Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa Z. Martyniaka [2002, s. 71], są adekwatne także dla sytuacji, w jakiej znalazła się współcześnie zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard (BSC)). Z jednej strony jej rozwój jest przykładem metamorfozy od narzędzia pomiaru efektywności do systemu zarządzania wspomagającego wdrożenie strategii, z drugiej ilustracją konwergencji metod. W tym ostatnim przypadku Balanced Scorecard wykazuje podobieństwo do kanri, japońskiego podejścia do zarządzania strategicznego. Źródłem inspiracji dla D. Nortona oraz R. Kaplana, konsultanta naukowego projektu, była karta wyników korporacji (ang. corporate scorecard) Analog Devices Inc., zaprezentowana przez Arthura Schneidermana, pełniącego w tej firmie funkcję wiceprezesa ds. jakości i wydajności [Kaplan, Norton 2002, s. 17-18; Schneiderman 2004]. Warto w tym miejscu wyjaśnić pochodzenie tej karty. Otóż pierwsza karta wyników została opracowana w roku 1987 w wyniku stosowania przez Analog Devices metody kanri, wykorzystywanej do skoncentrowania uwagi całej organizacji na realizacji kilku celów rocznie [Schneiderman 2004]. Sam Schneiderman dobrze znał tę metodę: pomogły mu w tym pobyt w Japonii oraz kontakty z pracownikami firmy Hewlett-Packard, w której stosowano to podejście ( nota bene przedstawiciele HP uczestniczyli w projekcie Mierzenie efektywności ). W korespondencji wymienionej w październiku 2004 r. pomiędzy autorem niniejszego artykułu a A. Schneidermanem, na pytanie o ojcostwo zrównoważonej karty wyników, były pracownik Analog Devices, przyznał, że metoda była jednym z antenatów zrównoważonej karty wyników [1]. Kaplan i Norton określili system używany przez to przedsiębiorstwo jako podejście do mierzenia tempa zmian w procesie ciągłego doskonalenia [2002, s. 17]. Sam termin nie był im obcy, czemu dali wyraz w artykule z 1993 roku opublikowanym w Harvard Business Review, w którym stwierdzili, że doświadczenia z Analog Devices Inc., łączące wskaźniki z karty korporacji z planowaniem, były prototypem dla zrównoważonej karty wyników [1993, s. 142]. 1 / 5
Tabela 1. Porównanie kanri i zrównoważonej karty wyników Kryterium porównania Hoshin kanri Zrównoważona karta wyników Lata powstania 60. 90. Wybór celów kilka kilka 2 / 5
Mierniki dotyczące rezultatu i procesu dotyczące teraźniejszości i przyszłości Perspektywy QCDP/E klienta, procesy wewnętrzne, finanse, rozwój i wiedza Tok postępowania rozwinięcie dezagregacja Postępowanie sprzężenie zwrotne 3 / 5
zstępujące Cel stosowania wdrożenie strategii kontrola strategiczna Źródło: opracował M. Ćwiklicki Wyżej przedstawione podobieństwa świadczą o tym, że metoda zrównoważonej karty wyników nosi cechy swojej poprzedniczki metody kanri (tabela 1). Jednocześnie różnice pomiędzy nimi są na tyle istotne, iż mówienie o powieleniu japońskiego rozwiązania przez amerykańską propozycję metodyczną byłoby dużym nadużyciem. Differentia specifica tych dwóch metod jest przede wszystkim cel stosowania. W przypadku zrównoważonej karty wyników jest nim kontrola strategiczna, natomiast w kanri wdrożenie strategii (polityki przedsiębiorstwa) zgodnie z cyklem zarządzania PDCA. Doświadczenia firm stosujących amerykańskie podejście dowodzą, iż można je stosować także do komunikowania celów i stopnia ich realizacji [Ćwiklicki, Gach 1999]. Tok postępowania w metodzie o japońskim rodowodzie ukierunkowany jest na przełożenie celów i udzielanie informacji zwrotnej, doskonalącej funkcjonowanie organizacji. Skuteczność tego postępowania okazała się na tyle atrakcyjna, że zaczęto ją wykorzystywać także na potrzeby innych metod. Na przykład John McNeil, z firmy doradczej GP Deltapoint, uważa, że nie ma nic dziwnego w tym, że w Six Sigma to właśnie kanri jest stosowane. Wspomniany konsultant twierdzi, że bez metody, skuteczne ustalenie i rozpowszechnienie celów dla całej organizacji odznaczałoby się 4 / 5
cząstkowym sukcesem [McNeil 2004] Wykazane zbieżności w zakresie zasad, perspektyw postrzegania organizacji, toku postępowania i wybranych elementów takich jak: charakter identyfikowanych celów, rodzaje mierników i przedmiotów podlegających kontroli, dowodzi, że BSC posiada cechy jednej z poprzedniczki metody. Uwzględniając stadia ewolucyjne zrównoważonej karty wyników, można stwierdzić, że konwergencja nastąpiła dopiero w III generacji, kiedy zakres stosowania metody zaczęto rozszerzać. [1] Daniel Meade, kierownik Instytutu Efektywności z Monterrey, wskazuje na japońskie kanri oraz francuskie Tableau de Bord, jako na dwie główne metody, będące korzeniami zrównoważonej karty wyników, chociaż, jak sam zaznacza, występują pomiędzy nimi znaczące różnice w celu i strukturze [Meade]. Związki z Tableau de Bord podkreśla także A. Jaruga w przedmowie do książki Nortona i Kaplana [2002, s. 9]. Metoda BSC różni się od francuskiej metody ujęciem mierników w ciąg powiązanych logicznie celów i wskaźników, spójnych i wzajemnie uzupełniających się [Kaplan, Norton 2002, s. 45]. Dostęp do pełnego tekstu Ćwiklicki M., Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników, "Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Prace z zakresu metod organizacji i zarządzania", nr 713 Kraków 2006, s. 107-119. 5 / 5