikacja dostawców umożliwia dokonywanie oceny dostawców pod kątem wybranych przez firmę (klienta) kryteriów. Każda firma ma możliwość stworzenia własnych pytań i zdefiniowania własnych formularzy kwalifikacji. Źródło: Materiały firmy Open Nexus

Pojedynczy formularz kwalifikacji może być przypisany do jednej lub do kilku grup dostawców. Źródło: Materiały firmy Open Nexus Przypisanie formularza kwalifikacji do grupy dostawców umożliwia wystawianie transakcji z kwalifikacją i transakcji wielokryterialnej, w której jednym z kryteriów jest ocena jakości wynikająca z kwalifikacji. 76 KLIMARCZYK&KOPACZ&MASADYŃSKI www.opennexus.pl 76

Problemy z przepływem informacji: 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Proponowane rozwiązanie: Obieg zamówień wewnętrznych Definiowanie w systemie obiegu informacji (Kto? Kiedy? O czym decyduje?) wspomaga procesy decyzyjne Źródło: Materiały firmy Open Nexus

Obieg zamówień wewnętrznych (OZW) Pracownik zgłaszający potrzebę Zatwierdzający merytorycznie Opiniujący Opiniujący Opiniujący Wniosek o wartość powyżej kwoty X PLN Menedżer 1 Wniosek o wartość do kwoty X PLN Menedżer 2 Menedżer 3 Obieg informacji w procesie decyzyjnym wspomagany elektronicznie Źródło: Materiały firmy Open Nexus Osoba odpowiedzialna za zakup

Obieg zamówień wewnętrznych (OZW) Pracownik zgłaszający potrzebę Zatwierdzający merytorycznie Opiniujący Opiniujący Opiniujący Wniosek o wartość powyżej kwoty X PLN Menedżer 1 Wniosek o wartość do kwoty X PLN Menedżer 2 Menedżer 3 Obieg informacji w procesie decyzyjnym wspomagany elektronicznie Źródło: Materiały firmy Open Nexus Osoba odpowiedzialna za zakup

Obieg zamówień wewnętrznych (OZW) Pracownik zgłaszający potrzebę Zatwierdzający merytorycznie Opiniujący Opiniujący Opiniujący Wniosek o wartość powyżej kwoty X PLN Menedżer 1 Wniosek o wartość do kwoty X PLN Menedżer 2 Menedżer 3 Obieg informacji w procesie decyzyjnym wspomagany elektronicznie Źródło: Materiały firmy Open Nexus Osoba odpowiedzialna za zakup

Problem poniesienia kosztu za oprogramowanie Pełna elastyczność 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Moduł transakcyjny Obieg zamówień wewnętrznych Kwalifikacja dostawców Pulpit menedżerski Grupy dostawców Źródło: Materiały firmy Open Nexus

Infrastruktura Zdublowane połączenie z Internetem Firewall Podwójny loadbalancer Cisco ACE Ilość serwerów uzależniona od obciążenia Kopia zapasowa Bazy danych replikowane on-line Źródło: Materiały firmy Open Nexus 82

Bibliografia 83 Bibliografia uzupełniająca oraz wykorzystana do przygotowania prezentacji 1. Lysons Kenneth, Zakupy zaopatrzeniowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 2. Harrison Alan, Hoek Remko, Zarządzanie Logistyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010 3. Pfohl Hans-Christian, Systemy logistyczne Postawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka, Poznań 2004 4. Materiały firmy Open Nexus (http://www.opennexus.pl/)

84 61-755 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel. 61 850 47 81 Dziekanat tel. 61 850 47 64 Księgowość tel. 61 850 47 79 Kadry tel. 61 850 47 71 fax 61 850 47 89 rektorat@wsl.com.pl www.wsl.com.pl DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ