Wstęp W dzisiejszym zmiennym i dynamicznym otoczeniu rynkowym tylko najsprawniejsze przedsiębiorstwa mają szansę w starciu z globalną konkurencją. Skuteczne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem w dzisiejszym, mocno konkurencyjnym otoczeniu jest jednym z elementów osiągania przewagi konkurencyjnej. W literaturze przedmiotu opisywanych jest wiele koncepcji zakładających poprawę skuteczności i efektywności działania organizacji, jednak coraz większa liczba przedsiębiorstw dostosowujących się do wymagań rynku jest w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną na drodze ciągłych, systematycznych usprawnień. Właśnie zarządzanie procesami obejmuje analizę i systematyczne usprawnianie procesów przedsiębiorstwa. W każdej organizacji, która chce osiągać sukces, powinno mieć miejsce kompleksowe zarządzanie procesami obejmujące kilka elementów. Pierwszym z nich jest identyfikowanie oraz wizualizowanie realizowanych procesów, w wyniku którego określone zostają jednostki funkcjonalne, przez które proces przebiega, kolejne działania wykonywane w procesie oraz zasoby i informacje znajdujące się na wejściu i wyjściu procesu. Drugim elementem jest zestaw mierników służący ocenie skuteczności oraz efektywności procesów. Przedsiębiorstwo dokonując analizy, a następnie oceny wartości, jakie osiągnęły poszczególne mierniki w porównaniu z wartościami planowanymi może określić w sposób całkowicie mierzalny wyniki, jakie generują jego poszczególne procesy. Punktem wyjścia w konstruowaniu zestawu mierników procesów jest wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Mogą być nimi optymalna wydajność, wyższa rentowność, poprawa jakości, najlepsza z możliwych do osiągnięcia efektywność wykorzystania zasobów. Kluczowe czynniki sukcesu warunkują osiągnięcie celów strategicznych oraz zrealizowanie przyjętej strategii. Ze strategii oraz zestawu celów strategicznych wynikają z kolei cele procesów. Ostatnim, niezwykle ważnym elementem koncepcji zarządzania procesami jest właściciel procesu, tj. osoba zajmująca odpowiednią pozycję w organizacji, która ma obowiązek dbać o prawidłową realizację procesu oraz gwarantować
10 Wstęp podejmowanie działań doskonalących. Wynikiem tych działań jest poprawa efektywności oraz skuteczności poszczególnych procesów oraz całego systemu procesów przedsiębiorstwa. Wyodrębnienie pozycji właściciela procesu jest konsekwencją niedostosowania tradycyjnej struktury organizacyjnej do potrzeb skutecznego i efektywnego zarządzania systemem procesów. Podsumowując, można stwierdzić, że zarządzanie procesami daje przedsiębiorstwom nowoczesną i bardzo skuteczną broń, która może zostać wykorzystana w celu poprawy skuteczności i efektywności działania, a co za tym idzie pokonania konkurencji rynkowej.
1 Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem Pojęcie procesu oraz systemu procesów Encyklopedia powszechna definiuje w bardzo szerokim ujęciu proces jako ukierunkowany ciąg, łańcuch zdarzeń definicje procesu następujących po sobie, które stanowią stadia, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń. M. Porter rozumie proces jako łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowana w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi. Każde kolejne działanie wykonywane w procesie powinno, zdaniem M. Portera, dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności 1. Według M. Hammera i J. Champy ego proces jest to sekwencja działań realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, a wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu 2. Także G. Rummler i A. Brache określają proces jako ciąg czynności zaprojektowanych, a następnie wykonywanych w ten sposób, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa 3. Proces może być również rozumiany jako łańcuch wartości, a każdy etap procesu ma za zadanie wnosić swój wkład do powiększania wartości dodanej wytwarzanego wyrobu czy świadczonej usługi. W obecnych warunkach tak rozumiany łańcuch wartości obejmuje badania, rozwój, projektowanie, wytwarzanie, marketing, dystrybucję oraz serwis 4. Zdaniem R. Kaplana i D. Nortona procesy zachodzące w organizacji mają umożliwiać kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów do- 1 M. Porter, Competitive Advantage, Free Press, New York 1985, s. 3. 2 M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996. 3 G. Rummler, A. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2000, s. 75. 4 C. Horngern, G. Foster, S. Datar, Cost Accounting, Managerial Emphasis Prentice Hall, Englewood Cliffs 1994.
12 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem celowego segmentu rynku oraz zapewni spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie wyników finansowych organizacji 5. E. Skrzypek definiuje proces jako logiczny ciąg następujących po sobie lub równoległych czynności, których realizacja prowadzi do spełnienia oczekiwań klienta zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego przez dostarczenie mu wyrobu, usługi, dokumentacji zgodnych z jego wymaganiami. W innym, nieco szerszym aspekcie E. Skrzypek rozumie proces jako współdziałanie ludzi, maszyn i urządzeń oraz metod działania skierowanych na wykonanie pewnego wyrobu, usługi 6. Dokładną charakterystykę pojęcia procesu odnajdujemy także w normie ISO 9000:2000, która określa proces jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia 7. Doprecyzować należy, że wejścia jednego procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów, a procesy w organizacji powinny być uporządkowane oraz realizowane w taki sposób, aby przyczyniać się do wzrostu jej wartości. T. Davenport jest zdania, że w praktyce gospodarczej wskazane jest dokonanie wyboru 10 20 procesów, a jako zasadniczy motyw postępowania należałoby przyjąć liczbę procesów zależnych od celu, do którego je wykorzystujmy 8. Podsumowując, można stwierdzić, że większość cytowanych autorów charakteryzuje, a następnie definiuje proces jako zestaw działań najczęściej realizowanych w sekwencji, które zmierzają do wytworzenia produktu lub usługi o określonym i akceptowalnym przez klienta poziomie wartości. Większość autorów koncentruje się na operacyjnym definiowaniu procesu jako sekwencji działań wykonywanych w celu wytworzenia określonej, oczekiwanej przez klienta wartości, natomiast jedynie nieliczni wskazują na istotną rolę procesów, jeżeli chodzi o realizację przyjętych przez organizację założeń strategicznych 9. Takie podejście do roli procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo jest szczególnie istotne w dobie nasilającej się konkurencji i globalizacji. Przedsiębiorstwa, które chcą osiągnąć sukces na rynku, muszą działać w taki sposób, aby generować wartość dodaną dla klienta. Takie działanie w konsekwencji pozwoli tym przedsiębiorstwom wypracowywać oczekiwane wyniki finansowe. Przyjęcie takiego modelu biznesowego jest możliwe jedynie wtedy, gdy przedsiębiorstwo starannie i systematycznie zarządza wszystkimi procesami, które biorą udział w działalności biznesowej. 5 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 43. 6 E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2002, s. 146. 7 PN EN ISO 9000, Systemy zarządzania jakością Podstawy i terminologia, PKN, Warszawa 2001, s. 5. 8 T. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston 1993, s. 27 30. 9 Więcej w: C. Edwards, A. Braganza, R. Lambert, Understanding and Managing Process Initiatives: A Framework for Developing Consensus,,,Knowledge and Process Management, 2000, vol. 7, nr 1, s. 29 36.
Pojęcie procesu oraz systemu procesów 13 Ilustracja 1.1. Hierarchia elementów procesu Źródło: A. Badiru, B. Ayeni, Practitioners Guide to Quality and Process Improvement, Chapman & Hall, London 1993, s. 84. Aby procesy mogły być realizowane w sposób zapewniający efektywne działanie przedsiębiorstwa, konieczne jest rozumienie przez pracowników roli, jaką spełniają procesy, oraz właściwa komunikacja wewnętrzna zachodząca pomiędzy uczestnikami organizacji 10. Miejscem, które umożliwia gromadzenie i dystrybuowanie informacji dotyczących procesów wykonywanych w przedsiębiorstwie, może być dokumentacja systemu zarządzania jakością. Dokumentacja ta charakteryzuje w sposób całościowy system procesów przedsiębiorstwa, opisuje poszczególne procesy, ich przebieg, wzajemne relacje oraz uprawnienia i odpowiedzialność poszczególnych osób uczestniczących w procesie. R. Boulton, B. Libert stwierdzają, że procesy to faktyczne funkcjonowanie organizacji. Znaczy to, że są one szeregiem operacji, metod, zadań i funkcji prowadzących do wytworzenia produktów i usług 11. Wyniki, jakie są osiągane w każdym konkretnym procesie, można rozpatrywać w aspekcie skuteczności i efektywności takiego procesu. Zaryzykować możemy warunki efektywności procesu charakterystyka procesów stwierdzenie, że proces jest podstawowym i najważniejszym przejawem działania przedsiębiorstwa. Procesy realizowane przez przedsiębiorstwo w toku działalności biznesowej charakteryzują się następującymi cechami: Procesy są zestawem działań oznacza to, że każdy proces składa się z określonej sekwencji czynności składających się na konkretne działania, które wchodzą w skład procesu. Realizacja zamówienia w każdym przedsiębiorstwie składa się z działań związanych z przyjęciem zamówienia, jego ewidencjonowaniem, analizą pozycji figurujących w zamówieniu, sprawdzeniem wiarygodności klienta, który kieruje zamówienie, analizą stanu zapasów 10 R. Kolman, Inżynieria jakości, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1992, s. 29. 11 R. Boulton, B. Libert, S. Samek, Odczytując kod wartości, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 96.
14 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem wyrobów, planowaniem i organizacją produkcji, wytwarzaniem produktu oraz jego pakowaniem i wysyłką do klienta. Proces to działania uporządkowane działania, które wykonywane są w procesie muszą być uporządkowane i zorganizowane. Działania realizowane w ramach konkretnego procesu muszą być wykonywane w odpowiedniej kolejności, sekwencji. Z drugiej strony czynności i działania, które są w procesie zbędne, powinny być bezwzględnie eliminowane. Zakładając uporządkowane wykonywanie działań w procesie, nie można w ramach realizacji zamówienia planować produkcji wyrobu, nie sprawdziwszy uprzednio wiarygodności kredytowej klienta czy stanu zapasów wyrobów gotowych. Wykonywanie czynności zgodnie z założoną sekwencją gwarantuje przedsiębiorstwu poprawny, a co najważniejsze powtarzalny przebieg procesu. Działania w procesie muszą zmierzać do realizacji wspólnego celu pracownicy wykonujący poszczególne czynności oraz działania w procesie powinni się koncentrować na jednym wspólnym dla wszystkich celu, nie zaś na celach poszczególnych jednostek organizacyjnych. W przypadku realizacji zamówienia celem wspólnym dla wszystkich jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa jest zrealizowanie zamówienia w określonym przez klienta terminie i zgodnie z określonymi wymogami jakościowymi. Jest to cel nadrzędny, któremu podporządkowane są cele poszczególnych jednostek organizacyjnych zaangażowanych w realizację zamówienia. Ilustracja 1.2. Skuteczność i efektywność procesów
Pojęcie procesu oraz systemu procesów 15 Waga i znaczenie procesów są często niedoceniane przez przedsiębiorstwa. Prawidłowa oraz odpowiednia realizacja procesów w organizacji umożliwia osiąganie zakładanych rezultatów, w tym również ekonomicznych znaczenie procesów dla przedsiębiorstwa i finansowych. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że prawidłowo wykonywane i zarządzane procesy determinują stan ekonomiczny, a w konsekwencji zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego rozwoju. Procesy są nierozerwalnie związane z działalnością przedsiębiorstwa, co w konsekwencji powoduje konieczność koncentrowania się kierownictwa organizacji na sposobach ich doskonalenia. Procesy przedsiębiorstwa mają określone cechy, które przedstawiają się następująco: Procesy są celowe oznacza to, że w toku realizacji procesu ważny jest dla przedsiębiorstwa określony wynik, będący najczęściej efektem przekształcania elementów obecnych na wejściu procesu w pożądane rezultaty, które objawiają się na wyjściu procesu. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa w procesie naprawdę ważny jest wynik, rezultat, nie zaś nakłady zasobów lub ilość pracy, która jest angażowana w trakcie wykonywanych w procesie czynności. Procesy cechuje orientacja na klienta myślenie w kategoriach potrzeb i wymagań klienta nakłada na przedsiębiorstwo obowiązek takiego konstruowania procesów, aby maksymalizowały one tworzoną dla klienta wartość. To klient, płacąc określoną cenę za wyrób lub usługę, określa wartościowe z jego punktu widzenia czynności i działania, a w konsekwencji procesy. Można zatem w dość mało odkrywczy, ale za to metaforyczny sposób stwierdzić, że przedsiębiorstwo, modyfikując poszczególne procesy, powinno patrzeć na nie właśnie oczami klienta. Procesy są holistyczne czynności i działania realizowane w ramach procesu wykraczają, ku niezadowoleniu kierowników lub dyrektorów, poza funkcjonalne ramy jednostek organizacyjnych. Wykonywanie procesów wymaga od poszczególnych jednostek organizacyjnych danego przedsiębiorstwa współpracy i kooperacji, aby cały proces przebiegał bez zakłóceń, mimo że jego fragmenty, czyli określone czynności lub działania, wykonywane są przez jednostki organizacyjne zlokalizowane w różnych pionach funkcjonalnych. Procesy są metodami wykonywania pracy przedsiębiorstwa dbające o efekty, jakie proces generuje, starają się uzyskać wysoką powtarzalność kolejnych sekwencji działań wykonywanych w procesie i rezultatów poszczególnych czynności, działań oraz całego procesu. Wyniki te rozpatrywane są najczęściej z punktu widzenia terminowości, efektywności ekonomicznej oraz jakości. Zapewnienie powtarzalności uzyskiwanych efektów procesu to w konsekwencji osiągnięcie przez przedsiębiorstwo powtarzalnego sposobu działania oraz przewidywalności wyników w zakresie przyjętego modelu biznesowego.
16 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem Procesy muszą być wykonywane przez świadomych pracowników myślenie w kategoriach procesów nie jest zjawiskiem powszechnie występującym w większości dzisiejszych przedsiębiorstw. W większości przedsiębiorstw przeważa jednak myślenie kategoriami wyznaczanymi przez granice jednostek organizacyjnych oraz pionów funkcjonalnych. Zmiana sposobu myślenia na myślenie w kategoriach procesów jest trudnym zadaniem, z którym zmierzyć się musi najwyższe kierownictwo, jeżeli chce zapewnić przedsiębiorstwu sukces rynkowy. Taka reorientacja sposobu myślenia i postrzegania działalności biznesowej u pracowników jest efektem przeprowadzanych w przedsiębiorstwie szkoleń oraz programów edukacyjnych. Mają one na celu ukształtowanie sposobu myślenia pracowników oraz utrwalenie sposobu postrzegania i rozumienia działalności przedsiębiorstwa poprzez pryzmat zachodzących w nim procesów. Procesem charakterystycznym dla przedsiębiorstw produkcyjnych jest proces wytwarzania. Proces ten jest sekwencją działań przekształcających dostarczone na wejściu do procesu elementy, którymi są: dokumentacja techniczna, procedury technologiczne, surowce, materiały, półfabrykaty oraz pracownicy jednostek organizacyjnych zaangażowanych w proces wytwarzania. Opisywana wyżej sekwencja działań to wykonywanie poszczególnych operacji technologicznych związanych z cięciem, spawaniem, malowaniem, montażem, transportem, kontrolą jakości oraz magazynowaniem. Efektem tych działań są: uzyskiwany na wyjściu procesu wyrób gotowy o odpowiednich parametrach jakościowych, informacje zwrotne związane z technologią wytwarzania oraz bogatsi w doświadczenie i wiedzę pracownicy procesu wytwarzania. jest system procesów przedsiębiorstwa. Dokonując głębszej analizy literatury przedmiotu z dziedziny zarządzania, można zdefiniować system jako zespół związanych ze sobą elementów umożliwiających skuteczne i efektywne przekształcanie elementów materialnych, informacji oraz energii obecnych na wejściu systemu w dobra materialne i informacje obecne na wyjściu systemu. Sposób działania systemu polega zawsze na transformacji, czyli przekształcaniu wejść w wyjścia. Im więcej wiemy o zasadach kierujących sposobem przekształcania wejść systemu w wyjścia oraz im precyzyjniej potrafimy zdesystem procesów przedsiębiorstwa Jednak proces rozumiany jako sekwencja następujących po sobie w logicznej kolejności czynności i działań nie funkcjonuje sam, ale w szerszym środowisku, którym
Pojęcie procesu oraz systemu procesów 17 finiować system, w tym większym stopniu możemy mieć wpływ na sposób jego funkcjonowania 12. Systemy mają cechy charakterystyczne, co pozwala stwierdzić, że 13 : 1) wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane charakterystyczne relacjami i działają zależnie od siebie, cechy systemów 2) systemy są świadomie tworzone i dążą do realizacji określonego celu oraz do osiągnięcia stanu równowagi, 3) systemy mają wejścia i wyjścia, poprzez które zasilają (bądź są zasilane) inne systemy, 4) systemy zbudowane są zwykle z mniejszych podsystemów pogrupowanych hierarchicznie, 5) systemy mają możliwość regulowania elementów, z których się składają, 6) systemy osiągają stan równowagi poprzez wykorzystanie informacyjnego sprzężenia zwrotnego. Mówiąc o systemie procesów przedsiębiorstwa, należy mieć na myśli współpracujące ze sobą procesy, których zadaniem jest tworzenie wartości dodanej dla klienta. Bardziej precyzyjnie rzecz ujmując, można stwierdzić, że system procesów przedsiębiorstwa obejmuje wszystkie procesy oraz wskazuje charakter, jaki mają zależności między procesami, poprzez wzajemne opisanie relacji zachodzących na wejściach i wyjściach poszczególnych procesów. Ilustracja 1.3. Łańcuch wartości według M. Portera Źródło: M. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1995, s. 58. 12 W. Flakiewicz, Systemy informacyjne w zarządzaniu. Uwarunkowania, technologie, rodzaje, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 5. 13 A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 759.
18 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem Nieciągłości i zaburzenia na styku nawet niewielu procesów powodują, że system procesów jako całość staje się system procesów mniej wydajny, a przez to przedsiębiorstwo mniej efektywnie gospodaruje kierowanymi do procesów zasobami. System zarządzania procesami charakteryzuje się następującymi cechami: System procesów jest systemem sztucznym, należącym do grupy systemów informacyjno-decyzyjnych. System procesów jest powoływany do istnienia jako podsystem organizacji. Jego rola ograniczona jest do realizacji dokładnie określonych celów, ważnych dla istnienia przedsiębiorstwa. Do najważniejszych z nich należą: zapewnienie realizacji przyjętych w formie strategii założeń, poprzez ich uszczegółowienie i przeniesienie do poziomu celów procesów oraz dalej, celów poszczególnych stanowisk pracy. W systemie procesów działa wiele podsystemów, które w toku wzajemnych oddziaływań, tworzą indywidualny i własny system procesów przedsiębiorstwa. Prawidłowa współpraca elementów systemu procesów determinuje efektywność całego systemu procesów przedsiębiorstwa. System procesów jest systemem koherentnym, tzn. takim, w którym zmiana jednego istotnego elementu może pociągać za sobą zmiany w innych elementach systemu. Takimi zmianami elementów wpływającymi na system mogą być: oczekiwania klientów, zmiany inicjowane i wprowadzane przez właściciela procesu lub osoby realizujące proces. Ważnym elementem wpływającym na system jest sprzężenie zwrotne płynące z analizy rezultatów konkretnego procesu, które wpływa na zmiany innych składników systemu, tj. cele procesów, sekwencję działań w procesie czy też uprawnienia i odpowiedzialność właściciela procesu. Ewolucja systemu ma na celu zapewnienie równowagi systemu procesów oraz systemu nadrzędnego, jakim jest przedsiębiorstwo. System procesów jest systemem otwartym, tzn. otoczenie systemu zarówno zewnętrzne (tj. klienci, konkurenci, zmiany na rynku), jak też wewnętrzne (tj. założenia strategiczne, kultura organizacyjna, działania inicjowane przez osoby zaangażowane w realizację procesów) wpływa na system procesów. System procesów jest systemem złożonym, tzn. odznacza się rozbudowaną strukturą, do której należą: podsystem celów, podsystem pomiaru wyników procesów, podsystem uprawnień właściciela procesu. Podsystemy te współpracują ze sobą oraz bazują na różnorodnych i licznych powiązaniach.
Koncepcje związane z zarządzaniem procesami 19 System procesów przedsiębiorstwa produkcyjnego obejmuje procesy związane z obsługą klienta i przyjmowaniem zamówień, procesy związane z projektowaniem produktu, procesy technicznego przygotowania produkcji, procesy planowania i organizacji produkcji, procesy wytwarzania, procesy magazynowania i wysyłki do klienta, procesy sprzedaży. Dodatkowo w takim przedsiębiorstwie są realizowane procesy utrzymania ruchu i inwestycji, procesy kontroli jakości, procesy zaopatrzenia, procesy zarządzania zasobami ludzkimi, procesy zarządzania aktywami finansowymi. Oznacza to, że wiele procesów musi być realizowanych jednocześnie oraz płynnie ze sobą współpracować, aby zapewnić spełnienie oczekiwań i wymagań klienta. Przydatność określonego systemu procesów przedsiębiorstwa w aspekcie odpowiedniego kreowania wartości w ostateczny sposób weryfikuje klient, który poprzez określenie parametrów jakościowych oraz ceny produktu precyzyjnie określa procesy przydatne z jego punktu widzenia i płaci za nie. Kusząc się o pewnego rodzaju podsumowanie, należałoby stwierdzić, że proces jest to sekwencja podejmowanych działań, które przekształcają dostępne na wejściu zasoby i informacje w produkty, kreując tym samym wartość dodaną dla klienta (zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego). Każdy z procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo ma swoje miejsce w systemie procesów przedsiębiorstwa. Koncepcje związane z zarządzaniem procesami W literaturze przedmiotu wiele miejsca poświęcono koncepcjom rozwijającym kwestie zarządzania procesami. Do najważniejszych z nich zaliczyć możemy dwie koncepcje. Pierwszą jest doskonalenie procesów oparte na ciągłym i systematycznym wprowadzaniu do procesu niewielkich zmian i usprawnień. Każda wprowadzana doskonalenie procesów zmiana powoduje lepsze funkcjonowanie procesu oraz poprawę wyników, jakie zmieniany proces osiąga. Ciągłe doskonalenie procesów obejmuje analizę i usprawnianie procesów organizacji za pomocą informacyjnego sprzężenia zwrotnego płynącego z zestawu miar określających stan realizacji celów procesu. Jednym z istotnych sposobów usprawniania organizacji jest doskonalenie procesów, ponieważ rozwijane jest od ponad 20 lat w wielu firmach na świecie. Koncepcja ta w swej istocie zakłada poprawę wyników osiąganych przez procesy przedsiębiorstwa na drodze systematycznego i ciągłego doskonalenia. Jest
20 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem ona rozwinięciem japońskiej koncepcji kaizen, czyli usprawniania działalności organizacji za pomocą drobnych kroków 14. radykalna reinżynieria procesu Drugą koncepcją jest radykalna reinżynieria procesu. Polega ona na radykalnym i kompleksowym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa. Koncepcja ta została stworzona w 1990 r. przez M. Hammera, a spopularyzowana przez M. Hammera i J. Champy ego. Polegała ona na radykalnym i fundamentalnym przemyśleniu realizowanych przez przedsiębiorstwo procesów i ich przeprojektowaniu prowadzącemu do bardzo dużej poprawy osiąganych wyników (tj. koszty, jakość, szybkość działania). Twórcy koncepcji radykalnej reinżynierii procesów kwestionowali przydatność regularnych, ale cząstkowych usprawnień podejmowanych przez organizacje do osiągania oczekiwanych wyników. Tak więc koncepcja M. Hammera i J. Champy ego stanowi odejście od ciągłej optymalizacji procesów w kierunku ich radykalnej zmiany i przebudowy. Do koncepcji związanych z zarządzaniem procesami zaliczyć także możemy rachunek kosztów działań, outsourcing, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz benchmarking. Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań (activity based costing ABC) to nazwa koncepcji zakładającej ewidencjonowanie, analizę oraz zarządzanie kosztami działań. Jest to obecnie jedna z najbardziej popularnych na terenie Stanów Zjednoczonych oraz Europy Zachodniej koncepcji zakładającej zarządzanie oraz optymalizację kosztów. Jej założenia opracował w 1983 r. R. Kaplan, a upowszechniona została ona przez R. Kaplana i R. Coopera. Koncepcja ta jest odpowiedzią na negatywne zmiany, jakie zachodzą obecnie w strukturze kosztów przedsiębiorstw. Rachunek kosztów działań łączy zrozumienie zmian następujących w strukturze kosztów z kwestiami dotyczącymi sposobu poprawy efektywności poszczególnych działań wykonywanych w ramach procesów. Koncepcja rachunku kosztów działań sprowadza się do kalkulacji i rozliczania kosztów pośrednich na produkty, w ujęciu działań i procesów, które te koszty generują. Koszty pośrednie są rozliczane na produkty za pomocą wielu różnych podstaw rozliczania, tak zwanych nośników kosztów. Są to elementarne czynniki, które warunkują realizację każdego działania w procesie. Często w praktyce spotyka się działania, którym można przyporządkować kilka różnych nośników kosztów, jednak ich prawidłowe zidentyfikowanie jako prawidłowych podstaw rozliczenia wydaje się kluczowe z punktu widzenia rzetelnego i obiektywnego rachunku 14 Więcej w: E. Skrzypek, Jakość totalna a kaizen,,,problemy Jakości, 1994, nr 2, s. 17 20.
Koncepcje związane z zarządzaniem procesami 21 kosztów działań. Podstawy rozliczenia kosztów w rachunku kosztów działań służą do alokacji na produkty kosztów pośrednich spowodowanych wewnętrznymi działaniami lub procesami 15. Tradycyjnie rozumiana wartość dodana jest ujmowana oraz ewidencjonowana w systemie rachunkowości finansowej przedsiębiorstwa 16. W tradycyjnym rachunku kosztów, określając rentowność poszczególnych produktów, możemy otrzymać nie zawsze prawdziwe informacje w wyniku zastosowania proporcjonalnego przyporządkowania (za pomocą kluczy rozliczeniowych) kosztów pośrednich do poszczególnych produktów. Dzięki zastosowaniu rachunku kosztów działań można dokładnie ustalić rzeczywiste koszty podejmowanych działań, a także koszty procesów związanych z projektowaniem, wytwarzaniem oraz dystrybucją produktów i usług. Wdrożenie rachunku kosztów opartego na działaniach daje możliwość budżetowania i zarządzania kosztami działań i procesów. Ilustracja 1.4. Rola i miejsce działań w koncepcji ABC Źródło: W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2000, s. 186. 15 W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2000, s. 184; por. J. Mielcarek, Teoretyczne podstawy rachunku kosztów i zasobów koncepcji ABC i ABM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 106. 16 M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 15 17.
22 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem R. Kaplan i R. Cooper wyróżniają dwa podstawowe obszary zarządzania kosztami działań i procesów 17 : Operacyjne zarządzanie kosztami działań i procesów obejmuje inicjatywy, projekty oraz programy zmierzające do zwiększania efektywności zasobów kierowanych do procesów, obniżanie kosztów procesów oraz zwiększanie stopnia wykorzystania infrastruktury procesów. Strategiczne zarządzanie kosztami działań i procesów sprowadza się ono do takiego planowania i modyfikowania zapotrzebowania na działania oraz zasoby kierowane do procesów, które spowoduje zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Dąży się do tego, aby w dłuższym okresie zmienić strukturę stosowanych działań i procesów na takie, które wymagają mniejszych kosztów. Dokonuje się to poprzez zmniejszenie zapotrzebowania na działania kosztowne i nieopłacalne, a zarazem zwiększenie zakresu zużycia działań i procesów tańszych. Strategicznym zarządzaniem kosztami działań można objąć również początek łańcucha wartości, tj. projektowanie produktów, przygotowanie produkcji oraz zaopatrzenie w materiały, surowce i usługi. Zastosowanie koncepcji rachunku kosztów działań obejmującej ich budżetowanie i zarządzanie powinno prowadzić do znacznej poprawy efektywności ekonomicznej realizowanych procesów. Organizacje, które wdrożyły i stosują rachunek ABC, mogą podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące alokacji ograniczonych zasobów, które zużywane są wtedy przy realizacji procesów tworzących wartość. Wydaje się pewne, że rachunek kosztów działań jest nieodzownym elementem systemu oceny efektywności procesów organizacji. Outsourcing Outsourcing (z języka angielskiego: out sources using) oznacza wykorzystywanie w toku prowadzonej działalności biznesowej zasobów lub procesów, które założenia strategiczne a outsourcing zlokalizowane są poza przedsiębiorstwem. W dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu przedsiębiorstwo, decydując się na wybór określonych założeń strategicznych, przewiduje także, w jaki sposób będzie funkcjonować. Wybór założeń strategicznych najczęściej dotyczy tego, czy przedsiębiorstwo powinno się specjalizować, koncentrując się na kluczowych umiejętnościach i procesach, czy też raczej dywersyfikować swoją działalność w ramach przyjętego modelu biznesowego. Jeżeli przedsiębiorstwo wybiera kierunek strategiczny, którym 17 R. Kaplan, R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 22.