Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu 2013, t. 49, nr 4 Mgr Regina Lenart Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Zdolność absorpcyjna w organizacjach niedochodowych wyniki badań 1. Wstęp Zmiany zachodzące w otoczeniu 1 oraz nasilenie procesów konkurencyjnych powodują, że organizacje tworzą kontekst niepewności w podejmowaniu decyzji 2 oraz wyznaczaniu kierunków i obszarów działania organizacji. Dodatkowo, narastająca konkurencja wymusza na organizacjach redefiniowanie modeli biznesowych, utrzymanie równowagi, dostosowanie się do otoczenia, poszukiwanie źródeł wyższej rentowności, wyróżniającej pozycji rynkowej oraz innowacyjności. Kierunki działań organizacji muszą być rezultatem samoorganizowania się i uczenia się organizacji 3. To staje się gwarancją dostosowania do zmian, uzyskania stabilności działań oraz trwałej przewagi konkurencyjnej. Zgodnie z teorią zasobową, źródłem przewagi konkurencyjnej 4 oraz odpowiedzią na turbulencje otoczenia może być inwestowanie w unikalne zasoby 5. Stwarzają one bariery dostępu do rynku oraz mobilności w sektorze. To wiedza jako zasób unikalny przyczynia się do poprawy procesów decyzyjnych oraz relacji pomiędzy ludźmi w organizacji, a także ich relacji z otoczeniem. Dzięki wiedzy organizacja nabywa zdolność do rozwiązywania 1 M. Romanowska, Trwałe wartości zarządzania strategicznego, [w:] Planowanie strategiczne w warunkach niepewności, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości 2007, s. 61. 2 J. Krupski, Orientacja zasobowa jako remedium na niepewność otoczenia, [w:] Nauki o zarządzaniu wobec nieprzewidywalności i złożoności zmian, red. J. Rokita, Wydawnictwo GWSH, Katowice 2011, s. 110. 3 J. Rokita, Planowanie strategiczne a nieprzewidywalność zmian warunków funkcjonowania organizacji, [w:] Planowanie strategiczne w warunkach niepewności, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości 2007, s. 66. 4 A. Sopińska, Wiedza jako strategiczny zasób przedsiębiorstwa. Analiza i pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2010, s. 92. 5 W. Czakon, Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy w kontekście międzyorganizacyjnym, [w]: Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości 2009, s. 285.
problemów 6. Pozwala to na szybkie reagowanie na zmiany, przewidywanie i wyprzedzanie działań konkurentów, a także podejmowanie działań adaptacyjno-korygujących i naprawczych. Uzależnione jest to od między innymi od zdolności absorpcyjnej. Celem artykułu jest ocena znaczenia zdolności absorpcyjnej w organizacjach niedochodowych 7. Dokonano jej na podstawie badań przeprowadzonych w okresie od maja 2012 r. do września 2012 r. w szkołach publicznych podstawowych, gimnazjalnych oraz ponadgimnazjalnych mających swoją siedzibę na terenie woj. śląskiego. W pierwszej artykułu przedstawiono istotę zdolności absorpcyjnej. W drugiej części zaprezentowano wyniki badań empirycznych. Badanie zostało objęte honorowym patronatem Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Kadry Kierowniczej Oświaty. 2. Zdolność absorpcyjna Zdolność określana jest mianem potencjału działania, bez względu na jego charakterystykę prakseologiczną, a więc poziom sprawności 8. Zdolność to także rutyna wyższego rzędu, która łącznie z wejściami informacyjnymi stwarza menedżerom organizacji określone opcje decyzyjne, by wytworzyć rezultaty określonego typu 9. Zainteresowanie zdolnością absorpcyjną w kontekście organizacyjnym datować można na 1989 r. wraz z pierwszą publikacją autorstwa W. M. Cohena i D. A. Levinthala. Stwierdzili oni, że funkcją działów badań i rozwoju, oprócz opracowania nowych technologii i produktów, jest zdobywanie wiedzy zewnętrznej przystającej do założonych celów. Publikacje W. M. Cohena i D. A. Levinthala z 1989 r. 10 oraz z 1990 r. 11 stanowią podstawę dotychczasowych badań w zakresie zdolności absorpcyjnej. Zgodnie z przyjętą przez autorów definicją: zdolność absorpcyjna to identyfikowanie, asymilowanie oraz wykorzystanie nowej wiedzy do celów handlowych i gospodarczych. 6 R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009, s. 80. 7 W literaturze przyjmuje się założenie, że zarządzanie w organizacjach niedochodowych nie powinno się różnić od zarządzania w organizacjach nastawionych na zysk. Dodatkowo upowszechnia się koncepcja, która zakłada traktowanie dyrektora szkoły nie jako administratora, ale jako menedżera. Podejście takie zostało przyjęte w Rozporządzeniu Ministra Edukacji Narodowej z dnia 27 października 2009 r. w sprawie wymagań, jakim powinna odpowiadać osoba zajmująca stanowisko dyrektora oraz inne stanowiska kierownicze w poszczególnych typach publicznych szkół i rodzajach publicznych placówek (Dz. U. Nr 184, poz. 1436). 8 W. Czakon, Istota i przejawy kompetencji relacyjnej, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2008, nr 20, s. 59. 9 S. Winter, The satisficing principle in capability learning, Strategic Management Journal 2000, vol. 21, s. 981-996. 10 W. M. Cohen, D. A. Levinthal, Innovation and learning: The two faces of R&D, The Economic Journal 1989, nr 99, s. 569-596. 11 W. M. Cohen, D. A. Levinthal, Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly 1990, vol. 35, nr 1, s. 128-152. 2
Jako pierwsi rekonstrukcji i reinterpretacji definicji W. M. Cohena i D. A. Levinthala dokonali P. J. Lane i M. Lubatkin 12. Wprowadzili oni pojęcie względnej zdolności absorpcyjnej. Ich zdaniem organizacja nie jest w stanie sama identyfikować, asymilować, internalizować oraz eksploatować wiedzę pochodzącą z otoczenia. Organizacja może zwiększać swoją zdolność absorpcyjną poprzez współpracę z innymi organizacjami. S. A. Zahra i G. George 13 dokonali redefinicji pojęcia zdolności absorpcyjnej. Ich zdaniem jest ona zestawem procedur organizacyjnych i procesów strategicznych, które pozwalają organizacji nabyć, przyswoić, przekształcić oraz zastosować wiedzę w celu stworzenia dynamicznych zdolności organizacyjnych. G. Ahuja i C. M. Lampert stwierdzają, że organizacja powinna jednocześnie koncentrować się na wszystkich procesach składowych zdolności absorpcyjnej w przeciwnym razie organizacja będzie osiągała krótkotrwałe zyski lub może wpaść w pułapkę kompetencji 14. Najczęściej wyodrębniane procesy składowe to: identyfikowanie, asymilowanie, internalizowanie oraz wykorzystanie nowej wiedzy. Są one w różny sposób definiowane, co wskazuje na ich złożoność i wieloaspektowość (tabela 1). Tabela 1. Definiowanie procesów składowych zdolności absorpcyjnej. Procesy składowe Identyfikacja Asymilacja Internalizacja Definicje Rezultat Autor/autorzy Lokalizowanie potencjalnych źródeł zewnętrznej i wewnętrznej wiedzy Włączenie wiedzy pozyskanej na zewnątrz organizacji Rozwijanie i doskonalenie wewnętrznych procedur, które ułatwiają przeniesienie i połączenie nowej wiedzy z wiedzą nabycie nowych kompetencji koordynacja, spójność działań całej organizacji połączenie nowej wiedzy z wiedzą posiadaną pozbycie się z organizacji wiedzy zbędnej oraz usunięcie napięć pomiędzy wiedzą nową a wiedzą dotychczasową tworzenie nowych pomysłów i projektów Lane, Lubatkin [1998], Zahra, George [2002], Liao et al. [2003] Szulanski [1996], Zahra, George [2002] Kogut, Zander [1992], Van den Bosch et al. [1999] 12 P. J. Lane, M. Lubatkin, Relative absorptive capacity and interorganizational learning, Strategic Management Journal 1998, nr 19, s. 461-477. 13 S. A. Zahra, G. George, Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension, Academy of Management Review 2002, nr 27 (2), s. 185-203. 14 G. Ahuja, C. M. Lampert Entrepreneurship in large corporations: a longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions, Strategic Management Journal 2001, nr 22, s. 521-543. 3
posiadaną przez organizację Zastosowanie nowej wiedzy pozyskanej z zewnątrz Wykorzystanie i uzyskiwanie korzyści ekonomicznych z eksploracji Źródło: opracowanie własne. wiedza zabsorbowana staje się dla organizacji wartościowa wtedy, gdy organizacja potrafi ją wykorzystać do osiągnięcia zamierzonego celu Lane, Lubatkin [1998], Zahra, George [2002] Zidentyfikowane procesy składowe zdolności absorpcyjnej są względem siebie spójne. Oznacza to, że zmiana jednego z nich powoduje zmianę pozostałych. Są zorientowane na poszukiwanie nowej wiedzy oraz odnowę wiedzy posiadanej przez organizację. Przejawem zdolności absorpcyjnej jest przyjmowanie zewnętrznej wiedzy, jej wykorzystanie w tworzeniu innowacyjnych rozwiązań oraz naśladowanie innych organizacji. Przejawem jest także rozpowszechnianie w otoczeniu organizacji nowych wartości i pokładów wiedzy 15. 3. Wyniki badań empirycznych Celem badań była identyfikacja procesów składowych zdolności absorpcyjnej. Założono, że zostanie, zgodnie z wynikami systematycznego przeglądu literatury, przeprowadzonych 30 wywiadów z dyrektorami szkół. Badania przeprowadzono w okresie od maja 2012 r. do września 2012 r. w szkołach publicznych podstawowych, gimnazjalnych oraz ponadgimnazjalnych mających swoją siedzibę na terenie woj. śląskiego. Zastosowano prosty losowy dobór próby. Operat losowania stanowił spis placówek szkolnych ujętych w ramach Systemu Informacji Oświatowej (SIO). Baza SIO jest kompletna i rzetelna. Szkoły mają ustawowy obowiązek wprowadzania, dwa raz do roku, danych dotyczących ilości uczniów, nauczycieli, majątku szkoły i jej wydatków. Wprowadzone przez szkoły dane są eksportowane do jednostki sprawującej nadzór lub rejestrującej szkołę, dalej do kuratoriów oświaty oraz Ministerstwa Edukacji Narodowej. Dane podlegają sprawdzeniu i weryfikacji. Co stanowi potwierdzenie rzetelności i poprawności operatu losowania. Badania przeprowadzono z wykorzystaniem metody ankiety przy użyciu wywiadów bezpośrednich. W wywiadach wykorzystano specjalnie przygotowane w tym celu kwestionariusze wywiadów. Podstawą do skonstruowania kwestionariusza wywiadu były wyniki uzyskane w badaniach ankietowych, przegląd literatury, a także ustalone wcześniej 15 W. M. Cohen, D. A. Levinthal, Innovation, op. cit., s. 570. 4
cele pracy oraz hipotezy. Nie posługiwano się kwestionariuszami wywiadów zamieszczonymi w literaturze przedmiotu. Stwierdzono, że nie są one dostosowane do specyfiki pracy szkoły i nie uwzględniają warunków polskiego systemu edukacyjnego. Kwestionariusz wywiadu jest kwestionariuszem autorskim i został skonstruowany po analizie otrzymywanych wyników z badania ankietowego. Kwestionariusz wywiadu zawierał 18 pytań dotyczących procesów składowych zdolności absorpcyjnej. Respondenci zostali poproszeni o ocenę i ustosunkowanie się sposobów identyfikowania, asymilowania, internalizowania oraz wykorzystywania nowej wiedzy, znaczenia wiedzy dla szkoły, oczekiwań związanych ze zdolnością absorpcyjną oraz usprawnianiem tejże zdolności. Wywiady przeprowadzono z dwudziestoma dyrektorami szkół. Jak wskazuje literatura przedmiotu, to kadra kierownicza ma pełną wiedzę o organizacji oraz wpływa na jej funkcjonowanie w zakresie zdolności absorpcyjnej. Respondenci zostali poproszeni o realne określenie sytuacji, która istnieje w organizacji w ramach danej kwestii oraz przedstawienie swoich odczuć opartych na osobistych doświadczeniach oraz obserwacjach danej zjawiska w ramach wykonywanej pracy. Każdy z wywiadów trwał od 45 do 60 minut. Autorka samodzielnie była zaangażowana w prowadzenie wywiadów, co pozwoliło na wysoką zwrotność i kompletność badania. Uzyskany wynik dawał wysoką zwrotność próby, na poziomie ponad 60%. Do dalszych analiz zakwalifikowano wszystkie, dwadzieścia przeprowadzonych wywiadów (tabela 2). Tabela 2. Wykaz badanych szkół za pomocą kwestionariusza wywiadu. Miasto Szkoła Skrót Boruszowice Szkoła Podstawowa im. Jana Pawła II b_sp Miasteczko Śląskie Szkoła Podstawowa nr 1 w Miasteczku Śląskim m_sp Piekary Śląskie I Liceum Ogólnokształcące im. Króla Jana III Sobieskiego w Piekarach Śląskich p_loi Piekary Śląskie Miejska Szkoła Podstawowa nr 11 p_sp11 Piekary Śląskie Miejska Szkoła Podstawowa nr 12 p_sp12 Piekary Śląskie Miejska Szkoła Podstawowa Nr 13 p_sp13 Piekary Śląskie Miejska Szkoła Podstawowa nr 15 p_sp15 Piekary Śląskie Miejskie Gimnazjum nr 1 w Piekarach Śląskich p_g1 Piekary Śląskie Miejskie Gimnazjum nr 2 p_g2 5
Piekary Śląskie Miejskie Gimnazjum nr 3 p_g3 Piekary Śląskie Miejskie Gimnazjum nr 4 p_g4 Bytom Szkoła Podstawowa nr 6 b_sp6 Tarnowskie Góry Publiczne Gimnazjum nr 1 t_g1 Pyrzowice Niepubliczna Szkoła Podstawowa w Pyrzowicach p_sp Radzionków Liceum Ogólnokształcące im. Powstańców Śląskich r_lo Radzionków Publiczne Gimnazjum Nr 1 r_g1 Radzionków Szkoła Podstawowa nr 1 w Radzionkowie r_sp1 Radzionków Szkoła Podstawowa nr 2 im Jana Pawła II r_sp2 Radzionków Szkoła Podstawowa Nr 4 r_sp4 Aleksandria Gimnazjum a_g Źródło: opracowanie własne. Do dalszej analizy wyselekcjonowano szkoły z wykorzystaniem celowego doboru próby. Wzięto tutaj pod uwagę kryteria zawarte w Standardach oceny jakości pracy szkół i placówek 16 : wyniki egzaminów zewnętrznych, liczba uczniów, nauczycieli (tabela 3). Tabela 3. Kryteria doboru do badania za pomocą kwestionariusza wywiadu. Miasto Szkoła Uczniowie Nauczyciele Boruszowice Miasteczko Śląskie Szkoła Podstawowa im. Jana Pawła II Zdawalność egzaminu zewnętrznego 93 8 23,6 pkt. Szkoła Podstawowa nr 1 198 21 22,17 pkt. I Liceum Piekary Ogólnokształcące Śląskie im. Króla Jana III 358 29 89,88% Sobieskiego Piekary Miejska Szkoła Śląskie Podstawowa nr 11 475 32 21,39 pkt. Piekary Miejska Szkoła Śląskie Podstawowa nr 12 175 11 22,40 pkt. Piekary Miejska Szkoła Śląskie Podstawowa nr 13 277 24 21,27 pkt. Piekary Miejska Szkoła 111 6 19,98 pkt. 16 Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej w sprawie nadzoru pedagogicznego z dnia 7 października 2009 r. (Dz. U. z 2009, nr 168, poz. 1324). 6
Śląskie Podstawowa nr 15 Piekary Śląskie Piekary Śląskie Piekary Śląskie Miejskie Gimnazjum nr 1 388 36 Miejskie Gimnazjum nr 3 229 24 Miejskie Gimnazjum nr 4 415 38 65%(J), 61% (H), 47% (M), 51% (P) 56% (J), 55% (H), 39% (M), 46% (P) 62% (J), 56% (H), 41% (M), 49% (P) Bytom Szkoła Podstawowa nr 6 335 27 21,96 pkt. Tarnowskie Góry Pyrzowice Radzionków Publiczne Gimnazjum nr 1 283 30 22,23 pkt. Niepubliczna Szkoła Podstawowa Liceum Ogólnokształcące im. Powstańców Śląskich Radzionków Publiczne Gimnazjum nr 1 33 10 294 30 22,11 pkt. 225 13 78,48 pkt. 43% (J), 38% (H), 27% (M), 37% (P) Radzionków Szkoła Podstawowa nr 1 321 24 22,21 pkt. Radzionków Szkoła Podstawowa nr 2 im Jana Pawła II 238 19 22,19 pkt. Radzionków Szkoła Podstawowa nr 4 274 34 21,95 pkt. Aleksandria Gimnazjum 57 14 71% (J), 63% (H), 54% (M), 52% (P) Źródło: opracowanie własne. Stan na 30.06.2012. Średni wynik sprawdzianu po VI klasie: w kraju 22,75 pkt., w woj. śląskim 22,56 pkt. Średni wynik egzaminu gimnazjalnego: w kraju 65% (część humanistyczna), 47% (matematyka), 61% (historia, WOS), 46% (język angielski), 50% (przedmioty przyrodnicze); w woj. śląskim 65,99% (część humanistyczna), 60,92% (historia, WOS), 46,63% (matematyka), 49,91% (przedmioty przyrodnicze). Średni wynik egzaminu maturalnego: w kraju 86%, w woj. śląskim 80,73%. Do dalszej analizy wybrano pięć najlepszych i pięć najgorszych szkół. Ilość wynika ze wskazówek zawartych w literaturze. Przy doborze wzięto pod uwagę kryteria dotyczące ilości uczniów, ilości zatrudnionych nauczycieli oraz wyniki egzaminów zewnętrznych. Po przeanalizowaniu kryteriów podjęto decyzję, iż do najgorszych szkół zakwalifikowano następujące placówki: Miejska Szkoła Podstawowa nr 15 w Piekarach Śląskich, Szkoła Podstawowa nr 4 w Radzionkowie, Miejska Szkoła Podstawowa nr 11 w Piekarach Śląskich, Publiczne Gimnazjum nr 1 w Radzionkowie, Szkoła Podstawowa nr 6 w Bytomiu. Do najlepszych szkół zakwalifikowano następujące placówki: I Liceum Ogólnokształcące im. Króla Jana III Sobieskiego w Piekarach Śląskich, Gimnazjum w Aleksandrii, Szkoła 7
Podstawowa im. Jana Pawła II w Boruszowicach, Miejskie Gimnazjum nr 1 w Piekarach Śląskich, Miejskie Gimnazjum nr 4 w Piekarach Śląskich. Badanie jakościowe za pomocą kwestionariusza wywiadu objęło 20 respondentów dyrektorów szkół, które mają swoją siedzibę woj. śląskiego. Respondentami byli mężczyźni (3 respondentów) i kobiety (17 respondentów) w przedziale wiekowym od 30 lat i powyżej do 50 lat (średnia wieku powyżej 50 lat) z terenów wiejskich (3 respondentów) oraz miast o liczbie mieszkańców w przedziale 51-100 tys. (17 respondentów). Zgodnie z założeniami, taki dobór próby pozwolił na uchwycenie badanego zagadnienia z różnych perspektyw. Przeanalizowano wszystkie wypowiedzi uzyskane podczas wywiadów półustrukturalizowanych. Dane poddano procesowi kodowania. Ostatnim etapem było kodowanie selektywne. Wybrano kategorie, które nawiązują do literatury przedmiotu. Do analizy danych wykorzystano jakościową analizę porównawczą. Zgodnie za metodyką badań, opracowano przestrzeń cech. Przestrzeń ta składa się z czterech zbiorów: identyfikowanie, asymilowanie, internalizowanie, wykorzystanie nowej wiedzy. Autorkę interesowało, jakie procesy składowe zdolności absorpcyjnej wskazywali respondenci. Kursywą zaznaczono te cechy, które odróżniają najlepsze szkoły od najgorszych (tabela 4). Tabela 4. Jakościowa analiza porównawcza identyfikowania nowej wiedzy. Cechy Zakwalifikowane szkoły Najlepsze Najgorsze 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Szkoła współpracuje z rodzicami 2. Szkoła współpracuje z pracodawcami Identyfikowanie wiedzy 3. Szkoła współpracuje z dyrektorami innych szkół 4. Szkoła prowadzi ankiety zadowolenia uczniów 5. Szkoła prowadzi ankiety zadowolenia rodziców 6. Szkoła uznaje nową wiedzę za niezbędną Źródło: opracowanie własne. Oznaczenia: szkoły najlepsze: 1 p_loi, 2 a_g, 3 b_sp, 4 p_g1, 5 p_g4; szkoły najgorsze: 1 p_sp15, 2 r_sp4, 3 p_sp11, 4 r_g1, 5 b_sp6. Na identyfikację nowej wiedzy składają się cechy 1-6, na asymilację cechy 7-11, na internalizację cechy 12-16, natomiast na wykorzystanie cechy 17-21. W zakresie 8
identyfikowania wiedzy cechy 1-3 wskazują na współpracę z interesariuszami: rodzicami, pracodawcami oraz dyrektorami innych szkół. Cechy 4-5 odnoszą się do prowadzenia ankiet zadowolenia wśród uczniów oraz ich rodziców. Cecha ostatnia oznacza stosunek respondenta do nowej wiedzy. W zakresie cech 1-6 szkoły zakwalifikowane jako najlepsze szkoły spełniają wszystkie kryteria. Szkoły zakwalifikowane jako najgorsze odbiegają od wyników uzyskanych przez szkoły najlepsze. Wyjątek stanowią następujące cechy: 3 ( współpracuje z dyrektorami innych szkół ) oraz 6 ( uznaje nową wiedzę za niezbędną ). Cechy 3 i 6 zostały wskazane przez wszystkie szkoły najgorsze. W przypadku cechy 6 wszyscy respondenci deklarują, że wiedza jest niezbędna dla szkoły: pozwala rozwijać się szkole i być nowoczesną na miarę współczesnych czasów. Nowe rozwiązania wdrożone w szkole wpływają na to, że szkoła jest konkurencyjna (b_sp). Szkoły najgorsze deklarują, że współpracują z rodzicami (cecha 1). Wyjątek stanowi Miejska Szkoła Podstawowa nr 15 w Piekarach Śląskich (p_sp15). Szkoły najgorsze deklarują także współpracę z pracodawcami. Jednak oferta edukacyjna nie jest konsultowana i budowana wraz z pracodawcami. Wyjątek stanowią dwie szkoły (p_sp15 oraz r_sp4). Nieliczne szkoły zakwalifikowane jako najgorsze przeprowadzają ankietowanie w kierunku zadowolenia wśród uczniów (r_sp4 oraz b_sp6) i ich rodziców (r_sp4 oraz b_sp6). W zakresie asymilowania wiedzy (cechy 7-11) szkoły zakwalifikowane jako najlepsze oraz najgorsze spełniają cechy 7-10. Wyjątek w przypadku cechy 9 stanowią dwie szkoły najgorsze (p_sp11 oraz r_g1) oraz jedna najlepsza (p_g4). Szkoły deklarują zachęcanie pracowników do asymilowania nowej wiedzy, stwarzanie warunków i miejsca do tego, aby pracownicy dzielili się nową wiedzą. Krytycznym brakiem okazała się motywacja finansowa (cecha 11): nie mam możliwości motywowania nauczycieli za pomocą premii. Jedyną motywacją jest motywacja ustna w postaci pochwały na radzie pedagogicznej (b_sp). Respondenci wskazują na braki w zakresie chęci dzielenia się wiedzą: należy poszerzyć i uświadomić konieczność wymiany wiedzy (m_sp). Wyniki zbiorcze są w tabeli 5. Tabela 5. Jakościowa analiza porównawcza asymilowania nowej wiedzy. Cechy 1. Szkoła zachęca pracowników do przyjęcia nowej wiedzy Asymilowanie wiedzy Zakwalifikowane szkoły Najlepsze Najgorsze 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9
2. Szkoła stwarza warunku do wspólnych spotkań i wymiany doświadczeń 3. Szkoła uświadamia nauczycielom korzyści z asymilacji nowej wiedzy 4. Szkoła prowadzi otwartą politykę komunikacji z pracownikami 11. Szkoła ma możliwość motywacji finansowej Źródło: opracowanie własne. Oznaczenia: szkoły najlepsze: 1 p_loi, 2 a_g, 3 b_sp, 4 p_g1, 5 p_g4; szkoły najgorsze: 1 p_sp15, 2 r_sp4, 3 p_sp11, 4 r_g1, 5 b_sp6. Cechy 12-16 dotyczą internalizacji nowej wiedzy. Szkoły najlepsze i najgorsze deklarują stosowanie mentoringu (cecha 12) oraz dzielenie się wiedzą w ramach wewnątrzszkolnego systemu doskonalenia (cecha 13). Krytycznym brakiem okazało się zatrzymywanie wiedzy w szkole i przeciwdziałanie jej wypływaniu poprzez podpisywanie z pracownikami umów o zakazie konkurencji czy umów lojalnościowych (cecha 14). Respondenci mają świadomość, że wiedza po odejściu pracowników wypływa ze szkoły. Jednakże wskazują na brak możliwości prawnego rozwiązania tej sytuacji. Wyjątek stanowi jedna szkoła zakwalifikowana jako najlepsza (b_sp). Wyniki zbiorcze prezentuje tabela 6. Tabela 6. Jakościowa analiza porównawcza internalizowania nowej wiedzy. Cechy Zakwalifikowane szkoły Najlepsze Najgorsze 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Szkoła stosuje mentoring 2. Szkoła przekazuje wiedzę w ramach WDN 3. Szkoła podpisuje umowy lojalnościowe Internalizowanie wiedzy 4. Przepływ pomiędzy pracownikami a dyrekcją jest swobodny 5. Szkoła motywuje pracowników do przyjmowania cudzej wiedzy Źródło: opracowanie własne. Oznaczenia: szkoły najlepsze: 1 p_loi, 2 a_g, 3 b_sp, 4 p_g1, 5 p_g4; szkoły najgorsze: 1 p_sp15, 2 r_sp4, 3 p_sp11, 4 r_g1, 5 b_sp6. Wszystkie szkoły zakwalifikowane jako najlepsze i najgorsze uważają, że w ich szkole nie ma problemów z przepływem wiedzy pomiędzy dyrekcją a pracownikami. Problemem nie jest także motywowanie pracowników do dzielenia się wiedzą. Jednakże szkoły wskazują na 10
brak możliwości wprowadzenia motywacji finansowej. Jedynym sposobem motywowania jest motywacja pozafinansowa. Szkoły zakwalifikowane jako najlepsze i najgorsze doceniają rolę nowej wiedzy (cecha 17) oraz wykorzystywania wiedzy w celu polepszenia wyników egzaminów zawodowych (cecha 18). Respondenci nie wskazują, że nowa wiedza może przyczynić się do zwiększenia liczby uczniów (cecha 19). Wyjątek stanowi jedna szkoła zakwalifikowana jako najlepsza (p_loi). Wykorzystanie wiedzy może być utrudnione. Respondenci wskazują na konflikt pokoleń, który sprawia, że młode osoby chcą podnosić swoje umiejętności, kwalifikacje, zaś starsze osoby nie widzą zasadności wprowadzania zmian (b_sp). Wszystkie szkoły najlepsze i najgorsze prowadzą działania promocyjne (cecha 30). Deklarują jednak, że promocja polega na wydruku ulotki, udziale w targach edukacyjnych czy organizacji konkursów. Wszystkie szkoły zakwalifikowane jako najlepsze deklarują inicjowanie udziału w projektach unijnych (cecha 21). Zazwyczaj są to projekty ogólnopolskie w ramach programu edukacyjnego Unii Europejskiej Uczenie się przez całe życie, np. Comenius czy etwinning. Wyniki zbiorcze prezentuje tabela 7. Tabela 7. Jakościowa analiza porównawcza wykorzystania nowej wiedzy. Cechy Zakwalifikowane szkoły Najlepsze Najgorsze 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Wykorzystanie wiedzy 1. Nowa wiedza pozwala na tworzenie nowej oferty edukacyjnej 2. Nowa wiedza przyczynia się do polepszenia wyników egzaminów zewnętrznych 3. Nowa wiedza pozwala na zwiększenie liczby uczniów 4. Szkoła prowadzi działania promocyjne 5. Szkoła inicjuje udział w projektach unijnych Źródło: opracowanie własne. Oznaczenia: szkoły najlepsze: 1 p_loi, 2 a_g, 3 b_sp, 4 p_g1, 5 p_g4; szkoły najgorsze: 1 p_sp15, 2 r_sp4, 3 p_sp11, 4 r_g1, 5 b_sp6. Wszystkie zidentyfikowane procesy składowe zdolności absorpcyjnej są istotne. O zdolności absorpcyjnej można mówić wtedy, gdy organizacja potrafi identyfikować potencjalne źródła wiedzy, które znajdują się w jej otoczeniu, dalej asymilować je, 11
internalizować z wiedzą posiadaną oraz wykorzystywać w celu budowania przewagi konkurencyjnej. Zaobserwowano jednak problemy mentalne związane z przyjęciem nowej wiedzy jako swojej. Respondenci uważają, że nowa wiedza przyczynia się do tworzenia oferty edukacyjnej, lecz nie przyczynia się do wzrostu liczby uczniów. Do zwiększenia liczby uczniów przyczynia się ciekawa oferta edukacyjna i nowoczesne wyposażenie (m_sp). Respondenci uważają, że każdy z pracowników ma dostęp do nowej wiedzy jest ona skodyfikowana za pomocą skryptów. Respondenci uważają, że udostępnienie nowej wiedzy na platformie e-learningowej jest zbędne (7 szkół na 10) lub stanowi problem techniczny (5 szkół na 10). 4. Zakończenie Analiza liderów w ramach jakościowej analizy porównawczej pozwala na wskazanie scenariuszy, których realizacja przyczyni się do zwiększenia zdolności absorpcyjnej. W scenariuszu tym znaczenia nabierają procesy i rozbudowane relacje pomiędzy pracownikami. Wskazuje się na konieczność poszukiwania potencjalnych źródeł wiedzy, rozwiązanie problemów mentalnych związanych z przyjęciem nowej wiedzy jako swojej, przyjęcie, iż nowa wiedza przyczynia się do tworzenia oferty edukacyjnej oraz wzrostu liczby uczniów, wzrost znaczenia nowoczesnych rozwiązań informatycznych w dzieleniu się wiedzą (Intranet, platforma e-learningowa). Uzyskane wyniki badań empirycznych pozwalają przeanalizować dotychczasowe doświadczenia szkół, zidentyfikować słabe i mocne strony w obszarze zdolności absorpcyjnej oraz wyciągnąć wnioski i propozycje usprawnień. Rosnąca współzależność szkoły od otoczenia wzmaga znaczenie wielu, słabo jeszcze rozpoznanych zjawisk. Dla efektywnej identyfikacji, asymilacji, internalizacji oraz eksploatacji wymagane jest zapewnienie warunków wewnątrzorganizacyjnych. Pracownicy są bowiem nośnikiem wiedzy lepkiej, trudnej do imitacji i stanowiącej źródło przewagi nad konkurencją. Analiza poszczególnych procesów składowych zdolności absorpcyjnej Nadal zdolność absorpcyjna, jak i jej uwarunkowania, są obszarami niezagospodarowanymi badawczo. Potrzeba zwrócenia uwagi na ten obszar badawczy wynika z przekonania, że zdolność absorpcyjna przyczynia się do uczenia się organizacji. Literatura Ahuja G., Lampert C. M., Entrepreneurship in large corporations: a longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions, Strategic Management Journal 2001, nr 22, s. 521-543. 12
Cohen W. H., Levinthal D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly 1990, vol. 35, nr 1. Cohen W. M., Levinthal D. A., Innovation and learning: The two faces of R&D, The Economic Journal 1989, nr 99. Czakon W., Istota i przejawy kompetencji relacyjnej, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2008, nr 20, s. 59. Czakon W., Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy w kontekście międzyorganizacyjnym, [w]: Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. Krupski R., Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości 2009, s. 285. Kostera M., Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 121-122. Krupski J., Orientacja zasobowa jako remedium na niepewność otoczenia, [w:] Nauki o zarządzaniu wobec nieprzewidywalności i złożoności zmian, red. Rokita J., Wydawnictwo GWSH, Katowice 2011, s. 110. Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009, s. 80. Lane P. J., Lubatkin M. H., Relative absorptive capacity and interorganizational learning, Strategic Management Journal 1998, nr 19. Rokita J., Planowanie strategiczne a nieprzewidywalność zmian warunków funkcjonowania organizacji, [w:] Planowanie strategiczne w warunkach niepewności, red. Krupski R., Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości 2007, s. 66. Romanowska M., Trwałe wartości zarządzania strategicznego, [w:] Planowanie strategiczne w warunkach niepewności, red. Krupski R., Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości 2007, s. 61. Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 27 października 2009 r. w sprawie wymagań, jakim powinna odpowiadać osoba zajmująca stanowisko dyrektora oraz inne stanowiska kierownicze w poszczególnych typach publicznych szkół i rodzajach publicznych placówek, Dz. U. Nr 184, poz. 1436. Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej w sprawie nadzoru pedagogicznego z dnia 7 października 2009 r., Dz. U. z 2009, nr 168, poz. 1324. Sopińska A., Wiedza jako strategiczny zasób przedsiębiorstwa. Analiza i pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2010, s. 92. Winter S., The satisficing principle in capability learning, Strategic Management Journal 2000, vol. 21, s. 981-996. Zahra S. A., George G., Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension, Academy of Management Review 2002, nr 27 (2). Streszczenie Celem opracowania jest przedstawienie tematyki zdolności absorpcyjnej w organizacjach niedochodowych na przykładzie szkół podstawowych, gimnazjalnych oraz ponadgimnazjalnych mających swoją siedzibę na terenie woj. śląskiego. Zaprezentowano wyniki wywiadów przeprowadzonych z dyrektorami szkół w okresie od maja 2012 r. do września 2012 r. Zebrane dane empiryczne zostały poddane jakościowej analizie porównawczej. Do analizy wybrano 5 szkół najlepszych i 5 najgorszych szkół. Przy wyborze szkół do analizy wzięto pod uwagę kryteria dotyczące ilości uczniów, ilości zatrudnionych nauczycieli oraz wyniki egzaminów zewnętrznych. Można uznać, że zgromadzony materiał badawczy pozwoli na analizę występujących prawidłowości w obrębie zdolności absorpcyjnej. Summary The purpose of this article is to assess the relevance of absorptive capacity in non-profit organizations. The research was conducted from period: May 2012-September 2012 in primary schools, lower secondary and upper 13
secondary schools established in the province of Silesia. In the first article presents the essence of the absorptive capacity. The second part presents the results of empirical research. The study was under the honourable patronage of the Polish Association of Management Staff. Keywords: absorptive capacity, schools, non-profit organizations Słowa kluczowe: zdolność absorpcyjna, szkoły, organizacje niedochodowe Krótka informacja o autorze: mgr Regina Lenart Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach e-mail: regina.lenart@ue.katowice.pl 14