Podstawowa typologia zadań AC/DC: Ryc. Podstawowa typologia zadań wykorzystywanych podczas sesji AC/DC wywiady zadania specjalistyczne in basket dyskusje symulacje zadania konstrukcyjne Źródło: opracowanie własne KOSZYK ZADAŃ ( IN BASKET ) To chyba najbardziej popularny rodzaj zadań wykorzystywanych w sesjach AC/DC. W trakcie realizacji zadania badany ma zwykle wcielić się w określoną postać menedżera, handlowca bądź specjalisty, który otrzymuje duży pakiet informacji pisemnych w postaci listów urzędowych, notatek służbowych, protokołów itp. dotyczących spraw o różnym stopniu ważności i problematyce, które należy uporządkować i rozwiązać. Ilość informacji i wynikających z nich zadań wacha się w przedziale od 10 do nawet 40. Często uczestnik musi określić wagę i pilność poszczególnych sytuacji i wynikających z nich działań. Dodatkowo z reguły wszędzie tam gdzie należy np. przygotować pismo lub wysłać maila to należy to rzeczywiście wykonać. Z tego też względu coraz częściej zadania tego typu są przygotowywane na bazie programu informatycznego i wypełniane na komputerze. Zadanie to doskonale diagnozuje takie kompetencje, jak: rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, organizowanie, orientacja na wynik, elastyczność. Koszyk zadań można
przygotować w formie typowego dnia pracy bądź sytuacji kryzysowej. Pierwsza opcja wymaga poradzenia sobie z umiarkowanie trudnym materiałem, druga stawia przed uczestnikami bardzo trudne a czasem wręcz sprzeczne wymagania. DYSKUSJA GRUPOWA Polega na zaangażowaniu uczestników w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać na drodze dyskusji w grupie. Istnieją przy tym dwa warianty pracy grupowej: z wyznaczonymi rolami a szczególnie liderem oraz bez wskazania ról. Wyznaczanie ról pozwala precyzyjnie rozplanować sesję w taki sposób, by każdy uczestnik musiał wcielić się w interesującą nas rolę np. lidera. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że jedna bądź dwie silne osobowości zdominują grupę i część osób nie będzie miała szans by wykazać się pewnymi kompetencjami. To oczywiście także może być diagnostyczne szczególnie przy AC, gdzie zależy nam na wskazaniu osób najsilniejszych w pewnych obszarach działania. Ten rodzaj zadań pozwala poznać kandydatów w sytuacji charakterystycznej dla pracy zarówno kierownika jak i członka zespołu. Dyskusje, omawianie różnego rodzaju kwestii to przecież powszechne zjawisko w miejscu pracy. Daje to możliwość oceny: zdolności do motywowania innych, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, orientacji na wynik. Dyskusja może zawierać elementy konfrontacyjne wymagające omówienia różnych stanowisk, interesów, pomysłów. Zwykle podnosi to poziom emocji i czyni daną sytuację bardziej realną. W zależności od potrzeb tematyka może dotyczyć rzeczywistych kwestii zawodowych bądź też być z nimi zupełnie niezwiązana. ZADANIA SYMULACYJNE Zasadniczo polegają na tym, że uczestnicy są proszeni o wejście w sytuację symulującą pewne rzeczywiste procesy zachodzące w organizacjach. Na sesji AC/DC trudno odtworzyć prawdziwy proces produkcji bądź sprzedaży. Można jednak tak zorganizować sytuację, by odzwierciadlała ona kluczowe elementy tych procesów np. planowanie zasobów, organizowanie pracy, zawieranie kontraktów, monitorowanie poziomu realizacji zadań etc. Na potrzeby AC/DC opracowano szereg ćwiczeń o charakterze symulacji. Najczęściej spotykane to: Symulowanie działań organizacyjnych uczestnicy muszą przygotować a następnie wdrożyć określone działania na przykład zaprojektować i przygotować program szkoleniowy, bądź też uruchomić produkcję narzuconych przez instrukcję produktów zgodnie z precyzyjnie określonymi regułami (wykorzystywane materiały, zasady wykonania, normy jakości, koszty związane z wykorzystywanymi zasobami, sprawozdawczość). Dość często wykorzystywane są różnego rodzaju zadania związane z przygotowywaniem orgiami, zabawek, notesów etc. Produkt w tych przypadkach jest dość prosty co pozwala w krótkim czasie (1 1,5 godziny) wykonać całe zadanie. Zadania tego typu umożliwiają na wykazanie się umiejętnościami planowania, organizacji, motywowania, kreatywnego rozwiązywania problemów oraz orientacją na wynik. Rozmowa z podwładnym uczestnik spotyka się z pracownikiem odgrywającym rolę np. niesubordynowanego podwładnego, lekceważącego swoje obowiązki a jednocześnie cennego fachowca z punktu widzenia firmy. Zadaniem kandydata może być np. próba zmiany stosunku podwładnego do pracy. W zależności od potrzeb opisy sytuacji można dowolnie modyfikować. Rozwiązanie problemu poszczególnych osobom bądź grupie uczestników przedstawia się do rozwiązania fikcyjny problem, np.: sporządzenie budżetu firmy na przyszły rok i przypisuje się lub pozostawia bez wyboru role reprezentujące odmienne interesy np. głównego księgowego, szefa produkcji, szefa sprzedaży. Przedmiotem oceny u uczestników zajęć jest
elastyczność, orientacja na wynik, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji. Analiza problemu / case stusy uczestnik proszony jest o dokonanie analizy rzeczywistego problemu, jaki wystąpił na stanowisku pracy w przeszłości, co ma za zadanie wykazać, czy kandydat posiada umiejętności analityczne. Problem może dotyczyć zarówno kwestii personalnych (coś złego dzieje się w zespole i trzeba sprawdzić dlaczego), technicznych (w procesie realizacji produkcji, bądź dostarczania usług coś szwankuje), bądź organizacyjnych (firma lub dział natrafia na trudności i należy zidentyfikować ich źródło). Poszukiwanie faktów (fact finding). Z reguły jest to dość złożone, wielowątkowe zadanie. Wymaga przygotowania precyzyjnych informacji na temat firmy bądź dużego przedsięwzięcia projektowego. Zadaniem uczestnika jest zebranie odpowiednich informacji i podjęcie na ich podstawie kluczowej w danej sytuacji decyzji. Zwykle na początku zadania uczestnik jest proszony o podjęcie decyzji dotyczącej funkcjonowania pewnego przedsiębiorstwa, bądź realizacji przedsięwzięcia projektowego. Badany nie posiada kompletu informacji na temat firmy ani decyzji, którą ma podjąć. Jego zadaniem jest w ograniczonym czasie zdobycie informacji od przedstawiciela firmy (zwykle jest to inna osoba dysponująca podręcznikiem z niezbędnymi informacjami) i podjęcie decyzji oraz jej uzasadnienie. Po prezentacji rozmówca może dodatkowo przedstawić kontrargumenty (zawarte w podręczniku prowadzącego), podważające sensowność decyzji badanego. Zadaniem uczestnika sesji jest zareagowanie na kontrargumenty. Ćwiczenie doskonale diagnozuje szereg aspektów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów analiza sytuacji problemowej, poszukiwanie informacji, branie odpowiedzialności za decyzję, uzasadnianie słuszności decyzji. DZIAŁNIA ZESPOŁOWE Zadanie konstrukcyjne zadaniem uczestników pracujących w grupach jest przygotowanie i (najczęściej) wykonanie produktu na zadany temat np. prototyp mostu. Badani do wykonania konstrukcji używają zasobów, które zakupują w ramach posiadanego (ściśle określonego) budżetu. Podczas realizacji ćwiczenia mogą zostać zmienione warunki jego realizacji skrócenie czasu, zmniejszenie budżetu, zmiana wymagań stawianych konstrukcji. Często wyznaczana jest wśród uczestników rola lidera, w celu zdiagnozowania kompetencji menedżerskich jak motywowanie i organizowanie. Ponad to podczas ćwiczenia mogą być obserwowane takie kompetencje jak orientacja na wynik, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji. Konflikty. Uczestnicy podzieleni na grupy mają znaleźć rozwiązanie w sytuacji konfliktu stanowisk i/lub interesów. W zależności od potrzeb sytuację tą można kształtować na różnych poziomach trudności włącznie z sytuacjami praktycznie nierozwiązywalnymi. Problem grupowy. Uczestnicy podzieleni na grupy dostają do rozwiązania zadanie, które jest niemożliwe do wypełnienia w poszczególnych grupach. Muszą znaleźć sposób na porozumienie się np. w kwestii wymiany informacji bądź zasobów. PREZENTACJE uczestnicy przygotowują i przeprowadzają prezentacje na zadany temat. Mogą to być zarówno prezentacje własnych produktów / usług bądź też całkowicie nierealne zawodowo tematy. W tej drugiej sytuacji mówimy często o trudnych tezach do których poszczególne osoby mają przekonać pozostałych uczestników (np. wydłużenie czasu pracy do 52 godzin tygodniowo).
TESTY w wielu sytuacjach można i warto wykorzystać narzędzia testowe niekoniecznie rozumiane jako testy psychometryczne. Może to być na przykład test z prostymi zadaniami obliczeniowymi bądź językowymi a nawet zbiór zagadek. Od tego typu narzędzi zwykle nie wymagane jest spełnianie restrykcyjnych warunków rzetelności. Wyniki możemy interpretować porównując poszczególnych uczestników. WYWIAD indywidualne spotkanie, które ma na celu dokonanie weryfikacji oceny możliwości uczestników. Podczas sesji pewne aspekty kompetencji u niektórych badanych mogą zostać niezauważone przez asesora - mała aktywność uczestnika, dominacja niektórych uczestników nad innymi. Przeprowadzony na koniec sesji Development Centre wywiad jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu informacji. Podczas rozmowy zadawane są również pytania w formie wywiadu ustrukturowanego, dotyczącego tych aspektów kompetencji, które mają być diagnozowane tą metodą. W ramach wywiadu ustrukturowanego asesorzy zadają uczestnikom te same pytania. Istotną rolą wywiadu przeprowadzonego na koniec sesji jest pozwolenie badanym na opowiedzenie o swoich wrażeniach, odczuciach i przemyśleniach związanych ze spotkaniem. Należy pamiętać, że sesja jest bardzo stresującym wydarzeniem dla badanego. Rozmowa z asesorem daje możliwość rozładowania nagromadzonych emocji. Treść zadań Treść wielu zadań nie zawsze odzwierciedla dokładną specyfikę pracy poszczególnych grup zawodowych i nie zawsze odnosi się do realiów panujących w firmie. Korzyścią płynącą z takiej sytuacji jest zaobserwowanie kompetencji w oderwaniu od nawyków zawodowych. Znaczy to mniej więcej tyle, że w sytuacjach typowo zawodowych rodzi się możliwość włączenia się u uczestników typowych dla nich przyzwyczajeń w analogicznych warunkach, natomiast w nowych warunkach uczestnicy szukają rozwiązań wymagających wykazania się własnym potencjałem. Myślenie w kategoriach kompetencji zakłada, że są to dyspozycje, które wykazane w jednej sytuacji mogą także ujawnić się w innych sytuacjach. Jeśli ktoś na przykład pokazał, że w sytuacji ćwiczeniowej (jaką niewątpliwie jest sesja AC/DC) potrafi przeprowadzić ciekawą prezentację na forum grupy, to będzie to w stanie zrobić także w miejscu pracy. Mówimy, że kompetencje są transferowalne raz nabytą umiejętność można wykorzystywać w wielu obszarach działalności. Oczywiście uwarunkowania zewnętrzne mogą silnie wpływać na sposób ujawniania tych dyspozycji jednak kompetencja jako gotowość do zachowań już istnieje. W sytuacji, gdy organizacja funkcjonuje w specyficznych warunkach (precyzyjna grupa klientów i/lub produktów, uwarunkowania organizacyjne lub kulturowe etc.) warto jest wprowadzać zadania wprost powiązane z tym co uczestników może spotkać w danym miejscu pracy. Nie mamy wówczas wątpliwości co do możliwości wykorzystania danej kompetencji w specyficznych warunkach. Konstrukcyjnie zadania tego typu nie różnią się od pozostałych jednak ich treść powinna opierać się na rzeczywistym materiale firmowym a przynajmniej odnoszącym się do branży. Tworząc tego rodzaju ćwiczenia warto konsultować się ze specjalistami z danego zakresu merytorycznego najlepiej wewnątrz-firmowymi ekspertami. Cały materiał powinien wyglądać jak najbardziej realistycznie, co oznacza, że można wykorzystywać firmowe narzędzia pracy, szablony dokumentów czy też obowiązujące procedury.
Podejmowanie decyzji Przywództwo Planowanie i organizowanie Myślenie analityczne Kreatywność Komunikacja Orientacja na wyniki Myślenie strategiczne Grzegorz Filipowicz Większość zadań jest restrykcyjnie ograniczona w czasie i warto tego przestrzegać zarówno podczas ich planowania jak i wykorzystania. Zamysłem takiego rozwiązania jest wprowadzenie realistycznego odzwierciedlenia sytuacji w miejscu pracy. Jako pracownicy zazwyczaj mamy ograniczone zasoby czasu na ułożenie sobie planu realizacji zadań i prezentacji wyników. Uczestnicy AC przystępują do pracy opierając się na swoich kompetencjach i motywacji do pokazania się z jak najlepszej strony. Układ zadań Niezwykle ważnym elementem odpowiednio przygotowanego AC/DC jest taki dobór poszczególnych jego elementów, aby gwarantował on możliwość oceny właściwych kompetencji. Warto przy tym trzymać się zasady, by każda kompetencja była badana, co najmniej dwukrotnie, zaś w trakcie danego zadania diagnozujemy nie więcej niż trzy kompetencje. Pozwala to z jednej strony na weryfikację raz dokonanej oceny, a z drugiej umożliwia zawężenie pola obserwacji. Najlepiej jest, jeśli przygotowując się do Development Center opracujemy macierz wykorzystywanych technik i badanych kompetencji. Wywiad X X In basket X X Dyskusja grupowa Studium Przypadku Poszukiwanie faktów Zadanie konstrukcyjne X X X X X X X X X X X X X X X Artykuł jest częścią podręcznika AC/DC praktyczny przewodnik