AkademII Ekonomianet w Krakowie Józef Machaczka Kat",..,.cbtaw Organbacii i %anqcbanla Problemy zarządzania w procesie rozwoju firmy l. Proces ro%wolu firmy Jednym z wielu czynników o kreś lającyc h charakter problemów występujących w zarządza niu firmą jest osiągnięty przez nią poziom rozwoju. Praktyka wykazuje bowiem, że wraz z metamorfozą firmy, wc hodzeniu przez ni ą w kolej ne fazy rozwoj u, z mi e niają się rów ni eż problemy zarządza nia i sposoby ich rozw ią zywa ni a. Prl yjęcie "ori entacj i rozwojowej" w za rząd zaniu firm ą zak łada, ~ finny powstają i zmierzają do mniej lub bardziej przewidywalnego sc hyłku, któremu jednak mogą się przeciwstawi a ć, podejmując walkę o przetrwanie, ~ firmy muszą ni eustannie poszukiwać sposobów przeciwdziałania stagnacji i schy łk ow i, - czas czy wielkość firmy nie są jedynymi wyznacznikami stanu w jakim s ię ona znajduje, - rozwój realizuje się zawsze w specyficznym dla danej firmy "polu si l", którego rozpoznanie ma istotny wp ływ na sukces czy pora żkę, wzrost lub kryzys. U podstaw wiel u dylematów spotykanych w z ar ząd za niu firmą l eży lik widacja tzw. luki rozwojowej, interpretowanej jako ró ż ni c a międ zy charak terystycznym dla konkretnej firmy poten cjałem działania j poten cja ł e m w pł yw u. Potencjał działania firmy obejmuje dysponowane przez nią zasoby materialne i niematerialne, a więc element y pasywne. Natomiast potencjał wp ływu okreś laj ą czynniki wyzwalające w firmie okreś l onego rodzaju działania, bąd ź mające wpływ na wybór tych d ziałan o Są to głównie aspiracje efektywności owe i kulturowe pracowników finny, struktura władzy czy cechy przywództwa charakt e ryzujące zachowania członków jej kierownictwa. W analizie luki rozwojowej wyróżnia s ię dwa podstawowe jej rodzaje: lukę operacyjną i lukę s trategiczną. Luka operacyjna wynika główn ie z niewystarczającego wykorzystania posiadanych zasobów. Jej likwidację można os iągnąć że:
poprzez podejmowanie takich przedsięwz i ęć, jak : hannonizacja, racjonalizacja czy intensyfikacja. Pojęcie luki strategicznej związan e jest z zagadnieniem granic rozwoju, które z jednej SIlOny są ograniczone, z drugiej zaś obserwujemy c iąg le ich rozszerzanie s i ę. Wynika to z ciągle zac h odzącego procesu pos tępu naukowo-technicznego, z odkrywaniem nowych możliwo śc i. Przed s ięwz i ęcia z zakresu wy pe ł nian ia luki strategicznej wymagają z reguły podejmowania dzia łan kreatywnych i innowacyjnych, zdecydowanie róż nych od dotychczas rea lizowanych. Szczegółowe kierunki przedsięwzięć zm i erzających do likwidacji luki rozwojowej firmy wyzn aczają relacje, jakie mogą zac h odz i ć między posiadanym przez nią poten cja łem dz i a ł an i a i potencjałem wp ł ywu. Stwarzają one podstawę do sfo rmułowania czterech możliwych rodzajów przed sięwzięć rozwojowych, które mogą zmie rzać do: restrukturyzacji, rewitalizacji, wzrostu (ekspansji) lub odrodzenia (odnowy). Możliwości te poglądowo il ustruje rys. l. ~~~~~ł +e----------,----------, Restrukturyzacja: Wzrost lub ekspansja ----- ---------- -, --- --- ---- --- -- Odrodzenie [ub schy łek Rewitalizacja potencjal dzlalama + Rys. l. Macierz gotowości firmy do rozwoju 2 r6dlo: opracowanie wlasne. Rozwój powinien być ukierunkowany na restrukturyzację, gdy przy małyc h m ożliwościac h (zasobach) występuje wysoka motywacja osiąg ni ęć, czyli potencj ał wp ł ywu. Istota restrukturyzacji polega na takiej przebudowie zasobów firmy, która pozwoliłaby odzyskać ulracone zdo lnośc i realizacji zami erzonych celów. W ramach przed sięwz i ęć restrukturyzacyjnych podejmowanych w celu przywrócenia firmie właściwych proporcji s truktura łn yc h, częs t o sprzedaje s i ę duże jej części i (lub) kupuje nowe, radykalnie zmienia się s trukturę kapitałową finny. Istnieje wiele możliwośc i w zakresie tak rozumianej restrukturyzacji. Najczęściej w celu pozbycia się zbęd nego "balastu" dochodzi do:
- s przedaży wyodrębn i onej jednostki jej mened że rom lub innej firmie, - p rzek szta ł ce niu wyodrębnionej częśc i w odrębną firmę, - sprzeda ży w częśc iach poszczególnych aktywów, uznanych za z będn e (dezinwestycje). Restrukturyzacja m oże mieć charakter naprawczy bądź rozwojowy. Ozna ~ cza lo, że res trukturyzują s ię nie tylko firmy z najdujące s ię w zlej sytuacji, ale również w dobrej. Zachwiana gotowość firmy do rozwoju może wynikać również z niskiej motywacji oraz aspiracji jej pracowników, tak zatrudnionych w sferze wyko ~ nawczej,jak i regulacyjnej. Chodzi o to, że wartości i zapalrywania,jak również umiejętności ludzi w organi zacji m ogą pozos tawać w tyle za mo żl iwościa mi (zasobami ). Potrzebna jest wi ęc nie tyle restrukturyzacja. co rewitali zacja firmy. Przeds i ęwzięc ia w tym kierunku w i ążą s i ę przede wszystk im ze zmianami w tym, co określamy kulturą organizacji. R. Griffin o kre ś la rew it a li zację jako proces infuzji w zachowaniu firmy nowej energii, witalnośc i i mocy. Obejmuje ona trzy etapy pos tępow ania : redukcję (cuuing back), kon so lidację i ekspansję [2, s. 411]. W porównaniu z restrukturyzacją, rewitalizaeja,jak wykazuje prak ~ tyka, jest procesem trudniejszym i bardziej dłu go trwałym. Chodzi o lo, że wyposażenie rzeczowe, s trukturę kapitału czy s trukturę organizacyjną mo żna dość szybko z mi e nić. Można kupi ć nowe technologie, zac iąg nąć kredyt czy spr.l.edać zbę dne urządze nia. Tworzenie nowej kultury organizacyj nej, k sz tałto wanie nowej mentalności ludzi, hierarchii uznawanych przez nich wartości, nowych wzorców zac howań i osobow ości jest zwykle procesem bardziej dłu ~ gotrwalym i skomplikowanym. Kiedy w firmie w ys tępuj e niedostatek zasobów oraz ni ewys tarczająca motywacja i aspiracje pracowników, potrzebna staje s ię zintegrowana reori en ~ łacja działalności firmy lub jej likwidacja. Warto tutaj podkre ś li ć, że likwidacja firmy nie zawsze musi oznaczać kata s trofę,jeśli tylko zostanie przeprowadzona umi ej ętnie i korzystnie. Odrodzenie firmy oznacza zintegrowaną zmianę obejmującą tak d z i a łania z zakresu restrukturyzacji, jak i rewitalizacji. "Odrodzona firma" powinna by ć org ani zacją nową, przygotowaną do realizacji d zi a ~ ł ań uki erunkowanych na os iąg nięc ie strategicznej równowagi i stabilnej pozy~ cji konkurencyjnej firm y. Rozwój może oz na czać również wzrost lub e k s pan sję. Wzrost firmy kojarly~ my przede wszystkim z rozbudowywaniem jej wewnętrznego poten cjału działa ~ nia, na przykład poprzez reinwestowanie zysków w przyrost zdo lnośc i produk ~ cyj nych. Natomiast ekspansja oznacza w zasadzie łączenie s ię z innymi firmami lub wchłanianie ich, czyli fuzje i akwizycje. Pod s umowując, m oż na powiedzieć, że dobrze zaplanowana i przeprowa ~ dzona transformacja rozwojowa firmy powinna charakteryzować s ię zarówno troską o elementy potencjału działania (zasoby),jak i potencjału wp ływ u. Czę~ sto w praktyce nie widzi s i ę tych za l eż nośc I.
2,cykl iycla" lako ogólny model rozwolu firmy Modelowanie zjawiska rozwoju linny zmierza do jego racjonalizacji. Nie oznacza to, że pomijamy czy pomniejszamy ro l ę przypadku w tym zakresie. Warlo tutaj bowiem pamiętać, że efektyw ne wykorzystanie przypadku, któremu często przypisuje się moc i nn owacyjności mo że mieć miejsce tylk o wtedy, gdy wywoływane przez niego zjawiska są w ł aściwie rozumiane i kojarzone. Teza ta le ży u podstaw " my ś lenia modelowego" akce nt ującego rolę modeju w procesie poznania. Efektem badań nad rozwojem firm jest powstanie licznych teorii i modeli. Ujawnione w ni ch za le ż no ści mogą s tan ow i ć ważne. sytuacyjne wyznaczniki procesu zarządzan i a rozwojem firmy. U podstaw wielu modeli rozwoju leży przyjęcie zasad sekwencyjności i cyklicznośc i, co w odniesieniu do firmy oznacza na stępstwo kolejnych jej form rozwojowych, wykazujących określo n e różnice, tak pod względem ilośc iowym.jak i jakośc i owym. Stymulowane są one przez różnego rodzaju sily wewnętrwe i zewnętrzne. Ich poznanie ma istotne znaczenie z punklu widzenia inlerpretacji problemów zarządza nia w procesie rozwoju firmy. Przyjmując koncepcję "cyklu życia" jako modelu rozwoju firmy, mo ż na wyróżnić cztery podstawowe jej formy rozwojowe: firmy pionierskie (start-up compafly). firmy wzrastające i ekspansywne, firmy dojrzałe i firmy sc hyłkowe. Firmy pionierskie w św iecie biznesu tworzą duż.,. zróżni cow anq g rupę. Z jednej strony są to wszelkie nowo zakładane finny, kopiujące wypróbowane już pomysły Uest ich zwykłe najwięcej), z drugiej zaś firmy tworzące i znajdujące wciąż nowe możliwości w działalności gospodarczej. W tym drugim przypadku chodzi na przykład o tzw. przed s i ęb iorstwa high-tech kort:y s taj ące z postępu technologicznego. prt:edsiębiorstwa k sztaltujące i wykort:ystujące swoje "kluczowe umi eję tnośc i ". przedsiębiorstwa potrafiące odkrywać, a nawet tworzyć nowe rynki (tzw. market driver), czy też tzw./everaged bu)'ollrs, to jest finny specjalizujące się w przejmowaniu innych firm o aktualnie zaniżonej wartości rynkowej, przeprowadzające ich restrukturyzację i rewi tali zację, a w konsekwencji osiągające duże zyski na późniejszej ich sprzedaży. Firmy pionierskie, jak wykazuje praktyka, narażon e są jednak na wiele niebezpieczeństw i widmo likwidacji. W tabeli l przedstawiono statys t y k ę "czasu życ ia " spó łek amerykańskich powstałych w c iągu ostatnich stu lat. Jak wynika z przedstawionych danych, mniej niż 40% spółek przetrwało pierwszych pięć lal. Tylko 10% skutecznie funkcjonowało dłużej niż 20 lal. 25 % z nich przestało istn i eć w ciągu następnych 5 lal. Ostatnia kolumna wskazuje, i ż firmy wykazują interesującą cechę polegającą na "uczeniu się". Św iad czy o tym wzrastająca "stopa przeżycia" w każdym przedziale kolejnych 5 lal. Wys t ępujące zagroże nia przetrwania okresu pionierskiego potwierdzają szczegó łowe badania "czasu życ i a" firm w Wielki ej Brytanii. Jedna trzecia wszystkich nowo zakładanych firm upadała tam w c iągu pierwszych trzech lat, a dwie trzecie przed upł ywem siedmiu lat. Warto jednak zwróc i ć uwagę na nie-
Tabela 1. Statystyka "czasu życ ia " s półek amerykań skich Wiek firmy w latach Zródlo: [5. s. 971. Procent finn, które prlctrwaly Procent firm. które prlctrwaly kolejnych 5 lat 5 38 55 10 21 65 15 14 70 20 10 73 25 7 76 50 2 83 75 I 86 100 05 88 zwykłą w skali św iatowej żywot ność niektórych firm angielskich. Jest tam mianowicie 258 firm podających daty zaloże nia sięgające XVII w. J. DurtneJl, prezes- właśc i c i e l w dwunastym pokoleniu jednej z najstarszych firm budowlanych "R. Durtnelł&S o n s" (założo n ej w 1591 r.) wskazuje na dwie kluczowe, jego zdaniem, przyczyny tak długotrwałej egzystencji: umiarkowana ostrożność w ekspansji i dywersyfikacji biznesu powiązana z roz s ądnym korzystaniem z kredytów [4, s. 50]. Wydaje s ię, że wielu obecnie rozpoczynającyc h d z iałal no ść w biznesie przed s iębiorców niestety zapomina o tych prostych zasadach. Naturalną kon se kwencją przetrwania okresu pionierskiego jest wzrost, a nickiedy nawet ekspansja. Hi storia wielu finn dostarcza licznych przykładów dynamicznego, a nawet spektakularnego wzrostu. W istocie jednak wzrost potrzebny jest do utrwalenia bezpiecznej pozycji finny i nie tyle chodzi o mak s ymalizację wzrostu, co jego optymalizację. Tak nadmiemy wzrost. jak i zbyt s łaby m oże okazać s ię niekorzystn y. Trafny wydaje s ię tutaj następując y aforyzm: struna zbyt naciągnięta zwykle szybko pęknie, natomiast zbyt lu źna nie wyda żadnego dźwię ku. Potrzebny jest więc tutaj umiar i rozsądek. Firmy dążą do wzrostu, gdyż przynosi im to następujące korzyści: - szybki i odczuwalny wzrost zysku, - maleją ce koszty jednostkowe, - wzrost motywacji i zadowolenia pracowników, - wzrost profesjonalizmu d ziałalno ści. W ś ród niebezpieczeństw okresu dynamicznego wzrostu należy w szczególno ści wymie ni ć: - niebezpieczeństwo zbyt dużej ekspansji, - niebezpieczeństwo wejścia w nowe, mało znane obszary biznesu, - trudną nieraz do opanowania komplek sowość zadań menedierskich. Dynamiczny wzrost po pewnym czasie traci si łę i przechodzi w fazę stabili zacji. Okres dojrzałości w rozwoju firmy pozwala czerpać korzyści z osiągnię te go poziomu wzrostu. Faza ta jednak w swej istocie prowadzi do "przedsiębiorstwa na roz drożu". Stabilizacja nie może trwać zbyt dlugo. Prędzej czy późni ej firma stanie przed dylematem: dalszy wzrost czy schyłek? S tąd w isto-
cie przed każdą firmą osiągającą poziom dojrzałości stają trzy podstawowe opcje d zia ła nia : inwestować, konsumować czy likwidować? Oczywistą charakterystyczną cec h ą przedsiębiorstwa schyłkowego jest kryzys. Pojęcia tego nie należy jednak utożsamiać w ogóle z wszelkie rodzaju trudnosciami. One zdarzają s i ę zawsze. Opóźnion e dostawy m ater i a łów, awarie maszyn. pożar magazynów itp. nie mu sz ą oznaczać kryzysu, choć mogą mieć wp ł yw na przejsciowe pogorszenie efektów osiąganych przez przedsiębiorstwo. Przez kryzys przedsię bi ors twa rozumie s i ę taki stan, który wskutek kumulacji wielu negatywnych zjawisk zag raża jego pozycji konkurencyjnej oraz zdolności generowania dochodów. W praktyce objawem kryzysu w firmie jest przede wszystkim utrzy m ujący się przez dluższy czas spadek wie lk ości sprzedaży oraz osiąganych zysków. Przyjęcie orientacji rozwojowej w zarządzaniu firmą powoduje istotne kon sekwencje w zakresie konceptualizacji i realizacji procesu zarządzan ia. Okazuje się bowiem, że wiele koncepcji i zasad zarządzan i a ukierunkowanych jest na ich s t andaryzację i uniwer salizację. Oznacza to, że przy ich formulowaniu nie bierze s i ę pod uwagę os i ągniętego przez finnę poziomu rozwoju, przez co powstaje wrażenie,jakoby małe i młode firmy były tak samo zarządza ne, j ak d u że i dojrza łe. jakoby w zarządzani u w okresie wzrostu czy dojrza ł ości można było posług i wać s ię takimi samymi zasadami, jak w fazie kryzysu. Tak oczywiśc ie nie jest. Praktyka wykazuje. że wraz z metamorfozą firmy. osiąganiu przez nią różnyc h faz rozwoju, zmieniają się rów n ież problemy zarządzania i sposoby ich rozw i ązywania. Zarządza ni e finną zawsze okresja specyfika sytuacj i w jakiej się ona aktualnie znajduje. Należy brać pod uwagę nie tylko posiadane atuty i okazje, ale rówo bszary zarząd7..ania + C,J, fi "my Tożsamość Zarządzanie nonnatywne ulolność przeżycia i rozwoju finny K onkurencyjność Zarządzanie stmtegiczne S k uteczność Zarządzanie płynn ość. i efektywność operacyjne zysk po'y'j' ko"ku"",yj"~~ Rys. 2. Obszary zarząd za ni a w procesie rozwoju firmy Zr6dło: 16. s. 201
nież s łabe strony i możliwe zagrożenia. Nawet kryzysu nie na l eży traktować jednoznacznie żle. Stanowi on nie tylko niebezpieczeństwo, ale i szan sę na odrodzenie się firmy i wejście w ko lejną fazę rozwoju. Problemy zarządzania powstające w procesie rozwoju firmy mogą mieć trojakiego rodzaj u charakter: normatywny, strategiczny bądź operatywny. Odzwierciedlają one s pecy f i kę i ró żno rodno ść wyzwań, przed jakimi s tają przedsiębio rcy i menedżerowie firmy na różnych etapach ich rozwoju (rys. 2). 3. Zarządzanie normatywne w procesie rozwolu firmy Zarządzanie normatywne obejmuje ogólne cele firmy, stosowane zasady i reguły, którymi kieruje się ona w dłuż szy m okresie. Szczegółowymi obszarami zarządza nia normatywnego są: polityka firmy,jej ustrój formalno-prawny oraz kultura organizacyjna. Tworzą one ogólne ramy okreś l ające pole dla zarządzania strategicznego i operatywnego. Zarządzanie normatywne zorientowane jest na zdolności przeds iębi orstwa do przeżycia i rozwoju, na kreowanie jego tożsamości w otoczeniu. Odnosząc sukcesy, firmy pionierskie wyróżniają s ię tym, że ich za łożyciel mial jasno okreś lon ą wizję. Spełnia ona. co częs to s i ę podkreśla, rolę Gwiazdy Polarnej, która jakkolwiek nie jest celem podróży, to jednak wyznacza kierunek i pomaga osiągnąć m e tę. Istota wizji w zarządzaniu polega na tym, że wyznaczając kierunek, nie określa celu, że skłania raczej do formułowania pytań, a nie daje odpowiedzi, że bardziej okreś la to, od czego trzeba zacząć, niż to, na czym trzeba skończyć. P. Drucker, jeden z najwybitniejszych znawców problematyki przed siębio r czośc i, zwrócił uwa gę. że żadne nowe prz ed sięwzięcie nie będzie mogło skutecznie rozwim}ć się w przedsiębiorstwo, jeśli nie zapewni sobie odpowiedniego za rządzan ia. W szczegó l ności chodzj o [l, s. 203]: potrzebę koncentracji na zagadnieniach rynkowych, finansową przezorność, zw ła szcza w planowaniu przyszłych dochodów i potrzeb kapitałowych, potrzebę stworzenia zespołu naczelnego kierownictwa oraz podjęc ia przez przedsiębiorcę-założyciela decyzji dotyczącej jego włas n ej roli w firmie oraz sposobu jego współdz iałani a z innymi pracownikami firmy. Wzrost firmy z punktu widzenia zarządzan i a normatywnego wymaga rozwiązania takich problemów,jak: wybór drogi rozwoju (wzrost wewnętrzny czy wzrost zew n ętrzny), oceny przydatności dotychczasowej fonny organizacyjno -prawnej oraz oceny przydatności i odpowiedzialności aktualnej kultury organizacji z punktu widzenia spodziewanych problemów i wyzwano Jedną z najważniejszych decyzji, którą należy podjąć,jest wybór drogi rozwoju firmy: rozwoju wewnętrznego bądź zew nętrz ne go. Wzrost wewnętrzny opiera się g ł ównie na zwiększaniu przez inwestycje posiadanych zdo ln ośc i wytwórczych. Natomiast wzrost zewnętrzny polega na stowarzyszaniu się z innymi finnami lub ich kupowaniu. Na decyzje o wyborze drogi wzrostu wpływają
Józef Machaczka m.in. takie czynniki, jak: cechy sektora, w którym działa lub zamierza działać firma, tradycja, rynkowa dostępność aktywów, możliwo ś ci finansowe i persona1ne czy też aktualna kultura organizacji, umi ejętności, motywacje i aspiracje. Kiedy firma wchodzi w okres dojrzało ści, a z czasem sc hyłku naj waż ni ej szym zadaniem zarządzania nonnatywnego staje s ię utrzymanie jej zdolno ści do przeży cia. Priorytet zdobywają sobie lutaj zjednej strony decyzje finansowe związane z ko ni ecz n ośc ią dezinwestycji aktywów, z drugiej zaś przedsięwzięcia zw ią za n e z pozyskiwaniem nowych kapitałów. Konieczne mo g ą rów nież okazae s ię decyzje personalne. Jeśli brakuje widoków na przeż yci e, konieczna m oże okaza ć s ię decyzja o likwidacji Finny. Sk uteczne i efektywne wykonanie tej decyzji ś wiad czy zawsze o wysokich umi ejętnośc iach kadry kierowniczej. Opi esza łość i brak zdecydowania zawsze prowadzi do niekorzystnych efektów. 4. Zarządzanie strategiczne w procesie rozwolu firmy Zarządzanie strategiczne obejmuje działania związane z budową i utrzymywaniem pozycji konkurencyjnej firmy. Finny pragnące o s iągać sukcesy powinny określać pożądaną przez siebie pozycję, jaką c h cą os iąg nąć w relacji do swoich konkurenlów i otoczenia. Pozycja ta wynika z opanowani a ni ezbędny c h zdolnośc i w zakresie projektowania. produkowania i sprzedawania wyrobów i (lub) u s ług w stopniu le pszym, ni ż robią to konkurenci. Zdo l n ośc i te s tają s i ę w konsekwencji czynnikami sprzyjający mi uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Koni eczność zarządzania strategicznego wynika z właściwośc i gospodarki rynkowej. Każda firma d ziała w otoczeniu konkurencyjnym. samodzielnie i na w ła sne ryzyko. H. Hinterhuber określa zarządzanie strategiczne jako metodę redukcji z łożoności otoczenia za pomocą metod organizacyjnych [3, s. 1061. Na etapie pionierskim rolę taką speł nia wła śc iwie opracowany plan bi znesowy (business plan). Sporządzony z pe r s pektywą 3-5 lat s łu ży jako wskazówka dla podejmowanych przez firmę działan, ułatwia znalezienie przyczyn ewentualnych niepowodzen. Odnoszące sukcesy firmy pionierskie orientują się częs to nie ty le na rynki globalne. co odkrywane nisze rynkowe. Stos ują przy tym strategię różni cowania, pol egającą na dążeniu do unikałn ości postrzeganej przez klientów. Źródł e m unikaln ośc i może by ć specyficzna technologia, obsługa serwisowa, marka. wzór wyrobu czy sposób dystrybucji. Jakkolwiek ró ż nicowanie prowadzi do prze ~ wagi konkurencyjnej, to jednak często ogranicza m oż liwości wzrostu firmy, gdyż zwykle wymaga rezygnacji z masowej produkcji. Firmy, które swoją pozy cję budują na osiąga n iu korzy ści skali, wchodzą w fazę wzrostu. Kluczowym czynnikiem zarządzania strategicznego staj e s i ę zw i ę kszeni e ud zi ału w rynku, a główna uwaga kierownicza zostaje skupiona na zdobywaniu przewagi i pozycji konkurencyjnej. Wiele finn dochodzi do pożą~ danej wielkości poprzez umowy kooperacyjne, fuzje i akwizycję, co sprzyja ekonomizacj i produkcji, zm ni ejszaniu kosztów na badania i rozwój. kosztów
reklamy czy dystrybucji. Sprzyja to w konsekwencji stosowaniu agresywnej polityki cenowej wobec konkurentów i klientów. Firmy wkraczające na drogę wzrostu muszą liczyć się z koniecznością dokonania wielu zmian w swoich sys ternach zarządzania, polityce finansowej i marketingowej, strukturach organi. zacyjnych itp. Potrzebna jest też zwykle większa decentralizacja i elastyczność. Przejście z fazy wzrostu do dojrzałości powoduje konieczność przeprowa dzenia istolnych modyfikacji w zakresie zarządzania strategicznego. Planowanie finansowe i kontrola muszą być bardziej rygorystyczne, niezbędna może o k azać s i ę również większa dyscyplina i koordynacja. Problem jest o tyle trudny, że wśród pracowników zmiany te mogą wywołać poczucie zagrożenia, a w rezulta cie opór. Kluczowa rola za rządzania strategicznego ujawnia s i ę w okresie sc h y łko wym. J eś li ni e zostanie wcześniej podjęta decyzja o likwidacji firm y, ni e zbędna staje się jego restrukturyzacja. Ma ona zawsze g ł ówn ie aspekt finan sowy, c h oć z punktu widzenia jej s kuteczności nie z będne są równoległe działania w sferze organ izacyj nej i personalnej. 5. Zarządzanie operatywne w procesie ro%wolu firmy Zarząd zanie operatywne ukierunkowane jest na rozwiązywa nie bieżących problemów w ramach przyjętych u staleń normatywnych i strategicznych. W szczególności obejmuje ono ustalanie zasad i nadzorowanie realizacji prl.e biegu procesów materialnych i infonnacyjnych w przedsiębiorstwie. W okresie pionierskim zarządzanie operatywne koncentruje się przede wszystkim na zagadnieniach technicznych, chociaż analiza upadku wielu nowo powstających przedsiębiorstw wykazuje, że przyczyny tego wiążą s ię głów ni e z b ł ędami popełnionymi w zakresie marketingu i fi nansów. Przedsiębio rcy rozumiejący znaczenie marketingu s tarają się jak najszybciej nawiązać kon takty ze swoimi klientami oraz zorgan i zować odpowiedni zespół ludzi odpo wiedzialnych za intensyfikowanie sp rzedaży. Można bowiem posiadać dosko naly wyrób, ale jeśli zaniedba się sprawy marketingu, nie znajdzie on nabywcy. Wielkie znaczenie ma również budowa odpowiedniego systemu logistycznego, obejmującego procesy zaopatrzenia i zbytu. Przedsiębiorstwa pionierskie,jak wykazuje praktyka, zaan gażowane w roz wiązywanje problemów technicznych, doskonalenie wyrobu, s kł onne są zaniedbywać sprawy finansowe. W najlepszym wypadku troszczą się o wyniki uzyskane w pewnym przedziale czasu (miesiąca, roku), rzadziej zaś liczą zyski czy koszty przypadające na jednostkę wyrobu czy usługi. Wynika to z nieprzykja dania wystarczającej wagi do spraw rachunkowości kosztów, kalku lacji wstę.pnej i wynikowej. Kluczowa rola planowania i kontroli finansowej ujawnia się w szczególno ści w okresie wzrostu przedsiębiorstwa. Zbyt szybki wzrost, bez właściwej kontroli finansowej może spowod ować utratę płynności finansowej, a w kon-
sekwencji doprowadzenie do kryzysu. Stąd nawet w zdecentralizowanych. szybko wzrastających flfmach kontrola finansowa jest zwykle scentralizowana. Finna wkraczaj ąca w etap d oj rza ł ości musi li czyć się z koniecznością ściś lejszej kontroli swoich zasobów finansowych, w tym głównie zapasów i nal eżno ści. Częs to tym, czego najbardziej potrzeba w d oj rza ł ym przedsiębiorstwie, jest sprawniejsza obs ługa kli entów i marketing. Konieczne m oże być nie tyle wprowadzanie nowych wyrobów, co doskonalenie starych. W ręcz uważa s i ę, że w dojrzałej firmie w zakresie zarządzania operatywnego potrzebny jest większy pragmatyzm i troska o szczegó ł y, ni ż twórczość i przedsięb i o rczość [7. s. 246]. Inaczej przedstawia się sprawa w przedsiębiorstwie, które podjęł o program naprawy i restrukturyzacji. Wielka rola przypada zarządzaniu operatywnemu, gdy ż nawet najlepsze strategie nie rea li zuj ą s ię same. S tąd zazwyczaj zachodzi potrzeba zwrócenia większej uwagi na czynnik ludzki. Wdrożenie programu rewitalizacji kultury organizacyjnej staje się krytycznym czynnikiem za r ządzania. Jak łat wo zauważyć, problemy zarządzania występujące w procesie rozwoju finny są wielorakie i zróż nicowan e. Ich li czbę i k o nfiguracj ę o kreśla konkretna sytuacja firmy, wynik ająca z os iągniętego przez ni ą poziomu rozwoju. Litera tura [lj DruckerP.. Przedsiębiorczość ; innowacje, PWE. Warszawa 1988. [21 Griffin R.. Podslawy w rz.ądumia organiz.acjami. PWN, Warszawa 1996. [31 Hinterhuber H.. Strategische Unterrrehlluwgsfiihrllng. W. de Greyter. 1989. [41 Kennedy C" The Great Survivors, Direclor 1993, vol. 47. [5] Nystron P., Starbuek w.. Umdellden? Umlerrrelz.I (jberdie Kunst. Kriesell zu vermeidell Iw :] Organisaroriseher Wandel. Femuniversitiit, Hagen 199 1. [6J Piimpin C.. Prangle J.. MafIagemem der UnternellmensemwickulIg, Campus 1991. [7J Porter M" Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Proble m s Perta ining to M a nagem ent In the Process o, Company's Developm ent Problems perta in ing to management oceurring in the process of a company's development are n u mło!rous and varied. Their nature is delermined to a high degree by the łevel of development that a company has reaehed. Practice shows that along with a company metamorphosis, enlering the conseeutive stages of development ehange management problems and melhods oflackling them. Problems pertaining to management occurring in lhe eourse of a company's development may be or three kinds: normative, strategie and operational. Nomlative management embraces the general objecli ves of a eompany. applied methods and rules ił adheres to in the long run. Strategie management eonsists in taking aclion eonneeled with reaehing and mai ntaining a company's eompetitive advanlage. Operalional management is aimed at solving eurrent problems and in particular at direet monitoring of processes relating to manufacturing and infonnation circulation in a company.