Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 2 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) zbigniew.misiak@gmail.com
Czym się będziemy zajmować? Co już było: 1. Teoria zarządzanie ryzykiem w projekcie 2. Co radzą praktycy (PRINCE2 i PMBOK) 3. Lekkie/zwinne metodyki czyli jak można zarządzać projektami
Czym się będziemy zajmować? Co będzie: 1. Podsumowanie 2. Jak w praktyce zarządzać ryzykiem w projekcie omówienie technik i case 3. Czynnik ludzki 4. Odrobina kontekstu, czyli więcej o zarządzaniu ryzykiem korporacyjnym
Podsumowanie Zarządzanie ryzykiem a podejście intuicyjne do zarządzanie projektami W trakcie realizacji projektu często nie ma na to czasu. A potem się okazuje, że jest za późno
Podsumowanie Zarządzanie ryzykiem najczęściej jest uznawane za ważne, ale nie pilne Macierz Eisenhowera opisywana w First things first (Stephen R. Covey) Źródło grafiki: http://www.vitae.ac.uk/policy-practice/14885/helping-researchers-with-time-management.html
Podsumowanie Zarządzanie ryzykiem ma nam pomóc realizować cele, które sobie postawiliśmy Jakość Zakres Czas Koszt Zarządzanie ryzykiem, to zarządzanie projektami dla dorosłych Tom DeMarco
Podsumowanie No risk, no fun? Projekty, w których nie ma ryzyka zazwyczaj nie są ciekawe i raczej nie zrobimy na nich fortuny. Chodzi o to, aby robić ciekawe i opłacalne rzeczy nie ryzykując więcej niż to trzeba
Podsumowanie Ryzyko, a cele projektu Pewne zasady zarządzania ryzykiem można wykorzystać dla każdego projektu. Warto się jednak upewnić że to, jak zarządzamy ryzykiem odpowiada specyfice projektu
Podsumowanie Ryzyko, a cele projektu (2) Kiedy warto zainwestować więcej w zarządzanie ryzykiem: Większy budżet Kluczowe znaczenie dla przyszłości firmy Szeroki krąg odbiorców Nieszablonowy projekt Zagrożenie dla życia ludzkiego
Podsumowanie Ryzyko to nie tylko straty Expect the best, insure against the worst, respond creatively to everything in between Dan Kennedy
Etapy zarządzania ryzykiem Różne metodyki mogą odmiennie rozpisywać fazy RM Źródło: Project Risk Management Guidelines. Managing Risk in Large Projects and Complex Procurements, Cooper, D., Grey, S., Raymond, G., Walker, P., Wiley&Sons 2005
Kontekst Jaką wartość oferujemy Klientowi? Narzędzia i techniki: Dlaczego cel biznesowy i powiązania (Balanced Scorecard) Zarządzanie wymaganiami (m.in. analiza MoSCoW) Jak specyfika projektu wpływa na zarządzanie ryzykiem
Identyfikacja ryzyk Co może się stać? Narzędzia i techniki: Mindmapping podczas burzy mózgów Techniki diagramowe Uczenie się na cudzych błędach poprzednie projekty i listy kontrolne Analiza założeń a co jeśli Pomocne tricki: Dywersant Pierwsza strona Koszmar
Analiza ryzyk Co wiąże się z danym ryzykiem? Narzędzia i techniki: Lista Macierz P/I
Ocena ryzyk Które ryzyka są najistotniejsze? Narzędzia i techniki: Wybieramy ryzyka opierając się na P/I lub liście i naszym apetycie na ryzyko
Postępowanie z ryzykiem Co robimy ze znaczącymi ryzykami? Narzędzia i techniki: Przegląd opcji (unikanie, transfer, redukcja, akceptacja) Wybór optymalnego rozwiązania Komunikacja i procedury
Działania ciągłe Komunikacja Co robimy ze znaczącymi ryzykami? Czy cały zespół wie o wszystkim, czego potrzebuje? Monitoring Czy wiemy na co uważać Jak traktujemy niespodzianki
Case study Zespoły po 6 osób 45 minut na przygotowanie Prezentacja wyników przed grupą (+ jakie narzędzia i techniki się sprawdziły)
Czemu ludzie są istotni? Dobierz sobie odpowiednich ludzi, a wtedy niezależnie od tego jaki popełnisz błąd, ci ludzie cię uratują Wymienność ludzi? Tom DeMarco: 1) Najlepszy programista 10 razy lepszy od najgorszego 2) Najlepszy programista 2,5 raza lepszy niż mediana 3) Górna połowa 2 razy lepsza od dolnej połowy Wydział Zarządzania UW
Czynnik ludzki Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają. Stopień niżej to tacy, których ludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją; wreszcie tacy, których nienawidzą. Kiedy najlepszy z przywódców skończy swą pracę ludzie mówią: 'zrobiliśmy to sami'. Lao-tse Zadaniem menedżera nie jest zmuszanie ludzi do pracy, a stwarzanie im warunków do pracy Tom DeMarco Wydział Zarządzania UW
Czynnik ludzki Jak zrujnować zespół (Tom DeMarco): 1. defensywne zarządzanie 2. biurokracja 3. fizyczne oddalenie 4. rozdrabnianie obowiązków pracowników 5. praca nad produktem z którego nie można być dumnym z powodu kiepskiej jakości 6. "lipny" - nierealny termin projektu ( 9 kobiet ) 7. przeciwdziałanie powstawaniu klik 8. nachalne motywowanie 9. praca w nadgodzinach Wydział Zarządzania UW
Czynnik ludzki Jak stworzyć warunki do ukształtowania się zespołu (Tom DeMarco): 1. kult jakości 2. zapewnić ludziom świadomość swoich dokonań 3. atmosfera elitarności 4. dopuszczać i promować różnorodność 5. utrzymywać i chronić sprawdzone zespoły 6. wyznaczać kierunki strategiczne, a nie taktyczne Wydział Zarządzania UW
Kontekst projektów IT i zarządzania ryzykiem Czyli o co chodzi z frameworkami Wydział Zarządzania UW
Podsumowanie Ewaluacja i materiały do wykładu: http://ryzyko.wordpress.com/ Kontakt: zbigniew.misiak@gmail.com Wydział Zarządzania UW
Podsumowanie Dziękuję Wydział Zarządzania UW