2.2.3. System wartości i zachowania System wartości i zachowania organizacyjne są integralną częścią kultury każdego przedsiębiorstwa. Kultura organizacji zawiera uniwersalne zasady, dzięki którym kierownictwo firmy kontroluje, utrzymuje oraz rozwija proces komunikacji społecznej pomiędzy klientami i pracownikami, pracownikami i pracodawcami, a także wpływa na długookresową efektywność organizacji. Kultura kształtuje więc wartości i normy, które z kolei wyznaczają etykę zachowań, a w konsekwencji wizerunek firmy. Kultura organizacyjna jest z jednej strony czynnikiem wyznaczającym zachowania strategiczne przedsiębiorstwa, z drugiej zaś warunkiem powodzenia procesu implementacji wcześniej opracowanej strategii. Wspólne wartości wynikające z obowiązującej kultury organizacyjnej mogą tworzyć mocne siły motywacyjne członków organizacji do realizacji przyjętej strategii, a wcześniej stanowić wskazówki przy formułowaniu celów i misji przedsiębiorstwa. Sednem wszystkich zachowań, ale też integralną częścią kultury organizacyjnej są wartości firmowe. Zarządzanie przez wartości zakłada identyfikację i integrację wartości ważnych dla przedsiębiorstwa oraz wartości ważnych dla pracowników i kadry kierowniczej. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie motywacji (automotywacji) pracowników na wysokim poziomie przy jednoczesnym rozwoju całej organizacji i jej uczestników. Działanie takie wymaga wydobycia na powierzchnię obowiązujących w organizacji reguł, wartości, przekonań i założeń i porównania perspektywy przedsiębiorstwa z perspektywą ludzi w organizacji. Zarządzanie przez wartości zakłada więc niwelowanie luki w wartościach postrzeganych i preferowanych, zarówno w kontekście przedmiotowym (organizacji), jak i podmiotowym (pracowników). Oznacza to łączenie osobistych celów z wartościami przestrzeganymi w firmie. Zarządzanie przez wartości koncentruje się wokół dwóch grup wartości: wartości organizacyjnych oraz wartości osobniczych. Dzięki takiemu podziałowi można wyróżnić trzy systemy wartości: wartości wyłącznie organizacyjne, wartości wyłącznie osobnicze oraz wartości wspólne (organizacyjne i osobnicze) 1. 1 B. Fryzeł, Systemy wartości w przedsiębiorstwach, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 12/2004.
Wartości organizacyjne Wartości osobnicze Rys. 13. Systemy wartości w przedsiębiorstwie [źródło: opracowanie własne] Wartości organizacyjne mogą mieć bezpośredni wpływ na sprawność funkcjonowania organizacji, a w konsekwencji na konkurencyjność. W tym rozumieniu wartości owe są konkretnymi rozwiązaniami zarządczymi i organizacyjnymi, stosowanymi przez przedsiębiorstwo i dotyczą w szczególności takich aspektów prowadzenia biznesu jak: stosowanie zarządzania partycypacyjnego, decentralizacja, radykalne zmiany, delegowanie odpowiedzialności, płaska struktura organizacyjna, otwarte przepływy informacyjne oraz usprawnianie metod zarządzania. Wartości osobnicze utożsamiane są z oczekiwaniami firmy względem pracowników oraz jednocześnie z wartościami wyznawanymi przez samych pracowników. Wśród wymienianych przez pracowników propozycji pojawiają się zarówno elementy zasobów niematerialnych (postrzeganie i świadomość marki, ludzie i ich umiejętności, wiedza, kadra), elementy kultury korporacyjnej (dobra atmosfera, etos, innowacyjność, współpraca) oraz propozycje rozwiązań operacyjnych (przychodowo kosztowy model rozliczania poszczególnych działów, sprawna logistyka). Z kolei do wspólnej części wartości, tworzącej trzeci system wartości należą: otwartość, kreatywność, współpraca, zorientowanie na wyniki, orientacja na sukces indywidualny, życzliwość w stosunku do innych, powstrzymanie się od działań negatywnych, nastawienie na przyjemności, dążenie do władzy nad innymi ludźmi, dążenie do harmonii i dobrych relacji, samodzielność, działanie motywowane, przestrzeganie tradycji i norm, a także zrozumienie i tolerancja. Z organizacyjnego punktu widzenia wykorzystywanie wartości odnosi się do tworzenia wizji i misji działania, umacniania kultury organizacyjnej, motywowania i integrowania pracowników, a także zarządzania zmianą i radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi. Dla pracownika natomiast wartości potrzebne są do samorealizacji, poszukiwania tożsamości, budowania przynależności, rozwijania kariery zgodnie z aspiracjami, kompasu moralnego, zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji, a także ciągłości w obliczu zmiany. Te dwa zbiory korzyści wzajemnie zazębiają się. Oznacza to, że
kierownictwo powinno harmonijnie zaspokajać nie tylko aspiracje organizacyjne, ale także te pracownicze. Bo to pozwala pracować wspólnie dla czegoś, w co wierzą obie strony 2. Zarządzanie przez wartości możliwe jest jedynie wtedy, gdy uczestnicy organizacji uświadomią sobie główne wartości, a te następnie zostaną zinstytucjonalizowane za pomocą formalnych procedur i zapisów (np. w kodeksie etycznym). Żeby natomiast uświadomić sobie główne wartości organizacji należy najpierw uwidocznić te wartości, a następnie sprawić, by były one podzielane przez większość/wszystkich uczestników firmy. Świadomość głównych wartości polega na ich wewnętrznej i zewnętrznej widoczności oraz akceptacji przez pracowników firmy. Natomiast instytucjonalizacja głównych wartości związana jest ze stworzeniem możliwości utrwalenia nowych praktyk organizacyjnych (zachowań organizacyjnych wynikających z poszczególnych wartości) w postaci standardów, systemów, procesów i procedur działania w firmie. W praktyce proces wprowadzania zarządzania przez wartości składa się z kilku etapów. Pierwszym z nich jest sprecyzowanie misji, celów i wartości ważnych dla organizacji. Drugi zakłada propagowanie tej misji i wartości wśród pracowników. Jednak jest to możliwe tylko wtedy, gdy ich cele i osobiste dążenia przynajmniej częściowo pokrywają się z celami i dążeniami przedsiębiorstwa. Ostatnim etapem wdrażania zarządzania przez wartości jest dostosowanie codziennych działań do misji i wartości 3. Integracja codziennych działań z deklarowanymi wartościami jest niezwykle istotna nie tylko z punktu widzenia motywacji pracowniczej, ale także spójnego wizerunku, jaki buduje przedsiębiorstwo w swoim otoczeniu. Deklarowanie działań i wartości i jednoczesne postępowanie w zupełnie inny sposób jest najkrótszą drogą do porażki na rynku (zła reputacja) i wśród pracowników (brak motywacji, utrata autorytetu przez kierowników). Po sprecyzowaniu misji i głównych celów działania organizacji należy określić główne wartości istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Sama świadomość wartości firmowych może być niebezpieczna dla organizacji, gdyż poszczególni pracownicy będą podążać w różnych kierunkach działając zgodnie z nimi, ale interpretując je na swój indywidualny sposób 4. Natomiast definiowanie głównych wartości (czyli odpowiedź na pytanie, co dana wartość konkretnie odznacza w danej firmie) sprawia, 2 A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s. 85. 3 K. Blanchard, M. O Connor, Zarządzanie przez wartości, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 1998. 4 Przykład różnego definiowania wartości uczciwość: (1) jestem uczciwy, więc nie kradnę i nie oszukuję, (2) jestem uczciwy, więc nie okradam swoich znajomych, (3) jestem uczciwy, ale dopuszczam kłamstwo i kradzież, jeśli nie zrobi to nikomu krzywdy, (4) jestem uczciwy, więc żyję w zgodzie z samym sobą, itp. Innym przykładem jest wartość rodzina. Dla jednego oznacza ośmiogodzinny dzień pracy i spędzanie reszty dnia z rodziną, a dla drugiego pracę ponad 70 godzin tygodniowo, by zapewnić rodzinie dodatnie życie.
że mogą one być jednoznacznie wcielone w życie. Zatem zarządzanie przez wartości polega nie tylko na posiadaniu zgodnego systemu głównych wartości, ale także zgodnej ich interpretacji. Brak jednoznaczności definicyjnej wartości prowadzi w konsekwencji do tego, że poszczególni pracownicy nie są pewni jak wykonywać swoje zadania. W obawie przed narażeniem boją się zapytać, a przez to organizacja marnuje czas, decyzje są opóźniane, pojawiają się konflikty, a w efekcie spada poziom motywacji do wykonywania zadań. Natomiast dla nowych pracowników oznacza to więcej czasu na poznanie kultury firmy. Definiowanie wartości może i powinno być różne w zależności od tego, kogo one dotyczą 5. Polega ono na znalezieniu odpowiedzi na pytanie Co dana wartość oznacza w naszej organizacji. Odpowiedź ta powinna być powiązania z konkretnymi zachowaniami przypisanymi do danej wartości. Co więcej, zdolność organizacji do trwania i rozwoju (do zmiany) uwarunkowana jest zdolnością do redefiniowania jej wartości tak, by były one zgodne z realiami rynkowymi 6. Sprawdzenie, czy wartości organizacji nie zdezaktualizowały się można przeprowadzić za pomocą szeregu pytań 7 : 1. Czy dana wartość jest korzystna dla wzrostu organizacji i jednostki? 2. Czy dana wartość jest jasno zdefiniowana? 3. Czy dana wartość zachęca ludzi do osiągnięcia ich potencjału, do rozwoju? 4. Czy dana wartość jest oparta na zaufaniu? 5. Czy zachowania przypisane do danej wartości dają efektywne rezultaty? 6. Czy dana wartość zaspokaja potrzeby i pragnienia ludzi i organizacji? 7. Czy dana wartość bierze pod uwagę dłuższy okres? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi jak często należy redefiniować wartości, ale symptomem, że należy to zrobić może być stagnacja firmy, brak efektywności działania, wypalenie pracowników i kierownictwa czy też brak realizacji celów strategicznych. Do tych symptomów można także zaliczyć złą komunikację między kierownictwem, a pracownikami, co prowadzi do spadku zaufania do kadry kierowniczej, pesymizmu w działaniu i nikłej motywacji do pracy w firmie 8. Efektem finalnym rozwoju wartości firmy jest ich spisanie. Daje to podstawę do rozpoczęcia działań związanych z ich komunikowaniem. 5 Przykładowo dla akcjonariuszy szczerość oznacza przedstawienie rzetelnych raportów zwierających wyniki finansowe firmy. Dla pracowników szczerość oznacza bespośrednie i otwarte relacje z przełożonymi, także w procesie oceny. A dla klientów szczerość będzie objawiała się działaniem zgodnie z wcześniejszymi obietnicami (np. reklamą). 6 A. Stachowicz-Stanusch, op. cit., Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s. 70. 7 K. Hultman, B. Gellerman, Balancing Individual and Organisational Values. Walking the Tightrope to Success, Jossey-Bass Publishing, Pfeiffer 2002, s. 104. 8 A. Malphurs, Values-Driven Leadership. Discovering and Developing Your Core Values for Ministry, Baker Books Publishing, 1997, s. 83-84.
Najbardziej skutecznym sposobem komunikowania wartości jest postępowanie naczelnego kierownictwa. Jest to pierwszy krok do podjęcia takiego zobowiązania przez pozostałych pracowników. Kolejnym narzędziem komunikowania wartości jest spisanie ich w formie deklaracji. Pozwala to w przypadku podejmowania konkretnych działań i decyzji sprawdzać, czy są one zgodne z deklarowanymi wartościami. Warto też przy komunikowaniu wartości zadbać o odpowiedni język i wprowadzenie do niego słownictwa związanego z owymi wartościami. Komunikowanie wartości może pojawiać się w publikacjach firmowych, broszurach, raportach rocznych, gazetkach firmowych, itp., ale także w różnego rodzaju opowieściach i historiach przekazywanych z ust do ust. Komunikowanie wartości może też następować poprzez odwoływanie się do konkretnych wzorów i modeli kulturowych 9 oraz symboliki (sposób ubierania się, wystrój wnętrz, architektura pomieszczeń, itp.). Komunikowanie wartości nie wystarczy jednak, by pracownicy ich przestrzegali. Należy zadbać więc o to, by chcieli to robić. W tym celu potrzebni się w organizacji liderzy, którzy pomogą pracownikom zrozumieć główne wartości, uwierzyć, dlaczego są one ważne, stosować i prezentować wartości, a także wzmacniać je i utrwalać. Instytucjonalizacja zmian przebiega kilkuetapowo. Po pierwsze wymagane jest zaangażowanie naczelnej kadry kierowniczej. Potem należy dostosować strukturę organizacyjną do działania organizacji zgodnie z przyjętymi wartościami. Pojawia się także konieczność sprecyzowania standardów działania odnoszących się do poszczególnych wartości. Za standardami zachowań powinny iść systemy wspierające osiąganie tych standardów. Ważnym elementem są także ludzie. Należy zwrócić szczególną uwagę na proces rekrutacji i selekcji (zatrudnianie ludzi o określonych cechach osobowościowych i podstawowych umiejętnościach koniecznych do wdrożenia wymaganych wartości), proces szkolenia (by nowi pracownicy zrozumieli ważność wartości), motywowanie (łączenie formalnych i nieformalnych nagród z działaniami zgodnymi z wartościami) oraz kontrolę (systematyczne monitorowanie, nadzór i ocenę poziomu zgodności działań i zachowań podejmowanych przez pracowników z ustalonymi wartościami). U podstaw zarządzania przez wartości leżą tzw. megawartości (zwane inaczej podstawowymi założeniami kulturowymi). Jest to zbiór właściwych danemu przedsiębiorstwu zasad działania, trwale osadzający je w rzeczywistości. Megawartości są niezmienne w czasie i dają podwaliny pod kulturę organizacyjną i wynikające z niej tzw. wartości pośrednie 9 Przykładem takiego wzorca może być np. średniowieczny rycerz, święty czy szlachcic lub dżentelmen.
(operacyjne), które ewoluują wraz z kulturą 10. Megawartości sprzyjają więc przetrwaniu organizacji w warunkach zmieniającego się otoczenia (funkcja zewnętrzna) oraz budowaniu wewnętrznego ładu w przedsiębiorstwie (funkcja wewnętrzna). W zakresie przetrwania przedsiębiorstwa megawartości w szczególności ułatwiają pracownikom zrozumienie tego, dzięki czemu przedsiębiorstwo działa i ma działać w przyszłości oraz sprzyjają zachowaniu ciągłości organizacji. Zaś w zakresie budowania wewnętrznego ładu przedsiębiorstwa megawartości redukują niepewność zachowań organizacyjnych oraz pełnią rolę spoiwa łączącego przedsiębiorstwo w całość 11. W tym kontekście megawartości stanowią podwaliny nie tylko pod kulturę organizacyjną, ale także pod strategię, styl zarządzania i strukturę organizacyjną. Są najbardziej trwałym aspektem przedsiębiorstwa 12 i stanowią fundamentalny składnik jego tożsamości organizacyjnej. Megawartości uświadamiają pracownikom wzorce zachowań, ułatwiające odpowiedź na pytanie o sens istnienia i sens przyszłości organizacji, jak również nadają przedsiębiorstwu status nieprzemijającej firmy. Megawartości budują zaangażowanie w organizacji, choć nie jest to proces szybki i prosty. Jeśli mają być one autentyczne, muszą być właściwie sformułowane 13. Trzeba też zgodnie z nimi realizować wszystkie działania, w których uczestniczą ludzi od ich zatrudnienia, poprzez motywowanie, oceny, aż po zwalnianie. Zbiór reguł postępowania zawierający podstawowe wartości organizacyjne można znaleźć w tzw. kodeksie etycznym istniejącym w niektórych organizacjach. Zarządzanie przez wartości stanowi swoistego rodzaju dziedzictwo kulturowe organizacji, które może być przekazywane kolejnym jej uczestnikom. Jest elementem integrującym pracowników z przedsiębiorstwem, wpływa na ich motywację, a także przyciąga potencjalnych kandydatów do pracy. Z drugiej zaś strony zarządzanie przez wartości jest dźwignią wspomagającą zarządzanie zmianami i zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. A wszystko to razem prowadzi do większej zyskowności firmy. W tym kontekście korzyści z zarządzania przez wartości są bardzo zbliżone do tych, jakie otrzymuje organizacja decydująca się na spójny system zarządzania tożsamością. 10 M. Hopej, Nadrzędne wartości przedsiębiorstwa, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, Nr 5, 2005, s. 14. 11 G. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000. 12 J.C. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlepszych firm, SPM Project, 2003. 13 P.M. Lencioni, Niech wartości naprawdę coś znaczą, Harvard Business Review, maj 2004.